考拉變成“試金石”，1號店做“小白鼠”

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編輯導(dǎo)語：在激烈競爭的情況下，各大電商平臺紛紛推出了專屬會(huì)員，打造了“電商+會(huì)員”模式。如今考拉代購和1號店也要建設(shè)會(huì)員體系，這個(gè)模式會(huì)給二者帶來怎樣的轉(zhuǎn)變呢？我們來看看本文作者的分析。

考拉變成“試金石”，1號店做“小白鼠”

近期，似乎京東、淘寶都想在“電商+會(huì)員”模式上再加一把柴。

7月1日，京東將旗下電商購物平臺“1號店”的名稱變更為“1號會(huì)員店”，開始全新版本的“灰度測試”，似是在踐行徐雷之前提過的“會(huì)員電商”。

阿里旗下的“考拉海購”也在7月21日披露了平臺最新動(dòng)態(tài)，表示即將進(jìn)行戰(zhàn)略升級，目前正在建設(shè)會(huì)員體系，將在原有跨境業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，深耕會(huì)員電商。

1號店和考拉海購要做的會(huì)員電商，與京東、阿里已經(jīng)有的Plus會(huì)員、88VIP會(huì)員有何區(qū)別？這究竟是一種什么樣的模式，竟引得兩大電商巨頭先后下注？它們能幫企業(yè)賺到錢嗎？

或許，巨頭并不在意短期能否盈利。

一、挖掘現(xiàn)有用戶消費(fèi)潛力

電商行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入存量競爭時(shí)代，如何挖掘現(xiàn)有用戶消費(fèi)潛力，是各玩家最關(guān)注的問題。

有人利用微信、QQ等載體匯聚人氣，做社交電商；有人引入會(huì)員制，想篩選出一批高凈值用戶。

這里的高凈值用戶，指的是那些消費(fèi)實(shí)力較強(qiáng)的中產(chǎn)階級。這些人在選擇商品方面，偏重質(zhì)量，價(jià)格敏感度較低，品牌忠誠度相對較高。

Costco就是靠向這群人提供極致購物服務(wù)，成為美國最大連鎖會(huì)員制公司的。

從某種程度上來說，Costco提供的不單是商品，而是一種只對會(huì)員開放的服務(wù)。消費(fèi)者只有支付會(huì)員費(fèi)成為會(huì)員后，才能入場或攜帶親友入場，享受場內(nèi)優(yōu)質(zhì)、低價(jià)以及SKU（庫存量單位）4000件左右的商品。

所以，傳統(tǒng)零售商與Costco之間的最明顯的差別就在于：前者以賺取商品差價(jià)為主要盈利來源，它需要消費(fèi)者頻繁購買商品；而Costco追求的是不斷增長、續(xù)簽的會(huì)員規(guī)模，“會(huì)員費(fèi)”是其主要收入渠道，這就是“會(huì)員電商模式”的核心。

在國內(nèi)，傳統(tǒng)零售已人滿為患，很多企業(yè)都想復(fù)制Costco模式，殺出一條血路。

不過，國內(nèi)企業(yè)切入會(huì)員電商模式的時(shí)間較晚，國人的付費(fèi)習(xí)慣、收入水平也與國外相差較大，以至于Costco模式遲遲沒有跑通。哪怕去年Costco親自下場，落戶首選地也是中產(chǎn)階級較為密集的上海閔行區(qū)，該模式對環(huán)境的依賴性可見一斑。

當(dāng)原生的會(huì)員電商模式無法在國內(nèi)落地生根時(shí)，Costco的中國擁躉們想出了因地制宜的辦法——將Costco模式分拆出“會(huì)員制”、“性價(jià)比”、“精選SKU”三大特質(zhì)分別模仿。

國內(nèi)鮮有玩家學(xué)習(xí)Costco的精選SKU特質(zhì)，而會(huì)員制是它們借鑒最多的。

Costco會(huì)員制特質(zhì)常被人拿來與Amazon的會(huì)員制比較，兩者都以向會(huì)員提供服務(wù)形成壁壘。不過從目的上來說，Amazon是想拉動(dòng)更多消費(fèi)，而Costco要的是持續(xù)增長的會(huì)員費(fèi)。

這就分化出會(huì)員制的兩大陣營：開發(fā)留存用戶和用口碑吸引新用戶。

Amazon這樣的綜合電商平臺會(huì)員制模式，其核心是挖掘消費(fèi)力，即通過增加各方面的會(huì)員權(quán)益，加強(qiáng)用戶粘性的同時(shí)，還能為生態(tài)內(nèi)的其他部分帶去流量，多維度挖掘市場的消費(fèi)潛力。

2018年內(nèi)，阿里88VIP會(huì)員去到優(yōu)酷、餓了么和淘票票的新用戶占比分別達(dá)到了38%、32%與27%，其聯(lián)動(dòng)效應(yīng)可見一斑。

雖然目前國內(nèi)還沒有真正意義上的會(huì)員電商，但不乏掛著Costco會(huì)員制模式牌子的“偽會(huì)員電商平臺”，他們口中的“會(huì)員服務(wù)”概念，實(shí)際上的核心目的都是為了分銷而拉新。

去年5月，所謂“國內(nèi)會(huì)員電商第一股”云集登陸納斯達(dá)克，其采用的是S2b2C模式和三級分銷體制。

“自用省錢，分享賺錢”的理念吸引了大量的“寶媽”微商（占比超過80%），公司還圍繞這類群體向C2M轉(zhuǎn)變，著重發(fā)展母嬰、美妝領(lǐng)域。

母嬰產(chǎn)品注重質(zhì)量，消費(fèi)者價(jià)格敏感度較低，適合會(huì)員電商模式銷售；而美妝屬于快消品，利潤豐厚，分銷模式加上賦閑在家的“寶媽”群體，讓其社交裂變更加快速。

有這兩項(xiàng)疊加，才將云集送上納斯達(dá)克。

可見，對于國內(nèi)企業(yè)來說，會(huì)員電商不是做不起來，而是受限于售賣商品的品類，無法擴(kuò)大平臺影響和用戶規(guī)模。

如今，市面上的很多電商平臺，如京東PLUS會(huì)員、唯品會(huì)超級VIP、每日優(yōu)鮮優(yōu)享會(huì)員等，都是以開發(fā)留存用戶為主。

所以說，國內(nèi)會(huì)員電商領(lǐng)域還處于初級階段。

可即使是這樣，京東、阿里還要推出“1號會(huì)員店”和“考拉海購”走這條路，其選擇背后到底有著什么目的？

二、深入挖掘消費(fèi)潛能

頭部電商體量巨大，用戶眾多，但缺乏分類管理，將高凈值用戶和普通用戶混在一起，難以深入挖掘消費(fèi)潛能。

2005年，亞馬遜率先推出Prime會(huì)員，以增值服務(wù)建設(shè)會(huì)員體系，篩選高凈值用戶；再針對性分發(fā)信息，高效促交，令Prime會(huì)員年平均消費(fèi)達(dá)到2500美元，高出普通消費(fèi)者4倍有余。

亞馬遜的成績，激發(fā)了國內(nèi)電商平臺做會(huì)員制的熱情。

2015年之后，京東、唯品會(huì)、網(wǎng)易考拉、蘇寧易購、網(wǎng)易嚴(yán)選等平臺一個(gè)接一個(gè)的推出會(huì)員制度，設(shè)計(jì)簡單，從其定位上看，更傾向于增加用戶粘性。

阿里當(dāng)時(shí)在淘金幣基礎(chǔ)上推出的天貓T會(huì)員、淘寶V會(huì)員制度，都是不同的會(huì)員等級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由于規(guī)模龐大，整個(gè)平臺的生態(tài)聯(lián)動(dòng)周期長，篩選用戶與精準(zhǔn)服務(wù)還有很大空間。

于是2017年，逍遙子帶隊(duì)集合各分散業(yè)務(wù)線，啟動(dòng)了“淘氣值”項(xiàng)目，用系統(tǒng)動(dòng)態(tài)評分和復(fù)雜算法代替以往簡單的積分升級體系，用有升有降的淘氣值量化高凈值用戶。

緊接著，阿里就推出了嶄新的“一號工程”——88VIP。這套制度將1000淘氣值設(shè)置為一個(gè)門檻，入門者只需要88元就能成為會(huì)員，享受各種權(quán)益。如沒有達(dá)到要求，就需要888元購買。

十倍的價(jià)格差距將會(huì)員申請與淘寶消費(fèi)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，周密的算法和當(dāng)時(shí)的對外宣傳，都將88VIP服務(wù)對象明確指向了——“淘系高端用戶群體”。

如今，88VIP會(huì)員在淘寶、天貓等平臺的人均年消費(fèi)將近十萬，這一數(shù)字甚至超過了亞馬遜Prime會(huì)員。

京東、蘇寧、唯品會(huì)等電商平臺也緊跟阿里腳步，紛紛改進(jìn)會(huì)員體系。經(jīng)過多次迭代，初具規(guī)模。京東PLUS會(huì)員的在籍?dāng)?shù)量也在去年雙十一，達(dá)到1500萬。

前年，云集在上市前夕披露的付費(fèi)會(huì)員數(shù)量也不過900萬，阿里、京東的會(huì)員體量和消費(fèi)水平，已經(jīng)夠養(yǎng)活一個(gè)新平臺了，更何況一號店和考拉海購并不是“零基礎(chǔ)”的新平臺。

1號店開創(chuàng)了電子商務(wù)行業(yè)“網(wǎng)上超市”的先河，2013年實(shí)現(xiàn)115.4億元的銷售業(yè)績，成為國內(nèi)最大的B2C食品電商。

艾媒報(bào)告披露的2019年Q1榜單中，網(wǎng)易考拉也力壓天貓國際和海囤全球，以27.5%的市場占有率，第八次蟬聯(lián)跨境市場份額榜首。

這兩家平臺都曾在各自領(lǐng)域中獨(dú)占鰲頭，可隨即情況便發(fā)生了變化。

2016年，1號店被曾經(jīng)的對手京東收購，被“雪藏”4年。2019年9月，阿里也收購了網(wǎng)易考拉，撤掉了網(wǎng)易考拉原本的領(lǐng)導(dǎo)班子，換上天貓系高管。

一個(gè)業(yè)務(wù)窗口不需要兩個(gè)平臺，外來戶在某種程度上來說要面對的不僅僅是壓力。阿里、京東對考拉海購和1號店的冷處理，直到今年年初疫情爆發(fā)后，才慢慢回暖。

三、不同的定位

一個(gè)是做進(jìn)口商品的綜合電商，一個(gè)是主打“優(yōu)選商品+低價(jià)+次日達(dá)”的快消品超市。從定位上來說，考拉海購和1號店并不是同一類型。

1號店主營的商超商品單價(jià)低、利潤薄、運(yùn)費(fèi)成本高，在價(jià)格競爭激烈的當(dāng)下并不占據(jù)優(yōu)勢，前期虧損在所難免，這也是京東接手后對其冷處理的原因之一。

不過大眾消費(fèi)品抓住了“性價(jià)比”“會(huì)員制”兩大特質(zhì)，既吸引大量用戶，復(fù)購率也高，這正切合了Costco的商品屬性。

而考拉海購在新中產(chǎn)階級中的認(rèn)知度較高，原本便有一定的會(huì)員基礎(chǔ)，被阿里收購后，與支付寶聯(lián)名推出“考拉黑卡輕會(huì)員”，今年618的日均新開卡數(shù)量較平日提升近70%。

不過，以會(huì)員電商模式做進(jìn)口商品，高客單價(jià)背后，是龐大的前期成本投入。其中不僅包括商品成本，還有關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)以及進(jìn)口增值稅。國內(nèi)目前沒有這樣的成熟案例，考拉海購想做前鋒，難度不小。

就目前官方公開的資料來看，兩家的會(huì)員電商模式不會(huì)完全按照Costco來，甚至改變了會(huì)員電商的三大特性。

劉一曼說，會(huì)員電商不是雜貨鋪，其定位一定是精選。

Costco的SKU一般控制在4000左右，每個(gè)品類都只有兩三個(gè)消費(fèi)者購買較集中的精選品牌。這不僅讓用戶更容易選擇，減少了貨架及倉庫管理壓力，還因?yàn)椴少徚看笄壹校沟闷脚_方在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，擁有更大話語權(quán)。

好處明顯，但考拉海購在實(shí)際操作上卻是另一種想法。

2019年12月10日，考拉海購公布“千萬‘星’計(jì)劃”，準(zhǔn)備引入1萬個(gè)商家和1000萬件商品。1號店可銷售的SKU，也早在2013年就達(dá)到了340萬種，覆蓋了食品飲料、生鮮等14個(gè)品類。

另外，在會(huì)員門檻設(shè)置上，考拉海購也更加開放。不僅服務(wù)于會(huì)員及其親友，對非會(huì)員也同樣開放，只是普通消費(fèi)者無法享受會(huì)員專屬的低價(jià)折扣等相關(guān)權(quán)益。

在會(huì)員電商體系中，選品控制就是一種服務(wù)，非會(huì)員享受的福利越多，人們成為會(huì)員的渴望便會(huì)隨之降低。考拉做法不僅有違會(huì)員電商的SKU控制，還加重了后續(xù)服務(wù)和成本的壓力。

Costco在這方面把控很嚴(yán)，商場只對會(huì)員開放。此舉不僅方便平臺更好的針對會(huì)員需求，完善會(huì)員體系和商品選品，提供定制化服務(wù)，還能提升整體質(zhì)量，促使其向C2M領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。

2018年Costco財(cái)報(bào)顯示，其4500多萬會(huì)員帶來的會(huì)費(fèi)收入是31.42億美金，占總收入的2.2%，創(chuàng)造了70%的營業(yè)利潤。會(huì)員的續(xù)費(fèi)率超過90%，在用戶忠誠度上首屈一指。

如果放低進(jìn)場門檻是會(huì)員電商前期發(fā)展階段的必要手段，這便要求考拉提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，只有這樣才能吸引足量用戶成為會(huì)員，縮減盈利周期。

要達(dá)到這個(gè)要求，考拉除了平臺本身的商品和服務(wù)體系建設(shè)外，還需要投入更多成本，完善現(xiàn)有供應(yīng)鏈體系。

不過劉一曼說，考拉現(xiàn)在看重的不是銷量和市場份額，更不是盈利，其重心更多在于鎖定高價(jià)值用戶，成為一個(gè)強(qiáng)會(huì)員屬性的電商平臺。徐雷對1號店目前的定位，也不外如是。

基于這樣的說法和會(huì)員電商目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，有一個(gè)事實(shí)基本確定：阿里、京東目前并不寄希望于會(huì)員電商在當(dāng)下創(chuàng)造收益，之所以派遣考拉海購和1號店下場：一是合理利用資源，二是為了完善產(chǎn)品矩陣，盡早布局賽道。