近兩年，我們觀察到越來越多的國內 AI 創企選擇把日本作為出海的第一站。會議轉錄工具 Notta、AI 應用開發平臺 Dify、AI 企業培訓產品 UMU......日本市場到底有哪些“魔力”？

在組織了兩次日本市場考察交流活動后，我們發現，日本作為離中國很近的海外市場之一，實際市場規模并不小，而是一片資金充裕、環境相對穩定的創業“藍海”。日本政府設立的創業計劃，催生了大量活躍的投資基金；在中美激烈競爭及波動之下，日本市場整體情況更穩定；日本對海外人才的吸引力近年來逐步增強，同時求職者對于創業公司的認可度也在逐步提高。

對于中國創業者來說，要利用好這片“土壤”，需要帶著全新的視角去理解日本市場的需求。非本土產品，如何攻克日本市場？如何解決與日本大企業的競爭問題？針對日本市場最核心的問題人力資源短缺，有哪些機會？

借此機會，我們邀請到四位在日的華人創業者，從他們的“一線實踐”出發，深入了解日本市場的實際情況及新趨勢。

分享嘉賓：

• Luke Li：GP，本次活動的 Co-Host，專注日本種子輪的 VC 基金 Asu Capital Partners 合伙人，此前曾在日本某 A 輪基金工作，也有過創業經歷。在分享中，Luke 將著重分享對于日本市場整體情況的觀察。

• Edwin Li：華人創業者，日本 AI 平臺開發商 Flux CTO。Edwin 對于日本 AI 領域創企、大企業的銷售邏輯，以及華人創業者如何開拓日本大企業客戶有著豐富的經驗。

• Joe Qiao：華人創業者，日本餐飲企業 Funfo 聯合創始人兼 CEO，Joe 帶領團隊開發出了日本版餐飲 SaaS 系統。

• Terry Li：華人創業者，日本共享充電寶企業 Inforich ?CTO，擁有在日本本土、外企和創業公司的豐富經驗。Terry 曾帶領“中日混血”團隊開發 To C 的產品。 （注：在日本，To C 賽道由華人主導的案例非常少見）?

一、日本創業環境：資金充裕且環境穩定，且分散在各領域

Luke： 首先，我先從創投的角度出發，分享下我們對于日本市場的觀察。

很多人對日本市場的第一印象是“小”，疑惑這里到底有沒有投資機會。直接拋出我們的結論是，我們認為雖然日本創業市場仍在發展中，但這里有許多大家以前沒有意識到過的機會。

日本創業市場的機會主要體現在三個方面：

• 首先是日本在創業領域的資金投入極為可觀。2022 年，日本政府推出了規模達 10 兆日元 （約 750 億美元） 的創業五年計劃，催生了大量活躍的投資基金，為創業提供了充足的資金支持。

• 其次是日本對創新的包容程度超乎想象。政府設立了數千種補助金，大力支持硬件及前景不明的創新項目，例如硬件初創可獲得上億元人民幣的無償補助。這種模式為解決獨特社會問題的創業提供了豐厚土壤。

• 最后，是日本的并購退出 （Mergers and Acquisitions） 市場比較活躍。日本退出機制的不斷完善，日本市場對創業者和投資者的吸引力也在逐步增強。

政府補助多，市場整體環境較為穩定

相比于大學研究機構，日本的企業和創業公司更容易申請到補助金，而且涉及多個方向和領域，補助力度也不同。比如自動駕駛等 deeptech 的賽道就有國家/區縣政府/大學等不同方向的補助金雖然申請麻煩，但一旦拿到，不僅能持續獲取，還能憑這個去銀行貸款。

但日本市場有很多問題，例如市場發展節奏相對較慢，不夠激進，人才儲備和質量有待提升等。作為種子基金，我們用長期的眼光來看待這個問題，一些好的信號是日本年輕人對創業和創新的態度正在發生積極變化。

給大家看一組數據：

日本初創企業每年的融資金額變化，可以看到 2022 年有個峰值，2023-2024 年逐步下降。這反映出日本市場和中美市場的差異：當中美市場處于上升期時，日本反應相對滯后；當中美市場熱度減退，日本市場反而有小幅度增長，整體表現出很強的穩定性，不會因為中美市場的劇烈波動而大起大落。

而關于退出的數據更具有代表性。2024 年，日本企業的退出數量從 130 多家激增到 178 家，其中并購 （M&A） 在初創企業退出方式中的占比達到 44% 。背后有兩個關鍵因素：一是日本政府通過稅收優惠鼓勵大企業收購初創公司；二是東京證券交易所對小盤股上市的態度發生轉變。所以小公司想賣，大公司想買，兩邊一拍即合。從微觀的角度看我們接觸的并購中介都忙不過來了，側面說明這個退出市場非常繁榮。

創業融資趨勢多元化，沒有將資源都集中在?AI?領域

再看日本的創業趨勢。從 2024 年主要的融資和上市事件可以觀察到，融資事件分散在多個領域，日本當前的融資沒有明顯的產業集中傾向，從 AI 到消費品，再到航天科技，各個領域都有關注。

非 AI 領域的公司能獲得大量關注，這種現象有利有弊，好處在于：與中美市場不同，中美市場大量資源高度集中于 AI 領域，其他行業的發展空間被擠壓。在日本，即便你選擇硬件創業，也可能獲得 VC 或大企業的支持與投資。

所以可以這么解讀日本市場呈現出全產業覆蓋的趨勢：

• 一是日本正處于全產業爆發的前夜。各類創新項目如雨后春筍般涌現，各個行業都在醞釀新的突破與變革；

• 二是目前日本市場中優質項目相對稀缺；

在投融資方面，一個很重要的趨勢是，外國投資人開始用“時光機理論”來投資日本創企。他們看到美國餐飲 SaaS 公司 Toast 成功了，就找到了日本類似的公司投資。目前我們發現很多投資人都在用這個思路，只是還沒找到合適的項目。這也另一方面說明日本的創業市場正在和海外快速接軌。

注：這里的“時光機理論”是一種投資策略比喻，指將一個在發達市場已經被驗證成功的商業模式，復制到一個發展相對滯后或尚未普及該模式的市場。

人才變化趨勢：日本人越來越愿意去創業公司

人才變化趨勢與創業者和投資人相關。現在日本人越來越愿意去創業公司，外國人來日本創業的也越來越多。

我們內部總結的一句話來說關于華人的創業機會就是：中國的產能，日本的故事，全球的市場。我們最愛講的案例是 Inforich 公司，起源于日本/中國香港，供應鏈在中國內地，復制了中國的共享充電寶模式，最后在日本做到市占率第一。他們還借助中國供應鏈，開發了很多中國都沒有的新產品，比如帶 AI 對話的屏幕和廣告塔，這些在中國難以實現，但在日本卻做到了。

作為一家種子基金，我們覺得這正是機會所在。日本缺創始人、缺產能，而中國正好能補上。

對日本未來五到十年非常看好

在一年半時間的投資中，我們遇到了各種各樣的案例，也有不少感想：

• 首先，日本的創業環境非常穩定。政府、大企業都在長期投入，并且這些投資計劃都是五年甚至十年不會改變的。

• 其次，是關于人才方面。世界格局變化的背景，日本的中立性吸引了很多頂尖的海外人才，日本在技術和文化上都比較中立。我們基金成立才兩年，還在發展的過程中就有三個實習生其中兩個就來自哈佛大學，一個來自斯坦福大學。同類型的人才也在逐漸進入日本的創業市場。

總的來說，雖然現在還沒有看到現象級的公司，但這個市場過去留下了許多的資產，如果將來加上 AI 能解決他們最大的痛點——人力短缺，又發揮日本作為個人創造力很強的市場特性，未來誕生獨角獸公司是指日可待的。我對日本未來五到十年非常看好。

二、競爭壓力小，與大企業競爭反而是創企的好機會

主持人： 三位作為華人創業者，在日本市場已經取得了不俗的成績。作為華人創業者，是如何參與到當前項目中的？在這個過程中，感受到日本市場與中美市場存在哪些差異？

Edwin： 我先講講我的經歷。我之前在劍橋讀計算機，但待得不是很開心，就做了個大膽的決定——退學，來到了日本。從 2012 年到現在，就一直在這邊了。

其實我特別喜歡教書，來日本后也一直在輔導機構當老師。就在這個過程中，我認識了我們現在的 COO，通過他又認識了后來的 CEO。我們幾個人在 2018 年就一起創立了 Flux 公司。我們一位創始人來自日本最大的評測網站 Kakaku，是廣告運營主管，我們從他那兒學到了很多行業知識。公司做了四五年后，我又去考了東大松尾研究室的碩士，現在畢業了。博士 KPI 太嚴，我就沒申請 （笑） 。

我們最早是做了一個用 AI 幫媒體實現收益最大化的項目。雖然領域很垂直，但成長很快，兩年就拿下了市場百分之七八十的份額。后來因為我們的客戶都是大企業，團隊又有咨詢背景，就在 2022 年成立了 AI 咨詢部，今年又成立了獵頭部，現在公司差不多 300 人。

對于日本和中美市場的區別。我的感受是， 日本的競爭壓力比中美小很多，這對創業公司反而是機會。

就拿我們公司來說，行業巨頭電通也做了我們的競品。但他們投了 300 人，效率和我們 20 人 （包括實習生） 的團隊差不多。最后他們覺得不劃算，半年后就把 100 多個客戶直接給了我們，還和我們達成了和解。

所以我覺得這是日本很特別的一點： 大公司在細分領域如果打不過你，不會死磕，而是會選擇合作。 這樣一來，創業公司只要找對賽道，就很好活，成長也快。

Terry： 我之前在日本的本土企業、外企和明星創業公司都待過，積累了一些經驗。后來想更深入地打拼一番，覺得加入一家早期公司會很有意思，就這樣加入了現在這家公司。

我們是做共享充電寶的，2017 年在香港起步，2018 年拓展到日本。現在業務覆蓋了全球十來個市場，但日本是我們最大的市場，并且在這里上市，目前依然保持著每年 50%左右的增長。雖然上市了，但我們還是保持著創業公司的激進狀態，大家也很享受這個過程。

我不認為我們是家單純的日本公司。我們的研發在中國，因為硬件供應鏈優勢太明顯了，這其實也算是一種中國企業出海的模式。而在各個國家，我們都組建了非常本土化的團隊，我們只提供資金和產品，具體業務怎么做都由本地團隊決定。

關于市場區別，競爭環境這點我很有共鳴。我們最早的對手是東京電力旗下的一個團隊，業務和我們一模一樣，資源和點位都比我們好。但他們后來做不下去了，就把整個團隊給賣了。

人才方面，現在愿意加入創業公司的大多還是管理層。一線員工還是會優先選傳統大企業，因為穩定、福利好，人之常情。所以日本創業公司即使融到資，招人也很困難，激勵制度也可能比較落后。對員工來說，選擇很現實：是去小公司拿“畫餅”式的承諾，還是去大公司拿一份穩定收入？多數人還是會選后者。

Joe： 我在 2013 年高中畢業后來日本讀大學。我們公司和前面兩位不太一樣，公司還比較早期，在 A 輪左右，而且我們聚焦于餐飲領域。

我讀碩士時發現，中國的餐飲 SaaS 發展很早，但日本還比較滯后。于是我們把中國的業務形態搬到日本來，公司到現在運營四年多了。

日本店鋪有個特點，就是比中國的存活時間長很多。在中國，店鋪一年存活率可能就 40-50%，所以 SaaS 業務很難做，大家都在淘寶上賣機器。但在日本，因為店鋪穩定，我們可以用月費模式，算出 LTV 來投入成本。

不過我比較不幸，剛創業就趕上疫情，前兩年基本沒進展。直到 2022 年和 LINE 合作，公司才開始往前走。這也說明，日本店鋪對沒聽過的服務很抗拒，但看到我們和 LINE 合作，他們就覺得“哦，LINE 我知道，那可以試試”。后來，有些大店用了我們的服務，其他店一看，“那家大店都用了，那我也用”，就跟風了。所以在這個行業，品牌非常重要。

競爭方面，我們這行也很激烈。大公司的團隊運營能力不一定強，但他們能用人海戰術和砸錢，這在本地市場非常有效。他們可以給代理店更多錢，派更多人去跑市場，小公司很難競爭。

但他們的產品和我們有差距。我們的打法不太一樣，更注重產品驅動，廣告上避開他們，找機會替換他們的服務。因為我們用戶忠誠度高，產品有優勢，市場份額也在慢慢提升。今年我們打算從線下找一些差異化的角度，和大公司正面競爭一下，因為我們發現，只要和用戶建立起鏈接，他們選擇我們的概率就會大大增加。

三、大廠和創企的競爭，本質上是組織效率與人才的較量

主持人： 在日本，大廠似乎很容易放棄與小創業公司直接競爭，甚至會選擇退出相關業務領域。如何理解日本大企業與中國大廠在對待初創企業態度上的差異？

Luke： 我之前就在日本一家比較知名的互聯網大廠 Recruit 就職過，分享下我的感受。

我覺得日本公司大多是金字塔結構，做什么事都要“合議”，先達成共識。上一代日本公司培養出了許多在情報敏感度和個人工作能力方面都很出色的員工，他們習慣先搭一個非常完整的框架再行動并交付一個質量很好的結果。

在以前社會變化慢的時候合議所省去的交流成本依然貢獻了大量的產出，但到了互聯網時代，變化是以月甚至周為單位快速發生的，合議以及參考對手學習的模式就會失靈--合議一次即便有了結果也會立刻失去時效性，那么更換前提后再次合議就日復一日停留在討論階段停滯不前。

同時公司內部在調動資源時，因為在熟練流程里本身的效率化程度比較高 （※在這里聲明此處指公司文化里員工會思考，在現有公司制約條件下，使用許多已有的手段以減少資源的浪費，因此會有即便交付結果質量不高但操作流程被最大程度優化的情況） ，則會導致新的提案如果不能很清晰地看到比既存事業高許多倍的收益，則新的事業很難真的被開啟。換言之公司通常會期待“完美的創新”，這樣的思維模式和現代公司經營有不適配的地方。

另外一方面是，日本社會對失敗的容忍度比較高。小公司即使競爭不過大廠，大廠也不一定非要把你“趕盡殺絕”，反而可能想和你交個朋友，互相交流，甚至出現人員相互流動的現象。比如，大企業內部負責某個項目的員工可能會加入初創公司，而過幾年后，大企業又可能會收購這家小公司，這種情況并不少見。因此日本的大企業和創業公司間的競爭與合作的平衡關系里，合作的意味更重一些。

Edwin： Luke 說得很對，日本大廠員工個人能力普遍都很強，但公司權限太集中，架構太垂直，導致員工個人能獨立決策和執行的范圍非常有限。哪怕團隊里有幾個能力出眾的人，也很難憑借一己之力推動重大變革。

舉個例子，我們最早做產品時，有個曾經在電視臺管幾千人的部長，在我們公司才 20 人規模時就跳槽過來了。一方面是因為日本有一些鼓勵員工提前離職的項目，對他們來說提前離職并不會有什么損失，反而可以利用自身人脈在初創公司獲得更高的收益。

另一方面，日本大廠往往不愿意在沒把握的領域和創企硬拼。他們發現我們效率比他們高，就傾向于合作，把我們變成伙伴，而不是直接收購。比如博報堂和 CyberAgent 旗下的一些公司，最早是我們的競爭對手，后來發現自己做效率太低，負責人也推不動，就干脆來和我們談合作，把業務引流給我們，使用我們的產品，并分得一小部分收益。這樣，他們負責項目的員工既有業績，也能完成 KPI。

更有意思的是，我們后來還被 CyberAgent 和雅虎寫進了財報。因為和我們合作，他們這些幾千上萬人的大公司，廣告收入居然實現了大幅增長。很難想象，當時才三四十人的我們，能對這么大的公司產生影響，我覺得這就是日本商業環境特別的地方。

主持人： 關于這個決策的時間點，大企業通常是掙扎了很久才選擇放棄，還是能很快意識到行不通，然后迅速轉向合作的？

Edwin： 我覺得是這樣的，大企業內部的預算通常是以年為單位來規劃的，不過對于開展新業務的預算，其審核機制一般是三個月或者六個月。所以，我見到的大部分情況是，他們在一年內就會選擇放棄。這是因為如果一項業務明顯沒有取得成功，到了第二年就很難再申請到預算，因此這個項目基本撐不到第二年。反正中途做下去大概率會失敗，那還不如早點止損。

所以，大概在三個月到六個月的時候，他們要是覺得事情不太可行了，就會開始尋找“下臺”的辦法。對他們來說，與其最后拼得兩敗俱傷，不如在中間六個月左右的時候和對方談合作。這樣一來，他們就可以向領導匯報，原本是對方獨自盈利的業務，現在變成了雙方合作共贏，公司還能獲得一部分額外收益，領導也會比較滿意。我認為這就是大企業解決這類問題的方式。

Joe： 我們這邊的情況其實還不太一樣。我們算是后來者，大企業反而是先行者，這點很關鍵。

我們把中國餐飲 SaaS 的模式帶到日本，但發現日本早就有東芝這些大公司鋪好的收銀點位，日本這些公司所做的點位還僅僅局限于收銀功能，對餐飲行業的賦能比較有限。

2020 年左右，我們開始推廣智能化點餐產品時，這些已有的收銀點位對我們的影響很大。所以我們當時就得選：是跟他們合作對接，還是自己做一套去競爭。我們選了后者，直接和大企業“硬碰硬”。

在這種情況下，大企業作為先來者，已經占據了優勢地位，不會輕易退出市場。我們還遇到過他們假裝合作來套情報，聊倆月人就沒了，回頭就拿我們的弱點 （比如做不到 24 小時客服） 去打廣告。這行的競爭手段不太“干凈”，所以我們的策略一直是“他打他的，我打我的”，盡量不正面沖突。

但在競爭中，我們也發現了他們的問題，最核心的就是產品和體制兩方面：

• 產品上，他們追求大而全，但在餐飲這個垂直領域，就遠不如我們專業，大廠對餐飲行業的適配性和功能覆蓋都不夠完善。所以當店鋪想升級時，自然會選我們。這也是我們能建立起產品優勢的原因，大企業受限于整體規劃，必須滿足多場景需求，反而無法深耕細分領域。

• 體制上，他們決策流程特別慢，許多營銷代理店公司都存在金字塔式的僵化管理結構。舉個例子，我們曾向他們的客戶推出價格低廉的方案，每月收費僅 1500 元人民幣，相比之下能幫客戶降低 40% - 50%的成本。客戶回去跟他們溝通，結果他們內部折騰了兩周，最后只愿意降價 50 塊錢。

因為這些短板，我們才找到了突破口。所以今年我們打算正面競爭，就從這兩點下手：一是大力宣傳我們產品的優勢，二是在價格上做文章。日本大企業對價格反應很慢，他們有預算規劃，發現降價不賺錢就不會跟。這和國內那種“不惜一切代價打死對手”的玩法是完全不同的。

Luke： 我也補充一點。我認為在日本，初創企業及新產品領域的競爭，本質上是組織與人才的競爭。

日本企業組織架構和執行風格，和我們完全不同。日本企業風險偏好極低，對投資回報的要求又非常嚴苛，一些知名的日本大企業開展新業務時，要求三年內實現數億甚至數十億人民幣的營收，這在日本的難度可想而知。目前日本的大公司放棄周期比較快，講求所謂的“撤退標準”，也就是以公司財報季度為周期的決策會較快。

四、在日本做?ToC 產品，產品力才是關鍵

主持人： 小喬你所在團隊從事智能硬件相關領域，請你結合在日本的觀察，從“產品力”角度，日本產品 （尤其在情感交互領域） 有哪些特點？同時對比談談，中國團隊有哪些優勢和機會？ （注：小喬是這次交流活動的線上嘉賓，來自公司“無界方舟”，所在團隊從事智能硬件相關領域的工作）

小喬： 我來分享幾個觀察到的顯著差異。

第一，AI?機器人賽道上，中日產品定位完全不同。日本更偏愛做情感陪伴的“弱智能”機器人，不需要復雜的語言交互能力，僅通過簡單動作就能獲得用戶認可。但在國內，消費者更看重功能和實際用處，單純的情感陪伴很難成為賣點。

第二，是關于產品收購后的發展。有一款很火的毛絨產品，作為創業公司孵化項目時備受國際關注，國內創業者和投資人也十分看好，被卡西歐花幾百萬人民幣買斷了，結果一年只賣出兩千臺。我猜，大廠買完可能就沒那么上心去孵化推廣了。如果由初創公司自主運營，像培育自家產品一樣持續優化賣點、投入廣告宣傳、打磨 PMF，或許銷量會更為可觀。

第三，退出路徑的思路不同。國內企業在規劃發展路徑時，會綜合考慮收購、上市等多種選擇。但在日本，很多創業者更傾向于把被大廠收購當成理想的退出方式。不少日本創業者希望先驗證 PMF，打磨好技術，吸引大廠關注并完成收購。

最后，在?AI?機器人和具身智能領域，日本的進度明顯比中國慢。國內很多公司都在做自研小模型，還會根據產品做深度優化。但在日本，我們去看一家做養老陪護的，產品演示直接失敗了；另一個穿襪子的機器人，演示成功了但也特別慢，仍處于非常初級的階段。相比之下，國內同類企業的研發進度更快。

主持人： 日本用戶對海外產品似乎很挑剔，且市場競爭激烈。中國產品應該采取怎樣的差異化策略才能成功打入并立足？

Luke： 就游戲產業來說，現在中國游戲在日本市場發展得很不錯，排行榜前十里經常有三四個是中國公司的產品。這說明日本用戶能接受中國產品，關鍵在于找到合適的方式。連游戲這種對語境連貫性、本土文化契合度要求很高的產品，日本用戶都能接受，說明所謂的“違和感”不是死結，只是還沒找到最好的方法。

Edwin： 我補充一下，我覺得日本人對產品的包容度，要看目標用戶是誰。以 ToC 的產品為例，就像《原神》，能明顯感覺到它的翻譯存在一些問題但游戲本身的技術實力夠硬，大家就能接受。面向中小企業的產品情況也類似，當他們真正急需某種產品及其帶來的效果時，即便產品存在一些不太盡如人意的地方，他們也會去適應。但大企業完全不同。?他們引入新東西非常消極，流程要走半年到一年，還擔心你這個新產品一兩年后就沒了。所以他們只敢用像 OpenAI 這種肯定不會消失的東西。

Terry： 我的看法是，ToC 的產品，過去日本用戶或許會在意產品的來源，但現在這種介意程度明顯降低了，只要產品好用就行，因為他們本土產品競爭力在下降。

但 ToB 的產品情況不一樣。這類產品價格相對較高，大企業還是希望合作方在日本有可靠的責任主體。他們更傾向選擇日本企業，或者有日本代理店、日本子公司的企業，這樣出了問題能找到人。

至于現在產品的風口，肯定是 AI。日本獨特之處在于，TOB 的 AI 產品數量眾多，甚至有些只是把早期的外包業務、數字化 （DX） 換個名字包裝成 AI 概念。不過，這確實是個好賽道，現金流穩定，退出路徑也不錯，從外行看都很有吸引力。

五、日本投資重點關注“舊產業+AI”

主持人： 除了?AI，日本投資界看好哪些熱門賽道或發展趨勢？

Luke： 日本現在的投資覆蓋范圍非常廣，但我感覺他們特別關注舊產業革新，也就是舊產業與新技術的結合模式，比如制造業、建筑業和 AI 的結合，都是他們重點關注的領域。另外，一些偏“硬核”領域也很熱，像宇宙科技里的衛星技術，還有 iPS 細胞這種生命科學項目，這些在中國可能不算主流，但在日本很受重視。換句話說，大家在看日本的傳統強勢產業如何和新技術結合。

主持人： 對于想要出海的創業者來說，日本和美國的市場環境各有什么特點和區別？

Luke： 以我們擁有中國和日本兩國背景的 VC 視角來看，日本市場環境最大的優勢在于其穩定性和中立性。在這樣的環境下，企業能夠以相對較低的成本獲取特定的人才和資源，這對許多處于早期發展階段的公司來說，能夠起到顯著的加速作用。日本市場因為其穩定的特性，用戶和大企業都相對穩定，這意味著如果企業花費一年半到兩年的時間，成功找到了自身的核心價值點，那么實現 20%到 30%的增長在日本并不是一件難事。

然而，日本市場也存在一定的難點。中國和美國很容易催生行業熱點，一旦熱點出現，在日本這種相對缺乏熱點的環境中，企業想要獲取資源和投資的難度就會增加，比如大語言模型領域。

另一個日本市場的問題在于，當企業經過五六年的發展，ARR 收入達到五六千萬美元之后，想要進一步突破，達到一億或兩億美元這樣的收入級別，就會面臨巨大的增長挑戰--如何才能讓公司找到那十億美金的營收池？這也是所有在日本開展業務的創始人共同面臨的問題，同樣也是我們作為 VC 所面臨的挑戰。

總結日本目前的市場格局：大家都在不斷嘗試、探索，思考如何突破現有局面，如何利用新技術和新機會，打造出一家年收入能夠超過十億美元的公司。

主持人： 在日本創業，除了被大廠收購，還有其他可行的退出方式嗎？?

Luke： 想讓日本企業直接收購外國公司，目前難度還比較大。但現在有新模式了：現在日本很多基金資金充裕，有美股上市公司拆個日本團隊出來，在本地融資。拿到了日本頂級投資機構的錢。有了這樣的背書之后在日本上市或者被收購都成為了可能。

Terry： 關于退出機制，收購是很常見且不錯的選擇，但上市同樣樣是個好途徑。在日本上市雖然周期較長，但要求非常低。上市門檻幾乎可以忽略不計，幾十億日元市值的公司上市屢見不鮮。

六、日本企業更需要有快速迭代能力的海外人才

主持人： 剛剛大家都提到的一個共性的現象：在日本創業，或是產品面向日本市場的這些創業團隊，都具有很強的國際化特征。比如在中國進行供應鏈管理、生產以及研發等工作，同時拓展其他海外渠道。關于國際化團隊的構建和管理經驗，有什么經驗分享下？

Terry： 我們團隊有不少外國人。產業團隊以華人為主，管理層因為要管全球業務，基本用英語。每個公司情況不同，大家可以根據自身實際需求選擇合適的人才。現在想來日本的人才很多，但找到專業對口的不容易。日本缺少一個好的渠道來匹配外國人才和企業，日本企業對領英的使用也不夠充分。我覺得怎么做好這個匹配，本身可能就是個風口，也聽說有創業團隊在做了。

現場提問： 日本的傳統企業和初創公司，在?AI?領域最急需的崗位是什么？日本企業并不缺基礎開發人員，希望從海外人才身上獲得哪些國內稀缺的能力或特質？

Edwin： 先說下我的感受。日本開發團隊就像你說的，不缺人，但日本開發團隊存在一個整體問題：做事太嚴謹，開會多、文檔多，導致迭代特別慢，即使在創業公司也這樣。

所以，在 AI 這種需要快速迭代的環境下，日本公司可能需要一些能夠讓他們更快迭代產品或技術的人才。

我見過一些在日本的華人團隊，直接把國內的人招過來，把中國互聯網的快速迭代能力用在日本產品上，單從產品角度看，產品力非常強。這給華人工程師和產品經理帶來了很多機會。

不過，日本企業相對來說節奏較慢，比較適合想要“養老”的人，他們可以在工作之余做些其他事情。如果選擇華人團隊，更多的是利用中國在開發方面的優勢，但在行業內的人脈或銷售網絡不夠強大，導致產品可能賣不出去。總之，我覺得華人在日本的機會非常多。

Joe： 我們公司是全球分布的狀態，我從產品經理這個崗位的角度出發分析。目前，三種類型的產品：功能型產品、數據算法型產品、負責增長和商務拓展 （BD） 型產品。我認為，數據算法型產品的產品經理，在中國人眼里是最吃香的。

• 第一種功能型產品，日本人更懂本地生活，更有優勢。

• 第三種 BD 型產品，需要很深的市場理解，比如代理商的邏輯，我們有先天劣勢，需要很長時間才能深入。

• 但第二種數據算法型，毫無疑問，中美領先日本太多了。就像 TikTok，日本本土公司根本打不過。這是我們的絕對優勢，也是日本稀缺的能力。如果你有國內大廠數據算法 PM 的經驗，去日本大公司會很受歡迎。

我們就是典型的國際分工。我在日本發現和國內相似的需求，然后交給國內的產品經理去拆解，他們在這方面非常強。等他們做完，我們再拿回日本做本地化修改。這就是讓懂日本市場的人和在中國有強悍能力的人互相合作。

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