?　　上市之后持續(xù)虧損的途牛，在十周年戰(zhàn)略發(fā)布會上，重之又重的介紹了一番“ 創(chuàng)業(yè) 合伙人”計劃，表示希望通過“創(chuàng)業(yè)合伙人計劃”，搭建更加開放的平臺，“制造”更多的“企業(yè)家”，瞄準(zhǔn)由旅游產(chǎn)業(yè)向旅游生態(tài)戰(zhàn)略的升級，并最終形成一個強大的生態(tài)圈。在笛風(fēng)假期之后，陸續(xù)又推出了途?；閼c、途牛影視、途牛 金融 等多個領(lǐng)域的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。

創(chuàng)辦十周年盈利還遙遙無期，用創(chuàng)業(yè)合伙人計劃來推動推動內(nèi)部從下而上的創(chuàng)新，看起來大概是途牛目前能夠想出的既能多講故事提振股價，又能安撫股東的最快辦法。但是，對于途牛戰(zhàn)略升級的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，筆者仍抱有疑慮——這個方法真的能幫途牛講出好故事嗎?

　　我們可以看到，在短時間內(nèi)，途牛的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化就已經(jīng)推出了旅游B2B平臺笛風(fēng)假期、途牛婚慶、途牛影視、途牛金融這四個產(chǎn)品。一般來說，大集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，能夠出彩的項目一般都是能夠解決體系內(nèi)的需求和問題的項目，像是阿里的支付寶、花唄，騰訊的 微信 ，都屬于這一類。

但是途牛的這四個孵化產(chǎn)品，顯然并不是走這個思路。四個產(chǎn)品分屬四個領(lǐng)域，除了笛風(fēng)假期和途牛金融可以和途牛目前的業(yè)務(wù)緊密結(jié)合外，婚慶和影視兩塊業(yè)務(wù)都是需要開拓的新領(lǐng)域。這些內(nèi)部孵化項目更像是短時間內(nèi)廣撒網(wǎng)的結(jié)果。

　　不同方向的創(chuàng)業(yè)項目集中孵化，還存在一個問題，就是資源分配的內(nèi)部競爭，容易引發(fā)內(nèi)耗。君不見，很多傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng) 互聯(lián)網(wǎng) 企業(yè)都相繼喊出了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的口號，從電信、海爾、長虹到360等等，有多少項目是成功的?像是途牛這種已經(jīng)上市幾年的大公司，加上連年虧損，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)其實更為不易，產(chǎn)品出來了，推廣要錢， 營銷 要支持，現(xiàn)在就有4個不同領(lǐng)域的項目，在有限的資源下，多分給誰?分管不同項目的高管免不了來幾出“內(nèi)部競爭”。

　　大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和自己出來折騰一畝三分地的全情投入不管是從心態(tài)上還是從待遇上，實際千差萬別。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊背靠資源，做壞有人買單，做好了也不一定能夠功成名就財務(wù)自由。像是國內(nèi)某紐交所上市的 游戲 公司，成立了若干子公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，項目垮了，人員回流總公司或者到其他子公司，項目成了，原老板按照2-3倍的溢價強制回收員工股份。這種情況下，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊會對項目有多大的投入熱情呢?

　　而且，途牛多個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目集中孵化的做法，在短期內(nèi)會快速加重集團財務(wù)壓力。不管多好的產(chǎn)品，都需要資源去推廣。目前來看，線上流量入口被互聯(lián)網(wǎng)巨頭壟斷，線上推廣獲取的用戶成本日益增加。根據(jù)第三方平臺投之家數(shù)據(jù)，在金融創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，廣點通2013年每個點擊付費大概5毛，2016年則漲到1.8元;今日頭條2013年每個點擊大概8毛，2016年漲到2塊;以 P2P 行業(yè)為例，要獲取一個 投資 用戶的成本大約在300元左右。途牛的主產(chǎn)品途牛APP目前自身都處在補貼獲客的階段，要把內(nèi)部孵化的這幾個產(chǎn)品特別是途牛金融推出來，要花多少錢?

不僅是外部流量貴，推廣期的補貼會讓途牛的虧損進一步擴大。拿笛風(fēng)假期這個典型例子來看就知道了 。同樣的旅游產(chǎn)品，在笛風(fēng)假期B端的分銷價格甚至比途牛C端的價格還高的現(xiàn)象。笛風(fēng)假期要做到簽約分銷商3萬家，單日交易突破4000萬，躋身B2B行業(yè)第三的業(yè)績，主要是靠變相補貼。

一位業(yè)內(nèi)的批發(fā)商透露，他自己不僅是笛風(fēng)的產(chǎn)品供應(yīng)商，同時也與笛風(fēng)簽訂了分銷協(xié)議，約定年度1.5%的階梯返利，通過平臺過一遍交易，到年底將獲得總交易金額1.5%的收益。交易基本就是左手轉(zhuǎn)右手，交易額跟著蹭蹭漲，其實并沒有創(chuàng)造利潤，反而供應(yīng)商的返利這部分，算作了虧損。就是通過這樣的變相補貼，笛風(fēng)假期吸引大量批發(fā)商進行刷單，業(yè)績量也上去了。

作為途牛內(nèi)部創(chuàng)業(yè)排頭兵的笛風(fēng)假期都是這樣，我們不禁要懷疑，途?；閼c，途牛影視甚至途牛金融，是否也會用同樣的套路?大量的虧損，途牛是否能夠承受?更何況，補貼并不一定能換來市場。

從戰(zhàn)略布局上看，途牛想在十周年上做一個戰(zhàn)略升級，建立自身“互聯(lián)網(wǎng)+旅游+金融”生態(tài)圈，并且還想基于這個生態(tài)圈構(gòu)建拓展更多業(yè)務(wù)，從旅游產(chǎn)業(yè)向旅游生態(tài)轉(zhuǎn)變，從規(guī)劃角度看無可厚非。但是從目前的狀況來看，步子大了容易扯著蛋。

　　途牛一邊要集團化，把業(yè)務(wù)拆分為旅游度假子公司和金融 科技 子公司兩大板塊，一邊又要支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，想要兩頭抓。但是目前旅游度假子公司是途牛的虧損的主要源頭，資源分化之后，兩大業(yè)務(wù)一起使力，帶來的財務(wù)壓力也會是加倍，途牛是否在這樣的壓力下，還有余力支撐整個合伙人計劃的發(fā)展?

嚴(yán)海峰顯然對途牛的內(nèi)部孵化很有信心，表示會持續(xù)給合伙人團隊技術(shù)、資金、資源等方面的支持，同時這些內(nèi)部孵化項目在適當(dāng)時間也可以脫離途牛母體接受外部投資，以獲得更大的成長空間。集團內(nèi)部資源有限支持不了，就從外面拉投資。

不過，目前互聯(lián)網(wǎng)圈投資仍然處于寒冬期，MoneyTree的報告顯示，與一年前同一時期相比，今年第一季度內(nèi)后期階段以及擴充融資減少了23%，低至75億美元。資本也更看重項目本身是否具備造血能力。如果仍然處在虧損狀態(tài)，依靠子生態(tài)講故事對外融資，能打動投資人嗎?何況，同樣大力發(fā)展子生態(tài)融資的前輩樂視，不管是在資金鏈還是模式都面臨不小的問題。

途牛大力推內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)，從本質(zhì)上來說，短期目標(biāo)是穩(wěn)住股東，長期目標(biāo)是想要用最小的代價來突破引領(lǐng)企業(yè)的未來。但是對于途牛目前的長期虧損狀況來說，風(fēng)險大于收益?？赡軙尲瘓F陷入戰(zhàn)線過長、資源分散、虧損擴大的境況，反而雪上加霜。與其廣撒網(wǎng)可能撈不著魚，不如收攏資源重點突擊主業(yè)，爭取早日盈利。

(文/于斌 潮起創(chuàng)始人，QQ&微信：117821818)