梁信軍：回顧復星創業25年來，我的些許感悟

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此文帶你重溫梁信軍在參與創辦復星集團過程中的點點滴滴。

昨日深夜，醬紫君的朋友圈被復星集團副董事長梁信軍宣布因身體原因而辭任的消息刷了屏，而復星集團董事長郭廣昌稱，自己“非常震驚，信軍又再仔細地考慮和堅持，才有了今天我們共同的決定?！?/span>

所以，今天醬紫君想與你一同重溫梁信軍在參與創辦復星集團過程中的點點滴滴，包括他對初創業時經歷的回顧、公司規模擴大后用人、管理方面的感悟，以及他對于年輕創業者的建議與期許。

創業之初

1991年，我大學畢業留校，成為了復旦大學校團委的一名教老師。當時，由于學生活動比較頻繁，我與同樣留校任教的郭廣昌相識相知，并建立了很深厚的個人關系。

一次偶然的機會，我們兩人共同帶領學生赴浙江某地進行實踐考察，這次考察經歷也讓我們兩個深受觸動。當時覺得，學校是一座象牙塔，沒有社會上有更加開放的氛圍。于是，我們兩個便開始商量“下?！保Ｍ凇白晕覄摌I”的道路上干出一番成績來。

1992年，借著中國改革開放和小平南巡講話的春風，我們經過短期籌劃，從兩人名字中各取一字，創辦了“廣信科技發展有限公司”（創業家注:復星前身）。成立初期，上?！皬V信”只是一家小規模的科技咨詢公司，主營業務為市場調查和咨詢，自有資產不過3.8萬元。

說實話，在當時那個年代，從復旦辭去教師一職，選擇創業是一件讓人訝異的事情。而且，也需要對自己的家庭做個交代。不過，我一開始并沒有把這個決定告訴父母，就直接做了，just do it（創業家注：盡管做吧），做了又怎樣呢？

盡管后來家人知道后比較包容我，不過，我覺得自己在社會上的地位下降了，因為那時碰到熟人，經常有人對我說 “小梁你變了，你變成商人，唯利是圖了，因為你去創業了?！?/p>

不過，若是現在這個年代，一個大學教師拿出一張寫著某某總裁的名片時，對方會覺得你非常厲害，絕對會對你說：“你行啊，現在竟然變成總裁了?！? 這一前一后變化的根源大概是，中國已經形成了尊重創業家、歡迎創業的氛圍。 我想，這樣的創業勢頭也會感染政治家們塑造創業創新氛圍，從而解決更多的就業問題吧。

接著談初創業，那時著實艱難，我曾騎著自行車滿上海找項目。不過，我覺得創業雖艱難，但不可簡單地以成敗來劃分。人生萬事，如果僅以結果判斷，那就只有成功與失敗兩種可能。而如果以過程來判斷的話，人們或許可以從中收獲更多。其實比結果更重要的，是人生對創業過程的體嘗。

幸運的是， “廣信”在創辦初始就卓有成效，公司成立10個月后，我們便賺到了創業后的第一個100萬。所以我覺得 “機遇”便是，在正確的時間地點，你能夠果斷地做出決定。

1993年，“廣信”更名為復星。這時，復星"五劍客"中的其余三位，汪群斌、談劍、范偉也加入了進來。當時我們覺得，新成員的加入為公司帶來了新的契機，這時再選用“廣信”作為名稱就有些狹隘了。由于我們幾個都是復旦畢業的，于是便選取了“復”字，將公司更名為“復星”。

初創團隊

現在想想，當初我們一幫剛走出校門的年輕人靠38000元開始創業，如今復星成為中國民營企業三甲，并在醫藥、房地產、鋼鐵、商業等領域有比較出色的表現，很重要的一點便是我們領導層能力具有較強的互補性。

比如， 郭廣昌是個極有魄力的領導者。他情商高，能很好地整合與協調團隊；他善思辨，新奇的想法從來不斷。

在戰略思考上，每次當一件事達到一個水準，覺得可以歇一口氣的時候，他都能提出一個新的像大山一樣的目標。 雖然復星涉及的行業不少，但郭總有其原則：即能買的不租，能租的不建。他選擇擴張對象的底線是，非要行業龍頭不可。

記得當初復星投資的寧波建龍項目被曝光后，郭總在風口浪尖上展現了一個領軍人物的魄力。輿論一度猜測寧波建龍可能成為“鐵本第二”，同時坊間對復星集團的資金鏈也一度產生疑問。面對這次危機，郭總果斷地采取了兩條應對措施：

1)聘請著名國際會計師事務所安永對復星集團(包括非上市部分)進行了全面的財務審計，把有關的報告提供給利益關系人；

2）對戰略進行調整，提出適度的多元化，但要堅決貫徹經營的專業化，同時請權威的國務院發展研究中心對復星集團的競爭力作評估。

后來，郭總把這一場風波看成是對復星的“體檢”：檢查民營企業的心態是否健康、體質是否健康。而我們也經受住了宏觀調控的考驗，寧波建龍也沒有成為“鐵本第二”。

而我們五虎將中的另外三位，汪群斌、范偉和談劍則兢兢業業，執行能力強，更適合做產業，做具體事情，如果沒有汪群斌、范偉和談劍兢兢業業地去操勞，再好的戰略也等于零。

范偉常常做的比說的要多；汪建斌則很擅長組建聯合艦隊似的企業團隊，在制造業上很有優勢；談劍則比較善于處理政府公關等事務；而我則在人脈資源方面較為豐富，融資渠道也較為廣泛。

我們5個人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指攥緊，就是一只拳頭。而且，我們幾個人除了在學校就建立起良好關系以外，浙商的精神也在我們幾個人身上有所體現，而由這種共同的文化演繹而成的企業文化，則是我們五個同心的最大基礎。

擴大團隊

在我看來，復星能夠日益發展壯大，除了創始團隊這個重要因素以外，還得益于我們在公司規模擴大的過程中個，將團隊當作我們自己的核心資產這一理念。

1.比較正確的用人觀和管理觀。

在創業初期，我們大膽啟用年輕人，給了年輕人更多的機會去做事情。當時我們覺得，只要給年輕人機會，他們都會有所成長，有所建樹。

不過，隨著事業的發展，企業的擴大，我們也逐漸發現光靠年輕人“沖殺”的勁頭，在某些專業領域進行搏殺還是有問題的。后來，我們調整了思路，決定將年輕人獨有的激情和積極向上的精神與年長者、專業人士的經驗結合在起來，產生一種協同效應。

后來，隨著企業不斷發展壯大，復星又吸收了很多新的職業經理人加入，這些新加入的同事必然會與我們原有的創業團隊有所磨合。不過，好在這個“磨合”對復星來說比較順利。從1996年到1999年，我們僅用了兩三年的時間就完成了磨合的整個過程。現在，無論概念、理念各個方面，我們處理起來已經完全沒有問題了。

當然，在某些問題上，彼此意見不一的情況肯定會時常出現，尤其在項目評估過程中，產生不同的看法是很正常的事情。復星的決策很少由個人做主，出現問題時，我們通常不是通過舉手表決的方式，而是通過通過充分溝通以達到共識，沒有形成共識的就放棄，以做到科學決策。真理就是真理，雖然大家覺悟會有早晚之分，但只要把問題講清楚，在真理被質疑的過程中，真理會變得越來越真，越來越可行。

2.實行合伙人制度，把團隊當作核心資產。

我是浙江人，中國的浙商做企業多數做的也十分不錯。為什么浙江的企業在沒有資源、融資也比較貴的情況下，還能發展的比較好？我想這首先是靠人這個因素，即企業家；其次，靠企業家團聚了一批職業經理人。很多人覺得模式重要，但是我反倒覺得，模式固然重要，但真正重要的是找到最好的人，如果身邊有好的人完全可以做得更好，超越父輩。

我們從開始創業到現在，沒什么后臺老子、沒太高深的技術，主要靠的就是團隊，所以復星也一直把團隊作為核心資產。我們的策略就是把平臺劃小，劃出幾十個平臺，有一些按照行業分，有一些按照區域分，把每個平臺劃的很小，有些平臺有七八個人，有些平臺一百七八十人，每個平臺塑造合伙人，合伙人可以分享收益，有自己的人力資源的決策權，控股權是我們的。復星合伙人不是終身制，也不是論資排輩，實行合伙人制也是希望更多年富力強、符合我們標準的新鮮血液補充進來，而不符合的一定要逐漸退出。

在這個基礎上，我們能夠確保激勵充分，同時也要有足夠的約束，保證利益風險共擔，風險共擔很好的方式就是跟投，復星任何一個項目投資合伙人必須跟投1%，如果他沒有錢，誰投資決策支持他的人，投決會的成員舉手表示支持這個項目，他投錢。也就是“你的風險得和我捆在一起”。

給創業者的建議

創辦一家企業是一定要適應主客觀環境的。在這里，我也想給年輕一代的創業者、接班人和掌門人真誠地提醒幾點:

1.要有“敢為天下先”的勇氣和魄力。

今天，復星之所以能夠發展壯大，得益于領導層能夠快速反應，發現商機，并在短時間內做出決策。從最先開始從事的市場調查，到之后介入房地產銷售、醫藥領域，再到后來進行多元化經營，復星邁出的每一步都比同行競爭者快半拍，這種“主動出擊”的作戰方式為我們贏得了不少商機。

我覺得，年輕的創業者們若想成就一番事業，也一定要有這種精神。

2.要有堅韌和不屈不撓的精神。

創業是一件異常艱難的事情，但是當你決定創業時就不要輕言放棄。

其實復星并不是一開始就找到了一個方向，簡單做了做市場調查，碰巧做對了，于是便長期堅持這一方向了。而是，我們上來把想到的能夠賺錢的方式全都干了一遍，幾個月后發現不行，還得走另外一條路。

我覺得，如果你選擇了創業，就要有足夠的堅韌度，說服自己堅持下去，一直到找到對的路為止。

3. 要緊緊抓住用戶的需求點。

所有的創業都是不例外的，不會因為你是互聯網行業就特別牛，也不會因為你是醫療、醫藥行業就能贏。只有在用戶需求的地方才會贏。所以，創業者一定要清楚你所在的行業今后的成長需求在哪里。