來源：雪豹財經(jīng)社（ID： xuebaocaijingshe ）作者： 瀚星

執(zhí)掌餓了么兩年零7個月的俞永福，將指揮棒交接給了兩位80后。

3月的第一天，阿里巴巴在內(nèi)部信中宣布，本地生活集團董事長俞永福將在3月31日交棒本地生活管理職務，本地生活集團的兩大業(yè)務高德和餓了么接下來將由年輕化管理團隊接棒。餓了么董事長由本地生活集團CTO吳澤明接任，CEO則由蜂鳥配送負責人韓鎏接任，兩人均為80后。

市場分析認為，這是一次符合阿里管理團隊年輕化戰(zhàn)略與餓了么下一步發(fā)展規(guī)劃的管理層更替。

去年9月，阿里巴巴集團CEO吳泳銘在全員信中釋放信號：阿里會堅決實行團隊年輕化，4年內(nèi)，要讓85后、90后作為主力管理者刷新業(yè)務管理團隊，創(chuàng)造讓更多年輕的阿里人“成為阿里的核心力量的機制和文化環(huán)境”。

與此同時，俞永福用了近3年時間已經(jīng)將餓了么的業(yè)務模式、發(fā)展路徑梳理清晰，餓了么即將進入新的發(fā)展階段。接棒后的管理團隊將帶領(lǐng)餓了么從穩(wěn)步前行，換擋到快速奔跑。

01

告別“整合大師”

俞永福自2014年加入阿里，2021年7月起接手餓了么。在他分管的兩年多時間里，餓了么虧損得到有效控制，并在2022年首次實現(xiàn)單位經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)正，市場份額也小幅回升。

阿里在內(nèi)部信中對俞永福帶領(lǐng)團隊取得的成績表達了肯定和感謝：“在永福的帶領(lǐng)下，高德成為當之無愧的行業(yè)領(lǐng)先者。餓了么在激烈的市場競爭中清晰定位，穩(wěn)扎穩(wěn)打。培養(yǎng)鍛煉了兩個對本地生活領(lǐng)域具備深刻認知和強戰(zhàn)斗力的團隊。”

交棒后，俞永福將以阿里合伙人的身份繼續(xù)支持集團，以eWTP基金為基礎(chǔ)、以投資的方式進行更多國際化探索，為業(yè)務提供更多戰(zhàn)略支持。

IT男出身的俞永福信仰技術(shù)、重視效率，擅長站在更高維度上對業(yè)務進行整合、管理。在阿里內(nèi)部，他被稱為“整合大師”。在10年的阿里履歷中，他曾數(shù)次臨危受命，帶領(lǐng)團隊打贏過多次硬仗。

2014年，UC被阿里收購，俞永福擔任UC移動事業(yè)群總裁，次年即成為阿里合伙人。自2016年起，俞永福先后擔任阿里大文娛總裁、數(shù)字營銷平臺阿里媽媽總裁，并長期管理高德、eWTP（世界電子貿(mào)易平臺) 科技生態(tài)基金。

2021年7月，阿里將LBS三大業(yè)務（Location Based Services，基于地理位置的服務）——高德、本地生活業(yè)務和飛豬合并，交由俞永福統(tǒng)一管理，餓了么正式進入俞永福時代。

在俞永福的帶領(lǐng)下，餓了么的風格由此前的激進擴張轉(zhuǎn)向穩(wěn)扎穩(wěn)打，專注于減少虧損和基礎(chǔ)能力建設(shè)。

在阿里最新一季財報中（自然季2023年Q4）,得益于餓了么的健康成長與高德的高速增長，本地生活集團營收同比增長13%至151.6億元，訂單數(shù)同比增長超過20%。

由于餓了么的每筆訂單UE（單位經(jīng)濟效益）改善和訂單規(guī)模擴大，本地生活集團的經(jīng)調(diào)整EBITA虧損額度由上年同期的29億元收窄為21億元。

自去年年底起，有多次傳言稱餓了么將被阿里出售，俞永福于今年1月在公司內(nèi)網(wǎng)辟謠：“假的終歸就只能是假的”。

阿里CFO徐宏也在最近一次財報電話會上再次辟謠，并肯定了餓了么在集團的重要地位。“餓了么對于阿里來說是一個很重要的近場資產(chǎn)，我們在辟謠里面已經(jīng)強調(diào)過，所以我想不需要再多去強調(diào)這一點。”

吳泳銘曾提出，未來阿里將持續(xù)堅定地投資基于位置的科技服務，繼續(xù)以本地生活兩個業(yè)務陣地為核心，即以高德為主體發(fā)展出行和到目的地的科技服務，和以餓了么為主體發(fā)展即時到家的科技服務。

隨著商業(yè)模式更加成熟，即時物流網(wǎng)絡(luò)的護城河優(yōu)勢不斷加深，俞永福已經(jīng)將餓了么打造成阿里不可或缺的核心資產(chǎn)。

從臨危受命到功成身退，俞永福用近3年時間改造餓了么。現(xiàn)在，他在最合適的時機將指揮棒交給了年輕人。

02

最佳的交棒時機

本地生活中的到家業(yè)務是一門不容易的生意：前期投入周期長、利潤低，每個行業(yè)中的玩家都要熬過相當長時間的虧損，再逐步走向盈利。

2021年7月，俞永福接手的是一個市場份額不斷流失且持續(xù)虧損的餓了么。在接手之初，俞永福就對這場硬仗有清晰的認識。他曾提出，本地生活面臨的是“不激烈但很殘酷”的持久戰(zhàn)，因此要做好長期戰(zhàn)斗的準備。

在梳理之后，俞永福將本地生活業(yè)務的重心聚焦到以餓了么為核心的到家業(yè)務和以高德為核心的到目的地業(yè)務。

餓了么的核心地位被確定后，俞永福指定了先提效率、再追求規(guī)模的發(fā)展方向，并提出“四橫四縱”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略將餓了么超級App作為核心業(yè)務資產(chǎn)之一，強調(diào)指揮作戰(zhàn)效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉淀效率體系的“四縱”業(yè)務能力。

俞永福還發(fā)揮“整合大師”的優(yōu)勢，將同樣基于地理位置的各項LBS業(yè)務進行資源的打通、整合，并將優(yōu)勢資源聚焦到核心城市。

此外，他還為餓了么引入商流和物流超算平臺的概念。通過超算平臺將各個本地業(yè)務資源串聯(lián)，以提升整體的經(jīng)營效率。

經(jīng)過一系列改革，餓了么最可感的變化就是經(jīng)濟效益的改善。在餓了么顯著減虧的帶動下，本地生活的虧損額度從2021年平均一個季度虧損40億元，收窄至2023年的20億元，減虧近一半。

這背后是餓了么的UE快速得到改善。自2022年Q2起，餓了么首次實現(xiàn)UE轉(zhuǎn)正，并一直維持到現(xiàn)在。在縮小補貼規(guī)模的同時，餓了么實現(xiàn)了市場份額的小幅回升。

在穩(wěn)固基本盤之后，餓了么從去年開始嘗試開辟更多的消費場景，基于自身即時配送的能力優(yōu)勢，探索即時零售市場。

2023年下半年，餓了么的非餐飲配送訂單量顯著提升，帶動了交易用戶數(shù)和交易頻次的提升。

隨著餓了么的經(jīng)營日趨穩(wěn)定，戰(zhàn)略打法不斷成熟，經(jīng)濟效益持續(xù)改善，“整合大師”俞永福完成了他的階段性使命。

80后的新領(lǐng)導班子走上臺前，既是阿里管理團隊年輕化變革的大勢所趨，也釋放了餓了么將提速奔跑的新信號。

到家業(yè)務是一門規(guī)模效應很強的生意，UE模型也相對簡單，實現(xiàn)盈利無非兩種路徑：一是提升客單價、提升傭金率、提升廣告營銷變現(xiàn)率來擴大收入，二是通過減少補貼、提高經(jīng)營效率來降低成本。

在宏觀消費疲軟的大環(huán)境中，提升客單價和傭金并不容易，那么接入更多商家、騎手、消費者，提升平臺的廣告營銷變現(xiàn)，降低單均配送成本變得尤為關(guān)鍵。

這些都需要規(guī)模效應的支撐，餓了么必須換擋提速。

03

變與不變

俞永福“臨危受命”的職責已完成。80后新班子走上前臺，接棒跨越式創(chuàng)新和突破性增長的課題。用餓了么自己的話來說，就是從先邁左腳，后邁右腳，到左右腳交替前進。

餓了么還是那個餓了么，它的業(yè)務本質(zhì)和長期戰(zhàn)略沒變。

接近餓了么的人士告訴雪豹財經(jīng)社，隨著阿里變革企穩(wěn)，餓了么接下來會堅持“五個不變”：即繼續(xù)聚焦能力建設(shè)、堅定價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略不變；繼續(xù)建設(shè)商流、物流超算平臺的技術(shù)方向不變；繼續(xù)服務好消費者、商家和騎手的目標不變；繼續(xù)提質(zhì)增效穩(wěn)扎穩(wěn)打，向創(chuàng)新要發(fā)展不變；繼續(xù)堅持餓了么使命文化和價值擔當不變。

五個不變，也是對俞永福長期戰(zhàn)略的延續(xù)。

80后管理團隊為餓了么帶來的變化，主要體現(xiàn)在對未來的想象力上。這一點從兩位80后高管的履歷中可窺見一二。

新任餓了么董事長吳澤明是阿里最年輕的80后合伙人之一，他于2004年加入淘寶，是阿里電商體系技術(shù)架構(gòu)建設(shè)的核心成員，曾先后擔任新零售技術(shù)事業(yè)群總裁、本地生活業(yè)務首席技術(shù)官、阿里集團首席技術(shù)官、阿里達摩院副院長等職務。

本次履新前，吳澤明是阿里集團CTO兼淘天集團和本地生活集團CTO，內(nèi)部評價他是“一線技術(shù)崗位成長起來的技術(shù)型高管”。

新任餓了么CEO韓鎏出生于1988年，是阿里最年輕的85后總裁之一，加入阿里巴巴后歷任餓了么資深副總裁、即時零售業(yè)務負責人、蜂鳥即配總裁。一位阿里人士評價韓鎏，“兼具遠、中、近場電商豐富的商流和物流經(jīng)驗”。

吳澤明技術(shù)出身，韓鎏擁有即時零售和物流背景。餓了么下一步的發(fā)展重點，將是擁抱技術(shù)、發(fā)揮物流優(yōu)勢，在即時零售戰(zhàn)場開辟新的增量。

一位接近餓了么的人士告訴雪豹財經(jīng)社，如果說不走直營、自閉環(huán)發(fā)展路線，體現(xiàn)了餓了么對生態(tài)打法的清晰和堅持，那么業(yè)態(tài)邊界更寬闊的即時零售，以及以科技創(chuàng)新能力為基底的AI技術(shù)，則是餓了么長期發(fā)展的想象力所在。

對所有商業(yè)公司而言，永遠沒有完美的掌舵人，但在不同的發(fā)展階段，總會有最合適的領(lǐng)導者。

如果沒有技術(shù)出身、偏執(zhí)瘋狂的喬布斯，蘋果也許不會有麥金塔電腦，也造不出顛覆手機行業(yè)的iPhone。如果沒有供應鏈出身的庫克的全球化布局，一次次順應市場的“妥協(xié)”，蘋果也無法成長為3萬億美元市值的美股股王。

貝佐斯用無邊界擴張幫助亞馬遜成為全球市值最高的電子商務平臺，他的繼任者安迪·賈西則通過收縮邊界、精簡整合，為亞馬遜打造了第二增長曲線AWS，成為市值媲美谷歌、英偉達的科技巨頭。

在變與不變背后，最重要的是，在對的時候有對的領(lǐng)路人。