說到公司擴(kuò)張這個題目，沒有一家公司比Google更有代表性了。本文整理了Eric Schmidt（埃里克·施密特，前Google、現(xiàn)Alphabet CEO）和Reid Hoffman（雷德·霍夫曼，LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人）在斯坦福公開課上的對話。Eric將從個人和公司層面介紹自己對于“擴(kuò)張”這個概念的理解。

一、早期經(jīng)歷：快速和準(zhǔn)確

Reid Hoffman（后稱R）： 在Google之前，您從在Sun和Novell擔(dān)任管理層的經(jīng)歷中有何收獲？

Eric Schimidt（后稱E）：對于所有人來說，初入職場的幾年對于今后長期的發(fā)展都是至關(guān)重要的。在這個階段，每個人都會進(jìn)行從技術(shù)到管理上經(jīng)驗(yàn)的積累，最后形成自己的管理風(fēng)格。

對于Eric來說，他在Sun和Novell積累了很多“負(fù)面”的經(jīng)驗(yàn)。在Sun, 他意識到了公司缺乏創(chuàng)新、組織混亂的重大影響，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)Sun生產(chǎn)的系統(tǒng)無論如何也不會比PC物美價廉的時候，Eric選擇了離開。來到Novell后，他又發(fā)現(xiàn)一切并不如想象中如意，顧客拖欠繳費(fèi)，員工缺乏積極性，這時候Eric費(fèi)盡周折，暫時地解決了一些問題，激流勇退，來到Google.

R：如果把加入Google前的這段經(jīng)歷概括成一句經(jīng)驗(yàn)，將是什么？

E：Do things sooner with fewer mistakes。快速，準(zhǔn)確。當(dāng)所有人回想起過去的事的時候，總會說早知道當(dāng)初就把這個問題解決了，早知道當(dāng)初就把這個人解雇了之類的話，那么，我們當(dāng)有想法的時候，為什么不快點(diǎn)行動呢？

二、空降CEO，需謹(jǐn)慎低調(diào)

R：當(dāng)你加入Google的時候，公司規(guī)模有多大?

E：那時候有150人，Larry和Sergei（謝爾蓋·布林和拉里·佩奇，Google創(chuàng)始人）剛剛拿到了$25M的融資。投資人開玩笑地說，他倆聰明到瘋狂甚至不可靠的程度，所以他們需要一個CEO.

于是Larry和Sergei公開招募CEO，錄用條件是要用一個周末征服他們兩個。當(dāng)時太多人來應(yīng)聘，有人帶他們劃船，有人帶他們騎馬，而Eric見到這兩個人的第一面就給他們了一個單子，是Google下一步要做的事. 單子上有全球業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、銷售計(jì)劃、審計(jì)、庫存管理、產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃等等，這些在當(dāng)時的Google一個也沒有。

在當(dāng)時這就是Google的文化，傳承于Stanford研究生院，兵來將擋，水來土掩。當(dāng)你問他銷售計(jì)劃的時候，他會給你現(xiàn)場想一個，雖然也不錯，但是還是需要一個CEO來將整個公司規(guī)范化。

R：作為一個空降的CEO，和原來的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，會不會有水土不服？

E：一個著名的失敗的例子就是John Sculley和Steve Jobs。我在處理這個問題的時候十分小心而低調(diào)，一直提醒著自己這是他們的公司，我不應(yīng)該去拋頭露面。

Eric像大家長一樣地幫助和引導(dǎo)著Larry和Sergei。他倆能勝任能做好的時候，Eric會走到幕后；而遇到困難的時候，Eric就會挺身而出。曾經(jīng)因?yàn)橐淮位ɑü拥脑L談，Larry和Sergei差點(diǎn)毀了Google的IPO計(jì)劃, 于是兩個人像犯錯誤的孩子一樣來找Eric，三個人費(fèi)勁波折把事情處理好之后， Larry和Sergei再也沒接受過任何媒體的采訪。

Eric之于Google，Sheryl Sandberg之于Facebook，Meg Wittman之于eBay，都是空降的高層管理人員，最終也都成為了硅谷的段段佳話。

三、產(chǎn)品成熟的標(biāo)準(zhǔn)是：用的人都停不下來

R：從您剛加入Google的時候只有150個員工，到現(xiàn)在的6萬員工，其中2004-2005年員工數(shù)增長了三倍，這是一個經(jīng)典的“擴(kuò)張”案例。

E：It is easy to double every year, but it is hard to quadruple。我覺得擴(kuò)展的一條法則就是，每年翻番是容易的，但是一年的時間翻兩番很難，很難想象這么多新人的加入會對現(xiàn)有的公司結(jié)構(gòu)有著怎樣的影響。

R：Google在公司管理層面有這很多創(chuàng)新，比如管理層要閱讀每一個人的簡歷，20%時間等等，這些是不是Google能成功擴(kuò)張的重要因素呢？

E：我想說的是，擴(kuò)展的根本在于成熟的產(chǎn)品。在一段時間的積淀和磨合之后，產(chǎn)品真正成熟的時候，用戶、利潤和公司都會獲得飛速的擴(kuò)張。

普遍的狀況是，大家總在給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、工程師團(tuán)隊(duì)不斷施壓，希望他們快點(diǎn)推出新產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果是趕鴨子上架，produce a product that barely works。就像第一代的iPod和iPhone，他們并不成功，是后來的不斷改進(jìn)造就了現(xiàn)在市值最高的公司。有一個產(chǎn)品叫做Google Wave，起先，我們在小部分人群進(jìn)行了測試，這些人都是Google的腦殘粉，所以效果很好，不過當(dāng)我們嘗試向稍大一點(diǎn)的市場推廣的時候，發(fā)現(xiàn)反響并不強(qiáng)烈，于是我們決定放棄了進(jìn)一步的推廣。

一般來說，一個產(chǎn)品成功與否大概需要持續(xù)對市場進(jìn)行6個月左右的觀望。真正成功的產(chǎn)品，在起初的火爆增長之后，仍有動力進(jìn)行穩(wěn)定的用戶增長，盡管其中可能會有波折反復(fù)。

R：那么我們怎么知道一個產(chǎn)品什么時候會成熟呢？

E：一個有趣的現(xiàn)象是，產(chǎn)品首先要給其最初開發(fā)者帶來便利，這是成功產(chǎn)品的前提。Uber來說，最早就是小范圍的一個私家車共享平臺。Google最早只是Stanford校內(nèi)的一個搜索引擎，服務(wù)器就搭建在學(xué)生宿舍。

R：所以說，成熟的標(biāo)志就是看到需求么？

E：一個我們要避免的誤區(qū)是，技術(shù)人員總是過早的認(rèn)為，產(chǎn)品已經(jīng)足夠成熟，可以推向市場了。這個時候，銷售團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)如果不加思考的輕信，很有可能是災(zāi)難性的。另一個衡量產(chǎn)品成熟的標(biāo)志是，使用過它的人都停不下來了。你看現(xiàn)在咱們周圍哪些人在用Google Wave，又有多少人在戴Google Glass，所以說這兩個就是不成熟的產(chǎn)品。

四、只招GPA高的學(xué)生

R： 當(dāng)看到產(chǎn)品十分契合市場的時候，還有沒有其他因素會影響或者說阻礙公司的擴(kuò)張么？

E：招聘。我們曾經(jīng)寫過一本書“How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在說招聘。關(guān)于Google的招聘，我們的原則是：從不希望招二流學(xué)校的學(xué)生，只希望招GPA高的學(xué)生。（整理人注：這個對話在斯坦福進(jìn)行，這句話有討好之嫌。）盡管現(xiàn)今的Google放寬了一些招聘的要求，這么多年來，這個招聘體制保證了Google可以招到世界上最優(yōu)秀的人才。

另外一點(diǎn)是我們不需要“Glue People”，這些人游走在各個部門之間，營造著和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，但事實(shí)是，他們什么也沒做。所以我們在把Google里面這樣的人不斷解雇掉。

R：招聘進(jìn)來這么多人之后的問題便是如何管理他們，在這方面，您有什么經(jīng)驗(yàn)可以分享么？

E：Larry、Sergei和我三個人的管理團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)有過一些失敗的“計(jì)劃”。比如，約定每周一上午有一個小時的會議，來討論每周的計(jì)劃，在這一個小時里面，不能使用手機(jī)或者電腦。實(shí)踐起來，他倆總是做不到，會在桌子下面盲打藍(lán)莓手機(jī)。還比如，Google的項(xiàng)目太多了，每周二上午，我們會有一個會議，每次專門討論某一個或幾個項(xiàng)目的進(jìn)展。事實(shí)上，工程師團(tuán)隊(duì)經(jīng)常“隱瞞”他們的想法而偷偷做項(xiàng)目，他們怕說出來會被我否決，Larry和Sergei也經(jīng)常暗地繞過我里面支持他們的項(xiàng)目，然而成效是驚人的，Chrome和Android都是在起初我并不知情的情況下做出來或者是做成熟的。

但是我的一貫原則是，Larry和Sergei來掌控公司，我來負(fù)責(zé)處理問題和混亂。當(dāng)有大的問題的時候我們?nèi)R心協(xié)力，永遠(yuǎn)不在外人面前爭吵。

五、Google的人才培養(yǎng)項(xiàng)目

E：Google培養(yǎng)管理人才的模式是什么呢？

R：在Google非常成功的一個項(xiàng)目是APM Program（產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃）, 這個項(xiàng)目是由Marissa Mayer（現(xiàn)yahoo CEO）當(dāng)年在Google的時候提出的。Marissa最早來到Google的時候，她是僅有的三個產(chǎn)品經(jīng)理之一，她覺得我們有必要從現(xiàn)有的員工中培養(yǎng)出產(chǎn)品經(jīng)理，這樣比外面雇到的會更加了解公司的產(chǎn)品和文化。

于是我們招募了大量技術(shù)出身而又希望從事產(chǎn)品相關(guān)工作的畢業(yè)生，讓他們參加這個項(xiàng)目，通過各種交友和活動，來建立他們之間的默契。不得不說，這個項(xiàng)目產(chǎn)出的人才具備技術(shù)和產(chǎn)品的雙重眼光，是Google后來的中流砥柱。

E：在擴(kuò)展的過程中，有沒有一些點(diǎn)是我們需要避免的呢？

R：可能這個答案會讓你感到驚奇，但是我的答案是，沒有的。野心無界，任何想法和做法都有可能成功。我不認(rèn)為一個人應(yīng)該局限自己的興趣，想法或者行動，反而應(yīng)該在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行各種嘗試。