來源：字母榜（ID：wujicaijing）作者：彥飛 編輯：王靖

年輕化的履帶滾滾向前。

掌舵阿里本地生活板塊兩年半后，48歲的俞永福退下來了。

俞永福此前擔任阿里本地生活集團董事長兼餓了么CEO，為整塊業(yè)務(wù)的一號位。3月1日，阿里集團CEO吳泳銘發(fā)布內(nèi)部信，宣布俞永福將于阿里本財年結(jié)束時（3月31日）卸任在本地生活集團的管理職務(wù)。

本月底卸任后，俞永福將轉(zhuǎn)向阿里eWTP科技生態(tài)基金，以投資的方式進行更多國際化探索，同時為業(yè)務(wù)提供更多戰(zhàn)略支持。

隨著俞永福的離開，阿里本地生活集團兩大核心業(yè)務(wù)——餓了么和高德將分別設(shè)置董事長和CEO。餓了么董事長由本地生活集團CTO吳澤明（花名：范禹）接任，CEO由蜂鳥配送負責人韓鎏（花名：昊宸）接任；高德董事長由總裁劉振飛接任，COO郭寧出任高德CEO。

2014 年，俞永福隨著阿里收購UC加入公司，擔任UC移動事業(yè)群總裁；次年成為阿里巴巴合伙人，躋身整個集團的核心管理層。

過去十年間，俞永福先后負責UC、高德、阿里媽媽、大文娛、eWTP等多塊業(yè)務(wù)。2021年7月，阿里將高德、本地生活業(yè)務(wù)和飛豬合并為生活服務(wù)板塊，由俞永福統(tǒng)一管理；當年8月，俞永福又兼任了餓了么CEO。

掛帥本地生活的兩年多里，俞永福從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、文化等維度入手，給整個業(yè)務(wù)板塊帶來一系列積極變化。

在整體戰(zhàn)略上，俞永福為阿里本地生活確定了“餓了么到家+高德到目的地”的陣型，并推動不同業(yè)務(wù)資源整合；同時，在保持業(yè)務(wù)規(guī)模增長的前提下，大力推動餓了么以及整個本地生活板塊的減虧。

與此同時，俞永福組建了一支理解本地生活商業(yè)和服務(wù)本質(zhì)、高驅(qū)動力的班委領(lǐng)導(dǎo)團隊，并在內(nèi)部多次強調(diào)“創(chuàng)業(yè)”文化，以提升整個團隊的運轉(zhuǎn)效率和競爭信心。

在最新的公開信中，吳泳銘給予俞永福高度評價，稱后者歷任阿里多個業(yè)務(wù)板塊一號位，多次臨危受命，為一批業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展作出了重要貢獻，更為團隊成長打下了堅實基礎(chǔ)。

吳泳銘稱：“在永福的帶領(lǐng)下，高德成為當之無愧的行業(yè)領(lǐng)先者，餓了么在激烈的市場競爭中清晰定位，穩(wěn)扎穩(wěn)打。培養(yǎng)鍛煉了兩個對本地生活領(lǐng)域具備深刻認知和強戰(zhàn)斗力的商業(yè)團隊。”

阿里本地生活集團正面臨著空前激烈的競爭態(tài)勢。行業(yè)“一哥”美團正在調(diào)兵遣將、加大投入，抖音、快手、小紅書等新玩家也虎視眈眈，試圖以內(nèi)容為突破口，切割本地生活市場蛋糕。阿里本地生活的壓力不小。

在此情況下，1976年生人的俞永福急流勇退，把方向盤交給更年輕的管理者。

愿意和敢于重用年輕人，是阿里的組織文化特征之一。馬云、張勇、吳泳銘等人都在積極推動“后浪”走上管理崗位、挑起業(yè)務(wù)大梁；吳泳銘去年9月提出，4年內(nèi)讓85后、90后作為主力管理者，刷新業(yè)務(wù)管理團隊。

吳泳銘認為，實現(xiàn)這一目標，需要創(chuàng)造讓更多年輕阿里人成為核心力量的機制和文化環(huán)境。這意味著上一代管理者主動讓賢，心甘情愿地把權(quán)柄交給新人。

去年12月底，阿里的中流砥柱——淘天集團邁出管理層年輕化的第一步，提拔程道放、吳嘉、汪庭祥等80后佼佼者。如今，本地生活集團也應(yīng)聲而動，70后俞永福淡出，80后吳澤明和韓鎏走上前臺。

01

“假的終歸就只能是假的。”

1月底，餓了么再度陷入出售傳聞，俞永福出面親自辟謠。除了否認出售餓了么外，俞永福及其他管理層還在公司內(nèi)部發(fā)布《班委三問》，回顧過去一年的業(yè)務(wù)進展，規(guī)劃接下來的工作方向。在提及餓了么發(fā)展狀態(tài)時，俞永福認為公司正在效率提升的節(jié)奏上健康發(fā)展。

餓了么健康發(fā)展的關(guān)鍵指標之一是，它的單位經(jīng)濟效益連續(xù)6個季度為正。換言之，餓了么已經(jīng)走出“送一單賠一單”的泥潭，為整體扭虧為盈打下基礎(chǔ)。

除了餓了么，阿里本地生活的另一根支柱——高德也在俞永福主政期間取得巨大突破，從做好專業(yè)地圖導(dǎo)航，再逐步延展至內(nèi)涵更豐富的到目的地服務(wù)。業(yè)務(wù)半徑的擴大，給高德帶來了更多用戶、收入和想象空間，成為阿里體系內(nèi)DAU穩(wěn)定破億的超級APP之一。

在俞永福掌舵阿里本地生活的兩年半，本地生活業(yè)務(wù)持續(xù)保持了兩位數(shù)百分比的年營收增速，同時減虧顯著，真正實現(xiàn)了從質(zhì)量要增長。

回顧俞永福2021年7月起統(tǒng)管阿里本地生活之初：彼時，這一業(yè)務(wù)版塊發(fā)展瓶頸凸顯，餓了么市場份額萎縮、高德困于工具定位，整個板塊間缺少協(xié)同，與行業(yè)第一的差距加大。吳泳銘在最新的公開信中稱俞永福“臨危受命”，并不夸張。

接手之后，俞永福開啟大刀闊斧的改革，制定“四縱四橫”戰(zhàn)略方向，一方面提升組織效率，另一方面梳理和整合業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并以“解bug”的工作方式推動降本增效。

最顯著的業(yè)務(wù)結(jié)果，是修復(fù)了阿里本地生活最大的bug，即補貼依賴路徑下的連年大額虧損。

根據(jù)阿里財報，這塊業(yè)務(wù)2022財年（自然年2021年4月至2022年3月）的虧損高達218億元，為集團各業(yè)務(wù)之最，其中餓了么又是虧損大戶。糟糕的投入產(chǎn)出比，不僅讓業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)舉步維艱，也消磨了管理層和一線員工的信心和斗志。俞永福從減虧入手推進變革，抓住了紛繁難題的牛鼻子。

俞永福帶隊本地生活期間，餓了么單位經(jīng)濟效益迅速轉(zhuǎn)正，并連續(xù)六個季度錄得正數(shù)，盈利能力大幅改善。2023財年（2022年4月至2023年3月），阿里本地生活虧損收窄至140億元。去年第四季度，餓了么繼續(xù)減虧，帶動本地生活板塊經(jīng)調(diào)整EBITA（經(jīng)營損益）從上年同期的-29.23億元收窄至-20.68億元。在保持高速增長的同時，虧損收幅達1/3，大超市場預(yù)期。

市場分析普遍認為，與剛剛組建時相比，如今的阿里本地生活業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰，業(yè)務(wù)韌性更強。也難怪此次俞永福在宣布卸任的內(nèi)部信中稱，“今天高德和餓了么的業(yè)務(wù)狀態(tài)和班委能力可以讓我放心的放下，我有勇氣在下一個十年在國際市場重開一局。”

當然，不可忽視的是，阿里本地生活的下半章也面臨著更激烈的競爭。

在本地生活市場，美團從份額視角依然是領(lǐng)頭羊，抖音則是飛速增長的挑戰(zhàn)者。根據(jù)抖音官方發(fā)布的數(shù)據(jù)，2023年抖音生活服務(wù)平臺已覆蓋全國370多座城市，總交易額增長256%，比行業(yè)平均增速高出一個數(shù)量級。

另一方面，本地生活行業(yè)的競爭邏輯已變。以往常見的流量大水漫灌和高額補貼打法，效能不斷降低，無法讓企業(yè)贏得競爭。在新的環(huán)境中，每一個市場參與者都需要盡快調(diào)整方略，建立高效增長范式。

阿里本地生活的管理班子也已經(jīng)意識到這一變化。在兩個月前的《班委三問》中，餓了么一位負責中臺業(yè)務(wù)的副總裁就表示，未來要想進一步驅(qū)動增長，除了提效，還不能以慣性做業(yè)務(wù)。他認為，團隊要從“怎么花資源”到“怎么以經(jīng)營視角綜合考慮”進行能力轉(zhuǎn)型，不破不立。

在以上背景下，此次組織調(diào)整，深層意味著從業(yè)務(wù)中成長起來的年輕人完成交接棒：阿里本地生活上半程“改革篇”告結(jié)，下半程“發(fā)展篇”開啟。

02

從俞永福手中接過方向盤的，除了劉振飛和郭寧兩位高德老兵，還有兩位80后年輕人吳澤明和韓鎏。

即將接任餓了么董事長的吳澤明，2004年加入淘寶，過去二十年間擔任多個技術(shù)和管理職務(wù)，包括新零售技術(shù)事業(yè)群總裁、本地生活業(yè)務(wù)CTO、阿里集團CTO、阿里達摩院副院長等。目前，他的職務(wù)是阿里集團CTO，兼淘天集團CTO和本地生活集團CTO。

韓鎏的職業(yè)履歷聚焦于本地生活板塊。他出生于1988年，加入阿里后曾擔任餓了么資深副總裁、即時零售業(yè)務(wù)負責人、蜂鳥即配總裁等職務(wù)。

兩位少帥的到來，標志著阿里本地生活正邁入80后主政的新時代。這也是阿里本輪管理層年輕化改革的最新動作。

阿里一直注重管理層的新老更替，核心高管的年齡段從60后、70后逐漸后推至80后；如今，85后乃至90后已開始登上舞臺。阿里只用了十年時間，就把管理層的平均年齡減少了二十歲以上。

這一傳統(tǒng)的開創(chuàng)者是馬云。2013年，馬云不再擔任集團CEO，并宣布絕大多數(shù)生于60年代的領(lǐng)導(dǎo)者將退出管理執(zhí)行角色，交棒給七八十年代生人的同事。2015年，70后張勇成為阿里掌門人，彼時阿里一線業(yè)務(wù)總裁均由70后組成。張勇隨后提出，要力推80后年輕管理者擔當重任。

到了2023年9月，最年輕的“十八羅漢”吳泳銘成為阿里集團新任CEO。上任伊始，吳泳銘就提出堅決推動團隊年輕化，并設(shè)下4年內(nèi)讓85后、90后成為主力管理者的目標。

互聯(lián)網(wǎng)歸根結(jié)底是年輕人的世界。從管理優(yōu)勢來說，年輕的管理者更容易與年輕人的世界產(chǎn)生共鳴和共情，對新事物的感知更加敏銳，更容易把握新機會，找到突破口。

另一方面，年輕管理者掌握權(quán)力的時間不長，相對而言更不容易受到固有組織格局和架構(gòu)的拖累。他們往往有更大意愿和勇氣打破舊格局、刷新人事和業(yè)務(wù)，達成傳統(tǒng)管理路徑難以企及的目標。而這正是如今的阿里所需要的。

在本輪人事更迭之前，阿里的年輕人已經(jīng)取得許多令人刮目相看的成績，特別是在那些年輕用戶占比較高的領(lǐng)域。

1982年出生的諶偉業(yè)（花名：處端），此前擔任二手交易平臺閑魚的負責人，用了五年時間將閑魚交易額做到2000億元，用戶量超3億，其中逾40%為95后。

隨后，諶偉業(yè)被派往餓了么，擔任COO。在此期間，餓了么在品牌營銷上亮點頗多，其中“猜答案免單”活動一度席卷全網(wǎng)，實現(xiàn)破圈；還與抖音達成合作，搭上了短視頻時代的順風車。作為餓了么運營一號位，諶偉業(yè)功勞不小。

1985年出生的吳嘉則孵化和培育了夸克，依靠富有特色的用戶體驗和功能矩陣，吸引大量年輕用戶，在早已板結(jié)的搜索市場實現(xiàn)突破。目前，夸克半數(shù)以上用戶均為25歲以下的年輕人。去年11月，吳泳銘公布阿里首批戰(zhàn)略級創(chuàng)新業(yè)務(wù)，夸克位列其中。

兩位優(yōu)秀的年輕管理者，已經(jīng)在上一輪管理層年輕化中得到重用。

去年12月，諶偉業(yè)被調(diào)至淘天集團，負責中小企業(yè)發(fā)展中心等板塊。吳嘉同樣轉(zhuǎn)崗至淘天，負責淘天用戶平臺事業(yè)部與阿里媽媽事業(yè)部，并繼續(xù)兼任智能信息總裁。

本次本地生活板塊的人事調(diào)整，也是阿里推動年輕人挑起大梁的又一最新動作。吳澤明+韓鎏的組合，既有年輕的優(yōu)勢，又有豐富的技術(shù)經(jīng)驗和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗。這有助于確保阿里本地生活繼續(xù)在沿著成熟戰(zhàn)略路徑前行的同時，更有沖勁和想象力。

03

過去兩年多，俞永福為阿里本地生活確定了新戰(zhàn)略，并激活了整個組織的戰(zhàn)斗力和信心。有了俞永福時代打下的基礎(chǔ)，餓了么和高德在保持增長的同時繼續(xù)改善盈利模型，邁過盈虧平衡點并不遙遠。

接下來，餓了么乃至整個阿里本地生活的焦點是，新任管理者如何揮出“三板斧”？

可以預(yù)見的變化之一是，餓了么將更加貼近年輕人。

外賣做的是城市年輕人的生意。在品牌年輕化方面，餓了么具有天然優(yōu)勢。它的創(chuàng)始團隊是大學(xué)生，業(yè)務(wù)首先在大學(xué)校園展開，并在年輕人的口口相傳中打響知名度。

成長為唯二的外賣平臺后，餓了么把大量精力放在年輕人群的營銷推廣上，包括建立年輕化的品牌IP體系，邀請王一博等新生代明星代言，培育短視頻內(nèi)容生態(tài)，以“藍騎士”革新配送員形象等。第三方機構(gòu)發(fā)布的調(diào)研報告稱，餓了么24歲以下用戶占比超65%，高于行業(yè)平均的50%。

三方數(shù)據(jù)顯示，如今餓了么仍然在保持較快增長。

移動數(shù)據(jù)分析平臺“點點數(shù)據(jù)”顯示，去年第三季度，餓了么日活躍用戶量達到新高。阿里同樣在當季財報中披露，餓了么交易用戶數(shù)增長，用戶人均購買頻次提升，整體訂單量實現(xiàn)同比和環(huán)比增長。

餓了么增速跑贏市場大盤，消費力強、需求頻次高的年輕用戶功勞不小。“猜答案免單”等營銷活動爆火，也從另一個維度佐證了年輕人對于外賣生意的重要性。80后吳澤明和韓鎏接手后，餓了么圍繞年輕化的經(jīng)營動作只會更多。

兩位年輕人接棒功勛老將俞永福，某種程度上，也再度展示了阿里摒棄論資排輩、讓年輕管理者頂上來的決心。

前些年間，阿里曾提出“履帶戰(zhàn)略”。這一理論反映到人才上，就是不斷培育新人，按照5~10年的周期體系化布局人才儲備。如今，阿里的人才履帶也正在向85后、90后加速滾動，并采取了兩方面的措施。

一方面，阿里去年7月啟動職級改革，淘天集團率先取消沿襲多年的P序列，將原P4~P8改為14~28級，每三個層級對應(yīng)一個P級。這讓年輕員工有了更多“小步快跑”、不斷晉升的機會，同時也增強了更高職級的晉升難度，想要“熬資歷”獲得升職不再現(xiàn)實。

另一方面，阿里大幅加速核心管理崗位的更替，面向年輕管理者開放更多機會。這是吳泳銘正在力推的事情，并制定了4年的時間表；俞永福等人則是最早響應(yīng)的核心管理者。

阿里這一輪管理層年輕化，已經(jīng)初見成效。根據(jù)阿里2023財年年報，28名合伙人中，80后占比已超過20%。隨著改革向更多業(yè)務(wù)板塊延伸，這一比例將繼續(xù)上升。

吳泳銘曾表示，to B行業(yè)需要更老到的經(jīng)驗和深耕，to C行業(yè)則不同。換言之，阿里to C的業(yè)務(wù)都應(yīng)該讓年輕人上來，而餓了么等本地生活業(yè)務(wù)是典型的to C，也是此次年輕化改革的先鋒之一。

可以預(yù)見，在淘天集團、本地生活集團之后，阿里自上而下的管理層年輕化改革將在更多業(yè)務(wù)落地。邁入第25個年頭的阿里，以年輕化再度刷新組織，也在為下一個十年的發(fā)展構(gòu)筑人才基石。