文_本刊記者 王雨佳 呂泓霖 編輯_房煜

在上海張江高科科技園園區北側，有三座小樓，是壹藥網的總部。這里距離1號店在張江的辦公樓僅一墻之隔。壹藥網是中國第一批獲得國家食品藥品監督管理局頒發的《互聯網藥品交易許可證》的合法網上藥店。成立于2010年7月。2015年8月6日，壹藥網CEO陳華對外確認這是他在壹藥網工作的最后一天，幾天前，壹藥網董事長于剛剛召開全體員工大會，宣布回歸。

最近一個月，于剛連續成為張江科技園內兩家公司換帥的主角，只是一出一進，角色不同。2015年7月14日，隨著大股東沃爾瑪全資并購1號店，于剛和劉峻嶺作為1號店的創始人，清退所有股份，確認離職。曾經說出“像愛護自己眼睛一樣愛護1號店品牌”的于剛，創業未半，就失去了對1號店的控制力，也只有另擇出路繼續其創業之旅。從1號店到壹藥網，于剛的電商情結沒有變，只是這一次，從阿拉伯數字1變成了大寫的壹，從悲情男主角變成了超人歸來。

如今的于剛，已經不是7年前那個為了推廣1號店，只能帶著太太站在地鐵口發傳單的人，而是手握大筆資本的真正資本家——壹藥網曾是1號店的一個頻道，沃爾瑪控股時，于剛和劉峻嶺從1號店收購過來，與1號店沒有任何股權關系。至今，壹藥網已經獨立融資數輪，于剛和劉峻嶺始終掌握控制權。除了壹藥網，近日，于剛個人又以2000萬美元入股香港上市公司卓爾發展。這樣大手筆的布局，于剛絕對不差錢。

在中國，從一個職業經理人到真正的資本家需要幾個步驟？于剛的逆襲，只用了1個月嗎？事實并非如此，從2008年至今，他用了整整7年。

借力1號店，于剛在50歲的知天命之年實現了人生逆襲。但是，他一手創立的1號店，并未能完成同樣的逆襲。如果我們把劉強東的京東和馬云的淘寶視作中國電商第一陣營，那么之后的于剛（1號店）、王治全（庫巴網）、卜廣齊（易迅網）這些2006年之后出現的后來者都曾經試圖沖擊或者接近第一陣營，但最終功敗垂成，創始人最終都賣掉公司掛印而去。在過去的7年里，1號店甚至沒能成為一個全國性的平臺，也未能在它一手創立的網上超市這一商業模式上建構足夠的壁壘。

相對于今日諸多草根創業者，于剛和其伙伴劉峻嶺都有著顯赫的世界500強的高管履歷，其見識與資源不可同日而語。亦不能說于剛不努力或無心戀戰，于剛對1號店的珍視溢于言表。據一位員工回憶，于剛某次見一位客人，說到興起時，他打開自己的柜子，拿出里面收藏的1號店從創業時起所有不同版本的傳單，一張一張拿給來人看。

只是，當于剛從1號店離開的時候，不知道他是否還會將這些傳單一同帶走？

1號店對于中國電商的價值在于它開創了一種新的模式，然而自誕生之后，1號店就一直步履蹣跚，從未放足狂奔過，究竟是誰給1號店套上了枷鎖？為何經歷顯赫的于剛沒能帶1號店突出巨頭的重圍？如果時光重來，1號店是否有機會成為京東那樣的標桿公司，抑或這樣的機會從未存在過？《中國企業家》記者數次前往上海，試圖一探究竟。

黯然謝幕

7月15日，在于剛和劉峻嶺離職之后，上海浦東嘉里城1號店總部，他們兩人的照片仍然貼在公司墻壁上，兩人一起做的1號店未來規劃的方形框架一直到2021年，而2014年之后的規劃還空白著——斯人已去，1號店的未來，也許和他們兩人再也沒有瓜葛。

于剛和劉峻嶺的離去，引發外界對1號店的關注之余，對于其業績的質疑亦隨之而來。

2015年1月1日，與往年一樣，1號店的員工們收到了于剛發出的郵件，然而，和過去不同的是，郵件并沒有提及上一年的“企業運營指標”。2014年，郵件上出現的2013年交易額是115億元，同比增長69.6%。

“2014年設定的目標是250億交易額，但是，目標并沒有達成。”1號店員工小李（化名）跟《中國企業家》記者一邊聊天，一邊在和新東家商量入職時間。沃爾瑪正在對小李所在部門進行財務上的核查，他的離職時間至今還不能確定。

2014年是個分水嶺，2010年以后進入電商行業的巨額資本利用4年時間結束了行業群雄逐鹿的混亂局面，劃定了行業格局。互聯網強者恒強的馬太效應發揮得淋漓盡致，流量、資本、人才等資源迅速集中，一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有了結局：馬云、劉強東先后以上市完成王者加冕；而陳年、卜廣齊……這些曾經風光無限的名字已經很少被提及。

當中國雙寡頭的電商平臺格局被認為短期內很難撼動時，這實際上使得中國的二線電商品牌已經處于一個非常尷尬的地位，上攻已經不可能，只能退守，例如當當就采取了收縮品類的方式來鞏固陣地。

但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，劉強東的宿遷同鄉，原京東IT采銷部負責人孫加明就被劉強東調去負責日用百貨品類——釋放的信號很明顯：京東的主品類3C和大家電增速放緩，劉強東派自己最得力的干將做日用百貨，是要在這個品類發力了。

這時，1號店作為該品類最強的競爭對手已經進入了京東的視線。在對1號店做了研究之后，京東方面發現，1號店食品中的王牌產品是進口牛奶。“牛奶復購率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”這從1號店也可以獲得印證，1號店副總裁楊平告訴《中國企業家》，時至今日，“1號店每天都要進口上百個集裝箱的牛奶。”

但是，這樣1號店引以為豪的優勢品類，也終于碰到了對手更為兇狠的絞殺。要做牛奶配送，京東倉儲配送方面的人首先反對，說做不了。因為牛奶保質期短，而且不耐擠壓，京東必須為之提供相應的倉庫和配送體系，孫加明馬上寫了郵件給劉強東，幾分鐘后，劉強東一封郵件發給倉儲和配送：“沒有不能做，必須要能做，做不了就走人。”京東就以這樣的不計成本的姿態殺入了食品和日用百貨品類。

電商的成本主要就在用戶獲取和倉儲配送兩塊，京東財報顯示，截至2015年3月，年度活躍用戶數為1.052億；而截至2015年1月，1號店的注冊用戶是9000萬，活躍用戶數應該在5000萬左右。同時，京東自建物流，平均客單價是500-1000元，客單價越高，京東物流成本就越低，而1號店的平均客單價只有100-200元。兩者的成本，高下立現。

更重要的是，1號店面對的是一個已經完成IPO，有強大資本支持的對手，國內某著名零售商的電商負責人也指出：“1號店的資本支持顯然不如京東。”

雪上加霜的是，到2015年，1號店的競爭對手名單一下子長了不少，大潤發、家樂福等手握供應商資源的巨頭也都在發力電商。食品和日用百貨是1號店的核心品類，在這樣白熱化的競爭中，1號店“壓力山大”。

不知道那時于剛是否已經意識到了，這或許是自己在中國電商最高競技場的最后一戰，也是他證明自己最后的機會，因此，他給予了強硬的回擊。在京東玩慣了的價格戰緊逼之下，2014年全年，1號店在其覆蓋的主要區域：長三角、京津冀、珠三角做了大量的市場投放和促銷，城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿了姚晨張弓搭箭的促銷廣告。有業內人士披露，2014年1號店的市場營銷費用不低于10億元，“高于行業平均值的市場投放并沒有達到預期的效果，2014全年1號店的交易額不會超過200億。”來自上海電商行業的劉先生（化名）告訴《中國企業家》。

即便如此，2015年，于剛還公開表示，價格策略是1號店2015年的主要策略，“剁手價”、“1貴就賠”、“低50”是三大標簽。

但是，這時的血性或許來得太晚了，此時的于剛已如放出的風箏，收不收線，決定權在后方資本的手里。2015年5月，沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國，于剛陪伴其左右，董公開宣布：“對1號店的投資感到滿意。”這一巧妙的外交辭令，令多數人都未意識到后來的變數。僅僅兩個月后，沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權，宣布對兩位創始人就地解職，然后全資控股1號店。這說明，沃爾瑪確實對“這筆投資”感到滿意。

最難做的電商

于剛究竟是什么時候失去扭轉乾坤的機會的？

“今天這樣的結果，是幾年前種下的因。電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，這些實力不行，再多的市場投放和促銷價格戰，都只是短期行為，就算業績數字好看，也沒有多大意義。”1號店離職高管陳先生認為，1號店如今的表現，都是1號店創業時期埋下的基因。

更無情的判斷是，于剛的1號店從一開始就不會成功。上海一家著名消費品公司的渠道經理就認為，1號店的模式太超前。“1號店出現的時候（2008年），主打消費品，消費品的特點就在于消費的即時性，所以渠道非常分散，而且那時線下的消費品渠道還很強，這和京東面臨的格局完全不同。”在他看來，京東出現時，國美蘇寧已經完成了線下渠道的聚合，劉強東只要打敗國美蘇寧，既得天下，但消費品完全不是這么回事。

時至今日，即使是京東、天貓也是最后進入網上超市這個類別，因為其公認標準化低，供應鏈管理難度高。那么于剛為何一開始就知難而上？

兩位創業者的過去履歷讓他們足夠自信，曾被媒體稱為“高富帥”的劉峻嶺，留學澳洲，曾是戴爾中國區總裁，負責中國區銷售。而于剛是戴爾全球采購副總裁，負責亞太區百億美元的采購。2008年，劉峻嶺先找到于剛一起創業，兩人一拍即合。創業項目方面，兩人都認為電子商務是趨勢。2008年，淘寶已經打敗了易趣，做平臺投入太大，兩人都想做自營，自己掌握采銷。而標準化，易配送的品類上，3C有了京東和新蛋中國，圖書有了當當。兩人最終選擇食品飲料和快消品，主要考慮是品類上的差異化。

2008年初，在上海張江的一處簡陋的辦公室里，于剛和劉峻嶺這兩個外企金領開始創業。1號店上線之初，已經50歲的于剛帶著太太，站在地鐵站向來往的路人發送1號店的宣傳單，有了訂單之后，因為沒有貨源，他們只能去大賣場采購，再自己填好快遞單發給用戶。

創業之初，于剛走過不少彎路：他曾花了3個多月去做目錄營銷，結果燒掉100萬元只等來20個訂單。剛開始選倉庫的時候，于剛對面積問題考慮不足，造成2009年就爆倉6次。“于剛是運籌學的專家，不是零售業出來的，他想做網上商超，因為他覺得他能借助技術的力量管理龐大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亞馬遜和戴爾的經驗沒有太大價值。但是，他們做的非常努力。”前述離職高管陳先生說。

在大力投入之下，1號店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1號店員工接近100人，每天都有了300單左右的訂單。但是，食品飲料和快消品的特質也馬上顯露出來：SKU多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。其中客單價低成為致命傷。

“電商想盈利，主要辦法有提升規模，提升平均客單價，最大程度降低物流成本。選食品切入電商為什么特別難做？食品粘性好，能引流，但是也許熬不到形成規模、擴充其它品類提升客單價的時候，企業就已經死了：1號店的平均客單價100塊，一個訂單中物流成本就要占到20%，每一單都虧損。而同期的新蛋中國，平均客單價1000-1400塊，每單物流成本只占5%。”前述上海電商行業劉先生回憶，他在2010年8月第一財經的《中國經營者》節目中第一次看到于剛，記得于剛說“如果用戶需要，一包鹽我們也要送到家”，他的第一反應是：“這人瘋了，這種賠錢生意怎么做得下去？”

低客單價成了1號店的死穴，直至于剛離開時，這個問題仍舊沒有很好的解決。2015年初，在1號店自營物流覆蓋的長三角、京津冀等地區，免郵價格從99元降至58元。反觀京東：在2015年4月2日，除了鉆石會員之外，其他用戶購買京東自營商品單筆免郵價格從59元升至79元。1號店開始以調低包郵價刺激用戶購買的時候，京東對平臺的粘性表現出了更大的信心。

不愿燒錢的后臺老板

1號店最初的啟動資金數千萬元，都是于剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導致了1號店后來的尷尬，它或許創造了電商圈創始人最快失去控制權的紀錄。2010年5月，深圳平安用8000萬元的代價換得1號店80%的股權，彼時1號店創業還不到24個月，于剛又回到了職業經理人的角色。

中國平安控股之后，1號店的命運已經注定——一家與零售風馬牛不相及的大股東，不可能為了1號店，在日后刀刀見血的電商資本競賽中真的燒錢。

更令人吃驚的，是1號店估值之低，按照此投資比例，頂著中國第一網上超市光環的1號店，估值不過區區1億元。這一切是如何發生的？

據知情人回憶，當時于剛和劉峻嶺的幾千萬資金眼看要燒完了，他們必須尋找投資了——因為缺乏對行業和所選品類足夠的認識，兩人最初就沒有對資金來源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危機的影響，VC們對中國電商已經有了自己的判斷。“電商這個行業是贏者通吃，對VC來講，投的就是領頭羊，最多投前兩名。中國有兩個模式，平臺就是淘寶，自營的就是京東，當時的1號店根本排不上號。”身處上海的零售業專家丁利國對《中國企業家》如是說，“電商是燒錢的比賽，沒VC投，蘇寧用自己的錢，當當去美國上市融資，1號店只能找平安這樣的投資人，得活下去啊。”

“2009年年中，于剛和劉峻嶺決定接受中國平安的條件，以1號店80%股權換來8000萬。此時，1號店沒有彈盡糧絕，自有資金還能再燒幾個月，但是于剛怕團隊人心渙散，怕自己辛辛苦苦做起來的1號店就這樣完了，他愛惜自己的羽毛，不愿意接受失敗。“再熬幾個月，說不定就有VC來做財務投資了，但于剛沒有這種賭性。”陳先生說。

2010年是1號店命運的重要轉折點：創始人喪失了公司的控制權，大股東成了一家國有企業。眾所周知，在公司上市之前，創業團隊擁有控制權，才有動力拼命地把公司做好。當投資方占股80%，創始人已經無法掌控局面。

“一個國有企業占到了80%的股權，已經決定了這家公司的命運。和西方VC敢于燒錢的風格不同，中國的國有企業異常謹慎，平安控股之后1號店沒有太大的動靜。這個行業，8000萬能做什么事兒？你看京東融了多少錢，都是十億美元級別的。”談及此事，丁利國的語氣頗為惋惜。

無論如何，平安的資金幫助了困境中的1號店，此時的1號店，其實正在迎來發展歷程上的第一次飛躍，當年銷售額一下子躥到了8億多元。而同在上海的網上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉。有了資金和前期對客戶體驗的重視——食品的優點也體現出來，復購率高，用戶粘性好，2010年的1號店開始高速增長，到了2010年7月店慶的時候，1號店的訂單量達到了每天4000單，是去年同期的10倍。

然而，當時的平安已經在為1號店尋求買家。平安之后，為什么是沃爾瑪？

因為平安不是VC，無法接受電商這個不斷燒錢的游戲，平安想要全身而退，唯一的辦法就是賣給下一個接盤者。但1號店彼時的行業排名連自營電商的前10都進不來，“很難賣給VC，京東那邊已經那么多資金投下去了，誰敢接？VC投第二名都會非常謹慎，何況1號店還不是第二名。所以那個時候1號店的命運已經注定了，平安一定是找產業資本。產業資本和VC的思路不一樣，首先要看什么時候盈利，這個操作方法跟電商差別很大。”丁利國回憶。

2011年，在中國謀求更大發展的沃爾瑪開始盯上了1號店，據1號店高管回憶，那時雙方的高層互動就已經開始。對于接盤者，“我只能說，沃爾瑪是出價最高的，其它無可奉告。”當時1號店負責此事的員工之一告訴《中國企業家》。無論如何，經歷了各種糾結博弈，2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。同時，沃爾瑪向1號店派駐了大量總監級別的高管。

戰略迷途

這時的1號店也走到了一個戰略十字路口，這個十字路口也是中國成規模的電商企業都會碰到的，那就是在垂直品類建立了一定基礎和口碑之后，下一步是進行區域的規模化擴張，還是品類的規模擴張？

時任1號店CTO的韓軍認為，1號店首先應該以食品飲料、快消品為基礎，堅持網上商超定位，鋪設全國性的倉儲物流體系，再利用食品的引流效應擴充其它品類，當客單價提升，訂單規模足夠大，物流成本就能下降，再做開放平臺，盈利在未來，這是一條通向獨立電商巨頭的路徑；而于剛流露出的，是缺乏賭性的理智：他覺得地域擴張風險太大，認為應該先擴充品類。由于爭論始終存在，當年的1號店，這兩種思路齊頭并進：地域上進入北京和廣東，品類從5萬種擴充到10萬種，開始做醫藥和汽車配件。

在離職前三個月，于剛和沃爾瑪CEO董梅倫還曾一同在媒體前面亮相，力證雙方“親密無間”，董梅倫表示，沃爾瑪對1號店的投資感到滿意

“沃爾瑪入股之后，負責投資并購的人第一次開會就說，以后的目標就是減少虧損。”陳先生說，“這意味著地域擴張、成為全國性巨頭的目標，徹底變為不可能。”

對于電商而言，地域擴張意味著燒錢：倉儲、配送的建設花費的都是真金白銀，京東自2007年開始，就將一大部分融資花在此處，才有了后來的平臺地位。而京東的主品類3C，以及后來的圖書，在倉儲配送方面，都屬于長半徑商品：易儲存，易運輸。而1號店主品類是食品和快消品，保質期短，不易配送，1號店想做全國網絡，需要比京東更多的資本，但是，對長遠發展有利：用戶基數大了，后期再擴品類，做第三方平臺都更有優勢。相比之下，品類擴張的成本低得多：增加一些供應商，多一個品類，讓現有用戶重復購買，就能快速提升客單價，然而，對長遠發展不利。

“1號店對于北方市場的拓展有些晚了，當時京東是3C為主，而且北方沒有做得非常精細的線下零售商，主要是地方性超市占主流，1號店是有機會的，但是他們并沒有抓住機會。”某零售業巨頭的高管何先生說。

就這樣，減少虧損、地域擴張保守，沃爾瑪的入股給1號店又戴上了兩重枷鎖。由于于剛在截稿期內未回復本刊采訪要求，所以本刊無法確認于剛本人如今對這一戰略選擇的態度，是否有不同當年的看法。

沃爾瑪的保守顯而易見。自2011年至今，在倉儲物流方面，1號店的資本投入確實有限，其自營有300萬SKU，而全國的倉庫只有不到30萬平方米。相形之下，一向以精打細算聞名、同樣來自美國的亞馬遜中國起碼還擁有90萬平米倉庫，在倉儲方面一向大手筆的京東則擁有150萬平方米的倉庫。

1號店延續了沃爾瑪中國的風格，大量租用倉庫——打個比方就像租來的房子，誰會愿意精裝修呢？“租用倉庫導致1號店倉庫的自動化設施的使用并不高。”知情人透露，這直接制約了1號店供應鏈的自動化的水平。

在沃爾瑪的資本控制和戰略的雙重枷鎖之下，1號店創始團隊仍然在努力周旋。從2011年開始，1號店開始有了一定規模，于剛在亞馬遜和戴爾的經驗開始發揮作用，他招進了一些倉儲和配送方面的專業人才，用一地多倉等方式，想盡辦法降低庫存周轉天數，提升運營效率；同時，于剛對用戶體驗始終非常重視，用有限的資本在長三角、京津冀、珠三角三個核心區自建物流。如今，這三個區域70%以上的物流是1號店自有團隊承擔。

最終，正是沃爾瑪要求減少虧損的目標，鑄成了本文前述的結果：電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，1號店這些方面的護城河始終只在上海地區存在，其擴充品類、搭建的第三方平臺，也只能基于有限的區域和有限的用戶。

給予1號店有限的資本和減少虧損的目標，因為沃爾瑪對1號店的定位是：鏈接者，而非顛覆者。

歸去來兮

“當沃爾瑪不斷追加投資，明眼人都知道，于剛的離職只是時間問題。”陳先生說。

從沃爾瑪的角度，做電商，目的肯定不是打造第二個京東，那會培養用戶全新消費習慣，其線下門店將徹底被淘汰。沃爾瑪的期待，是鏈接線上線下。

“沃爾瑪想把1號店做成一個全國的電商網絡，網絡跟實體店對接，比如，有些城市不到十萬人，開一個大店不劃算，就開一個小店，4000平方米，做成線上線下結合的體驗店——店小不意味著東西少，到1號店上買，線下作為提貨點和售后服務的場所。這個體系很復雜，但是美國已經做得很成熟了。另一方面，在一線二線城市，沃爾瑪用自己的國際供應鏈做進口商品。進口商品，地級鄉鎮門店與線上結合，這是沃爾瑪收購1號店之后的大算盤。”丁利國說，“要做這個事情，沃爾瑪一定要全盤控制1號店，肯定不會讓1號店像京東那樣去做。以后的事情，沃爾瑪肯定會讓自己的人去做。”

當然，沃爾瑪對1號店的整合也需要時間。從2012年到2014年，1號店原有員工感受最深的是：公司里人群開始分類。“沃爾瑪進來之后，總監級別的會議，再也沒有在6點以后開過，他們不想加班。”陳先生回憶起2010年7月大促時候的情景，供應鏈負責人的電話時常在深夜兩點響起。

于剛何等精明，不會不知道沃爾瑪的意圖——自己注定要離開。有離職員工回憶，2013年，于剛在內部做培訓，講創業精神，整個課堂沒有一個副總裁級別的人參加，還有高管對其團隊說：有什么好聽的？都是那些老掉牙的故事。

“既然自己注定要離開，起碼在股權套現的時候要有一個好的價格，于剛知道自己要什么，在2012年之后仍然盡力希望把1號店的營收沖高一些——在沃爾瑪和于剛之間，也經歷了個漫長的討價還價。”前述上海電商行業高管劉先生說。

從2012年到2014年，于剛的同仁們身上演繹的故事是：2012年王治全從國美離職，2014年卜廣齊從騰訊離職。很快，兩人都以賣掉公司的錢作為資本，再次創業。2015年，同樣的故事在于剛身上重現。有趣的是，于剛的公司，前綴都是數字“1”，卜廣齊的公司，前綴都有漢字“易”，比如易迅和O2O點菜應用易指饞。無論如何，于剛離開1號店之后大手筆的布局，顯示了他的實力——有實力，就不會讓壹藥網的控制權旁落。

提起于剛，見過他的人對《中國企業家》記者的評價大多是：“學者”、“腦子聰明”、“風度翩翩”、“精英氣質”。于剛的背景帶著耀眼的光環：沃頓商學院博士，先在美國教書，后歷任亞馬遜全球供應鏈副總裁、戴爾全球采購副總裁。“在第一次聽過于剛的演講后，我真想喊他一聲于教授。”一位1號店在職員工調侃說。然而，在中國電商發展的過去十年，決定市場游戲規則的，恰恰是那些狼性和賭性十足的草莽英雄。是參加了三次高考，當過導游的馬云；是開餐館失敗，在中關村擺攤賣過刻錄機的劉強東；于教授身處這樣的江湖，注定有些生不逢時。

于剛創業時期已是知天命之年，他身上的諸多光環也注定他只能延續它們，而不能失敗。因此，哪怕控制權旁落，哪怕公司發展偏離了軌道，自己做的公司，含著淚也要讓它活下去——何況，經過這7年的辛苦，于剛也積累了大量資本，自己的人生還是走著上坡路，即便1號店創業未半，于剛還有下半場。