30 人，服務近 5000 萬用戶，ARR超過 5000 萬美元，而且持續(xù)盈利一年多。

這是 AI 創(chuàng)企 Gamma 在今天交出的成績。

用創(chuàng)始人 Grant Lee 的話來說，“要是我們創(chuàng)業(yè)在上個時代，現(xiàn)在團隊人數(shù)應該早就達到200人了。”

AI 時代的創(chuàng)業(yè)，組織模式要比技術迭代得更快的。

“先籌一大筆錢，再招幾百號人，盈利的事以后再說”的模式，已經(jīng)屬于過去式了。

Grant Lee 認為，比起產(chǎn)品創(chuàng)新，如何進行組織創(chuàng)新也很重要。他的思路是“讓每個員工都能用更少的資源做更多的事情。如果你今天正在創(chuàng)業(yè)，問題不是你能多快擴大團隊規(guī)模……而是能用最小團隊創(chuàng)造多大的影響力。”

在小團隊AI 創(chuàng)業(yè)這件事上，Grant Lee 的許多思路及心得，或許能給當下的 AI 創(chuàng)業(yè)團隊許多有價值的參考。

文章整理自播客“INDIE”對 Grant Lee 的訪談，F(xiàn)ounder Park 進行了部分增刪，以下為播客對話內(nèi)容：

一、小團隊創(chuàng)業(yè)，需要能干活的管理者

主持人： 在創(chuàng)業(yè)初期，你覺得當時需要多大的團隊？最終推出產(chǎn)品時你們有多大？

Grant： 我們推出 AI 功能時，團隊不到 15 人，我們覺得這個規(guī)模剛剛好。或許 20 人也可以，10 人也能行，但就在這個范圍內(nèi)。我們雇傭的產(chǎn)品設計師比一般公司要多，大概占團隊的 25%。

主持人： 創(chuàng)始團隊里有設計師嗎？

Grant： 有一位產(chǎn)品設計師。我們覺得他是“獨角獸”級別的，因為他既能編程，又有很強的視覺審美，而且對于創(chuàng)造既有趣又實用的東西有很好的直覺。我們有三位創(chuàng)始人，接下來雇傭的兩個人是前端工程師和設計主管，再之后是兩位后端工程師。所以在最初的 7 個人中，大家的技能形成了完美的互補，這正是一個初創(chuàng)團隊所需要的基礎。

我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)始團隊的技能并不互補，這其實會帶來一些麻煩。如果太多人背景相似，在初期就很容易在工作上產(chǎn)生沖突，而早期階段實際上每個人都需要一定的發(fā)揮空間。對我們來說，最初的 7 個人非常完美。

主持人： 是有意這樣做的嗎？比如會思考“我擅長什么？誰能和我互補？”

Grant： 我認為我們是非常有意識地這樣做的。就連選擇聯(lián)合創(chuàng)始人，我都非常幸運，James 和 John 愿意加入我的創(chuàng)業(yè)旅程。但我清楚，我不是技術背景的創(chuàng)始人，所以我需要兩個在能力上能與我形成極佳互補的人。即使是選擇他們倆，我們也是經(jīng)過深思熟慮的。在此基礎上，我們再思考“還需要誰？” 我們需要最初的 7 個人就能搭建起整個產(chǎn)品，所以我們會問自己“這里還缺少什么要素？” 答案就變得非常明確了。

主持人： 你們是如何做到用小團隊來應對高速增長的？是因為你們給自己設定了約束，還是因為?AI?工具的出現(xiàn)改變了游戲規(guī)則？

Grant： 這是一個不斷演變的過程，兩者都有影響。

我們一開始就有約束，不認為需要組建龐大的團隊。但在實踐中這意味著什么呢？很多大公司在開始增加管理層時，會迎來初期的快速增長。所以我們問自己，Gamma 的管理層會是什么樣子？是傳統(tǒng)的經(jīng)理，主要負責人員管理、一對一溝通、處理團隊挑戰(zhàn)？還是扮演不同的角色？

我們想到了“球員兼教練” （Player-Coach） 這個模式。這個概念來自體育界，在像橄欖球這樣節(jié)奏飛快的運動中，場上有一個球員兼教練非常有用。他既能像后衛(wèi)一樣防守，又能像四分衛(wèi)一樣組織進攻，能迅速讀懂場上局勢，無論主教練有沒有指令，都能做出調(diào)整。

對我們來說，當下的“賽場”就是 AI，它的發(fā)展速度遠超預期。擁有“球員兼教練”能讓每個小團隊，而不僅僅是整個公司，都變得更靈活、更能快速推進。實際上，“球員兼教練”仍然會做具體的執(zhí)行工作，如果是在工程團隊，他們?nèi)匀粫懘a，但同時也能為周圍的人提供指導和建議。

我覺得在 AI 工具的應用上，你不能把它隨便用在所有事情上。如果你只是一個純粹的人事經(jīng)理，就很難了解日常工作的實際情況。但如果你也親身參與執(zhí)行，就能知道哪里適合融入 AI，如何鼓勵團隊測試和嘗試最新的工具，然后團隊一起選擇最適合的工具。

而且這是一個不斷演變的過程，每個月、每個季度都會有變化。如果沒有“球員兼教練”，就很難做出這樣的調(diào)整。我們也不希望成為那種自上而下強制要求所有人都使用某種 AI 工具的公司，這應該是團隊自發(fā)且自然的選擇。

作為創(chuàng)始人，我們并不總能清楚地知道該如何應對，但“球員兼教練”可以。所以我們試著用更多的“球員兼教練”來替代傳統(tǒng)的管理層，無論是在工程部門，還是市場、客戶體驗等業(yè)務部門。這樣我們就能擁有既具備領導能力，能培養(yǎng)和指導團隊，又具備深厚專業(yè)能力，能做出正確產(chǎn)品決策的人。

主持人： 在面試中，你怎么判斷一個人能否勝任“球員兼教練”的角色？

Grant： 在市場推廣方面，我們的“球員兼教練”型領導者都是通過為期三個月的工作試用選拔出來的。我們會給他們一個具體的項目，讓他們在試用期間全權(quán)負責，把他們當作正式的團隊成員來對待，讓他們從頭到尾負責一個項目。在這個過程中，你就能真實地看到和這個人一起工作到底是什么樣子。

舉個例子，我們剛剛進行了一次大規(guī)模的品牌重塑，其中包括徹底改造我們的營銷網(wǎng)站。我們的營銷主管加入時，就知道我們要從舊品牌轉(zhuǎn)向新品牌，從舊網(wǎng)站轉(zhuǎn)向新網(wǎng)站，并處理隨之而來的所有宣傳創(chuàng)意材料。

比如，你如何與團隊合作？如何提供所需的能力和優(yōu)先級排序？當然，過程中肯定會出問題，這很難。我們接受事情不會完美，但我們相信合適的人能勝任這項工作，還能提升整個團隊的水平。而判斷一個人能否成為優(yōu)秀的“球員兼教練”，關鍵在于看他們自己是否真的能“動手做事”。

在傳統(tǒng)的營銷組織中，你可能會把很多責任分派出去。例如，你需要進行市場調(diào)研來確定目標用戶畫像，可能會讓分析師收集數(shù)據(jù)，再讓產(chǎn)品營銷經(jīng)理整合匯報，來回反復多次。而我們的“球員兼教練”會說：“好的，我要去 Slack 里，那里有我們和所有核心用戶的聊天記錄。我要把他們所有的需求都整理出來，放到 NotebookLM 里，然后基于這些人的背景、身份和工作職能，來分析我們應該如何看待不同的用戶群體，以及這對產(chǎn)品路線圖和市場推廣會有什么影響。” 這個人可以獨自完成這些工作。

沒有分析師和產(chǎn)品營銷經(jīng)理的團隊，全靠自己，第二天她就帶著初步的研究結(jié)果回來了，并和我們直覺上的想法進行比對。幸運的是，結(jié)果非常接近，我們能夠在此基礎上繼續(xù)合作。在幾周內(nèi)，我們完善了這些用戶畫像，并在營銷網(wǎng)站上為每個群體創(chuàng)建了相應的頁面，與我們的產(chǎn)品服務相匹配。整個過程非常順暢，能迅速轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動。這也讓我們確信，這個人進來不會只是招聘人手、分配任務，而是會親自參與工作，既有戰(zhàn)略眼光，又有極強的執(zhí)行能力，能立即帶來價值。

主持人： 這種由?AI?帶來的驚人效率，是在你的預料之中，還是一個連你也感到震驚的驚喜？

Grant： 是的，我確實不知道實際結(jié)果會怎樣，但在和她最初的談話中，我就明確表示：“我們不會組建龐大的營銷團隊。如果你是為了這個而來，我們顯然希望為你創(chuàng)造成功的條件，但情況就是這樣。”說實話，我也不知道事情會如何發(fā)展。但我覺得因為她認同這一點，所以她向我們展示的成果超出了我們的想象。

這正是你在這種領導者身上想要看到的，因為當你招聘更多人時，這就是你的 DNA，是你處理所有事情的方式。現(xiàn)在每個人都認為自己能用更少的資源做更多的事情，不需要大量資源，自己可以去學習這些工具，然后提升周圍人的水平，因為這是可能的，他們看到領導者這樣做，自己也能做到。

二、小團隊需要的是“通才”而不是“專才”

主持人： AI?的出現(xiàn)，是催生了全新的崗位，還是更多地在重構(gòu)現(xiàn)有崗位？我們現(xiàn)在處于哪個階段？

Grant： 我覺得目前還處于重構(gòu)的階段，核心變化在于我們對人才技能組合的重新定義。我們認為，團隊成員的價值更多地體現(xiàn)在“通才”而非“專才”上。

優(yōu)秀的通才有幾個我們非常看重的特質(zhì)：一是高度的主動性；二是強烈的學習意愿和極快的學習速度。 有了 AI，你不必是某個單一技能的世界頂尖專家，但你必須能快速掌握新技能，并將其應用到當前的項目中。我們更想找的是那種具備通才思維的人：他們渴望廣泛涉獵，而不是在過去 20 年里只做一件事；他們在自己接觸過的領域有足夠的專業(yè)知識，但依然充滿好奇心和求知欲，并且能熟練運用這些新工具。

我們早期的一位投資者曾給過一個建議： “如果你不為一年前的自己感到尷尬，說明你成長得不夠快。” 我經(jīng)常用這句話提醒自己。作為創(chuàng)始人，很多時候都會感到不自在，因為有太多事情都是第一次嘗試。比如第一次向全公司闡述戰(zhàn)略規(guī)劃、第一次討論融資、第一次發(fā)布重要產(chǎn)品。這些“第一次”總會讓你感覺不自然，因為你希望能以一種讓團隊驕傲的方式來完成。你總會擔心：他們能理解我的想法嗎？他們會被激勵嗎？他們還相信我們的長期愿景嗎？這種不安感幾乎從未消失，只是在不斷變化。

我在早期團隊會議上常說，創(chuàng)業(yè)很像一場游戲，游戲的每一關都會變得更難，沒有哪個游戲會越玩越容易。我們很幸運能一路“打怪升級”，進入下一關。每當我們晉級時，首先會感激能走到這一步，但緊接著就會意識到，過去學到的東西有些還能用，但我們必須掌握更多新技能。這些新技能，要么來自現(xiàn)有團隊的成長，這意味著我要更好地培養(yǎng)他們；要么就得為公司注入新的血液。這是一個持續(xù)的矛盾：是該花時間培養(yǎng)內(nèi)部成員，還是招聘外部新人？

作為創(chuàng)始團隊，我們一直在思考這個問題。我覺得經(jīng)歷這個過程能幫助你成為更好的創(chuàng)始人，因為它會訓練你思考做事的順序，不只是盯著眼前的事，還要預判之后可能發(fā)生的四五步，并在今天就做好準備。如果發(fā)現(xiàn)一條路走不通，就回到眼前的事，換種方式做。

這些重大的決策，就像“單向門”，一旦做出就會有長遠的影響。所以我們會深入思考決策的順序，努力讓每一步都為后續(xù)的步驟鋪平道路，而不是走一步看一步，之后再想辦法解決問題。我們從來不采用后一種方式。

主持人： 在短期如此不確定的情況下，你們?nèi)绾嗡伎奸L期發(fā)展？

Grant： 關鍵在于與聯(lián)合創(chuàng)始人之間保持極高的透明度和持續(xù)的溝通。我聽過一種說法，很多本可以成功的初創(chuàng)公司最終失敗，是因為創(chuàng)始人之間產(chǎn)生了矛盾。我覺得這很大程度上取決于創(chuàng)始人之間的溝通方式。作為創(chuàng)始團隊，我們每周有兩次固定會議，分別在周一和周五。這兩次會議給了我們及時釋放壓力的機會，一旦有問題在醞釀，我們絕不會讓它發(fā)酵，而是立刻討論。

如果宏觀環(huán)境變化，我們覺得公司可能走錯了方向，當天就會討論，絕不等到季度戰(zhàn)略會。如果我們之間因為分歧產(chǎn)生了緊張情緒，也會在當天就坦誠面對。四年多來，這個習慣從未間斷。這是我們絕不妥協(xié)的事。我們必須確保至少我們?nèi)齻€人是高度一致的，然后再盡力讓整個團隊也凝聚在一起。

主持人： 當團隊缺乏凝聚力時，你們?nèi)绾螒獙Γ亢芏嗄贻p創(chuàng)始人都很難進行那種“艱難的對話”。

Grant： 關鍵就是要勇于去進行那些可能令人尷尬的對話，坦誠地承認問題的存在。即便你能感受到會議室里緊張的氣氛，也要明白，想要長期走下去，就必須一起面對并解決這些問題。我們就經(jīng)歷過這種情況。

我覺得很多早期團隊都會遇到一個有趣的現(xiàn)象：核心團隊往往就像一群朋友。和朋友一起工作的好處是，工作會充滿樂趣，像玩耍一樣輕松。

但難處在于，朋友之間很難相互給予坦率的反饋，也很難保持緊迫感。 我們很早就意識到了這一點。我們既想保留小團隊工作的樂趣，也明白如果不能建立起真正的反饋文化，無論是業(yè)務還是我們自己，都無法生存。因此，我們在彼此之間、在領導團隊之間、在與每個員工的一對一交流中，都努力踐行這種反饋文化。坦率地說，我們還在努力，但我意識到這一點至關重要。

三、可持續(xù)的業(yè)務比快速增長更重要

主持人： 在創(chuàng)辦 Gamma 之前，你的上一家公司是Optimizely*，當時是剛從那里離開嗎？

Grant： 我之前在 Optimizely，后來公司被收購了 （2020 年） 。之后我做了一段時間的顧問，我的聯(lián)合創(chuàng)始人也來自 Optimizely。當時 Optimizely 正好要被收購，時機合適，我們就順勢啟動了這個項目。 （注：Optimizely，數(shù)字實驗領域的全球領導者，早在 10 多年前就開創(chuàng)了 A/B 測試類別）

主持人： Optimizely是你的第一個創(chuàng)業(yè)項目嗎？

Grant： 我加入時，他們剛完成 A 輪融資，我是公司的第一個財務人員。入職頭兩周，我就要和 Peter Fenton （Benchmark 合伙人） 一起開董事會。當時所有人都很敬佩 Benchmark 這樣的投資機構(gòu)，他們確實非常出色，也是很好的合作伙伴。創(chuàng)始人 Dan 和 Pete 在打造一個新品類，初期的市場需求很明確，有市場潛力。我們的 ARR 很快就沖到了 1000 萬美元，是當時 Y Combinator 孵化器里增長最快的公司。

主持人： 這太厲害了。

Grant： 是挺瘋狂的。現(xiàn)在這類公司多了，但在 2013 年我加入時，這絕對是早期的爆發(fā)式增長，而且還有很強的病毒式傳播效應。

主持人： 是什么吸引了你？增長率，還是頂級的投資者？

Grant： 我和創(chuàng)始人 Dan 是大學室友。所以，一部分是出于對公司文化的認同，另一部分是覺得這個市場很有趣。這不像加入一家普通的 SaaS 公司，而是在做一件與眾不同的事。Peter Fenton 在和早期員工交流時提到：當A/B Test融入軟件開發(fā)，一切都會變得不同，你不再是一次性地推出產(chǎn)品，而是能夠快速迭代和進化。如果這種模式成為常態(tài)，將徹底改變軟件開發(fā)的未來。能參與其中，感覺非常酷。

主持人： 我記得那差不多是“精益創(chuàng)業(yè) （Lean Startup） ”和“最小可行產(chǎn)品 （MVP） ”概念最火的時候，大家都在談論快速迭代和客戶開發(fā)。

Grant： 是的，當時的時代背景、熱門話題以及思潮，都是緊密相關的。我之前在投資銀行工作，經(jīng)常和科技公司打交道。但當你走進像 Optimizely 這樣的公司時，那種撲面而來的活力會瞬間吸引你，讓你想成為其中的一員，全身心投入。

我一點也不后悔，那段經(jīng)歷非常棒。在這樣的公司里，你能遇到最優(yōu)秀的人，向他們學習，與他們共事，個人能力也會飛速成長。這種機會很少，一旦遇到，就應該毫不猶豫地加入，盡可能久地留在那里學習和成長。

主持人： 從 Optimizely 的經(jīng)歷中，你學到了什么，并應用到了 Gamma？

Grant： 當時公司有很多值得借鑒的做法，我非常欣賞 Dan 和 Pete 管理公司的方式，尤其學到了“展示與告知 （Show and Tell） ”的力量。每周五，全公司會聚在一起，任何人都可以上臺展示自己正在開發(fā)的功能、推進的項目或是客戶研究，然后接受大家的提問。

在那種齊心協(xié)力、目標一致的環(huán)境里，感覺真的非常棒。Dan 從一開始就極其重視透明度，他會分享財務數(shù)據(jù)、單位經(jīng)濟效益，并努力讓每個人都理解這些數(shù)字的意義。作為財務負責人，我也在這方面投入了很多精力，因為產(chǎn)品只是其中的一部分，最終要打造的是一個可持續(xù)的業(yè)務。你得讓公司里其他人也明白，實現(xiàn)這個目標需要付出什么。

打造一個偉大的業(yè)務遠比打造一個偉大的產(chǎn)品要難得多，因為它涉及的維度更廣，包括客戶是否認為你的產(chǎn)品有足夠的價值，愿意付費并長期使用。所以我們經(jīng)常討論如何拆解單位經(jīng)濟效益，并向客戶支持、產(chǎn)品經(jīng)理等所有人普及這些知識，這樣他們在工作時就不會只盯著自己狹隘的職責范圍，而是能看到更宏大的圖景。“展示與告知”就是一個很好的教育機會。

主持人： 你覺得這完全是創(chuàng)始人的基因決定的？

Grant： 沒錯，這完全是創(chuàng)始人的基因。

主持人： 你們當時在舊金山，我猜想大多數(shù)公司可能并不會這么做。

Grant： 坦白說，作為財務出身的人，這樣做會讓我感到不舒服。上市公司必須對信息披露極其謹慎，生怕過早泄露或落入不法之徒手中，分享信息的方式會受到很多限制。但我們當時是私營公司。我很欽佩 Dan 和 Peter，他們從不回避分享業(yè)務中最需要改進的地方。

雖然我們的業(yè)務增長很快，但初期主要面向中小企業(yè)客戶，導致客戶流失率很高。如果整個公司都不理解這一點，我們就永遠無法做出正確的決策。而要讓大家理解，教育很重要，因為產(chǎn)品或客戶成功部門的人可能不明白收入流失的長遠影響，他們很難看到季度目標之外的東西。

所以 Dan 覺得，他有責任讓大家明白這一點，不能靠他一個人解決所有問題，必須讓所有人都有更深刻的認識。所以，這絕對是創(chuàng)始人的一種心態(tài)：他們覺得即便分享敏感數(shù)據(jù)可能會讓自己難堪，或擔心信息泄露，但出于責任感，也必須保持透明，讓每個人都了解真實情況。

主持人： 當時會不會有人反對說，過于關注基本面，會導致公司陷入“局部最優(yōu)”的陷阱？

Grant： 這是個好問題。我認為每個行業(yè)的情況可能都有所不同。有些行業(yè)是贏家通吃，或者存在一個搶占市場的關鍵窗口期，很多人認為只要獲取了客戶，他們就會一直留下來，然后圍繞成為行業(yè)第一來打造品牌。

對于 Optimizely 來說，情況有些不同，我們當時確實是在逐步向更廣泛的市場普及“先測試再決策”的重要性，所以在某種意義上，我們可以更有耐心一些。

作為創(chuàng)始人，最困難的就是要兼顧短期和長期。你需要設定長期愿景，而很多關于長期的決策，并不會很快得到反饋。你決定在未來三年做某件事，不可能在第一天就知道是否有進展，這非常困難，但你又有責任去設定這樣的愿景。

不過，在短期內(nèi)，你也需要找出正確的先行指標，來證明你正在打造一個健康且可持續(xù)的業(yè)務，這才是最棘手的地方。你可能在做一些局部優(yōu)化，但這些優(yōu)化有可能會把你引向完全錯誤的方向。沒有哪個創(chuàng)始人能僅憑直覺就確定自己是否在朝著正確的長期方向前進，同時又能以可持續(xù)的方式發(fā)展。

主持人： “可持續(xù)性”似乎正成為一個越來越重要的趨勢，尤其是對那些經(jīng)歷過多次創(chuàng)業(yè)周期的創(chuàng)始人來說。你覺得為什么會這樣？

Grant： 我和我的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人都經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的多個階段或時代。在過去，很多創(chuàng)業(yè)模式都是“不惜一切代價追求增長、大量融資，之后再解決問題”。這意味著，只要資金儲備雄厚，你就能承受很多錯誤，只要有出足夠的進展，就能再次融資。

但我們一直覺得這種方式不對，因為作為員工，我們親眼見過這種模式后期可能帶來的負面影響，感覺非常不好。我們想打造這樣一種業(yè)務：如果最終取得了成功，每個員工都能有主人翁的感覺，能夠一起分享勝利的果實。

我認為，這需要從第一天起就精心規(guī)劃，其中就包括對融資規(guī)模的考量。現(xiàn)在很多初創(chuàng)公司，過早地以為自己實現(xiàn)了產(chǎn)品與市場的契合 （PMF） ，但實際上可能并沒有。一旦這么想，他們就會去大規(guī)模融資。有了大筆資金后，就很容易沖動地雇傭大批員工，聘請人脈廣的副總裁，把組織架構(gòu)圖填得滿滿當當。但很多這類決策都很難快速逆轉(zhuǎn)。之后，如果用戶活躍度沒達到預期，或者業(yè)務、市場發(fā)生了意想不到的變化，公司就很難適應和調(diào)整了。

所以我們更希望保持一種深思熟慮的狀態(tài)， 讓團隊的擴張速度與實際需求相匹配。 每增加一位新成員，都是因為當下確實需要，市場機會在增長，有足夠的動力在推動我們，而不是我們自欺欺人地認為自己擁有本不存在的優(yōu)勢。

四、組織創(chuàng)新也是一種創(chuàng)新，盈利才能掌握主動權(quán)

主持人： 你在創(chuàng)辦 Gamma 時，是不是就已經(jīng)計劃好了要走一條與眾不同的路？比如你們的融資策略是怎樣的？

Grant： 隨著時間的推移，我學到了一點：很多創(chuàng)始人認為創(chuàng)新主要體現(xiàn)在產(chǎn)品層面，比如技術上的創(chuàng)新。但我學到的是，創(chuàng)始人的創(chuàng)新可以不止于此，組織設計本身就是一種創(chuàng)新。公司的組建和發(fā)展方式是可以改變的，不必沿用十年前初創(chuàng)公司的模式，如今完全可以有所不同。我們一直有這樣的心態(tài)。但在我們四年的創(chuàng)業(yè)歷程中，確實有一些時刻深刻地影響了我們現(xiàn)在的想法。

其中之一就是公司曾瀕臨破產(chǎn)。

我們在 2023 年 3 月推出了 AI 功能，而這恰好趕上了硅谷銀行 （SVB） 倒閉。在產(chǎn)品推出前兩周，硅谷銀行倒閉了，當時都不知道下個月的工資能不能發(fā)出來。我們面臨選擇：該怎么辦？是放棄嗎？產(chǎn)品還能如期推出嗎？我們召集了全體員工，秉持透明的原則告訴大家：“我們不確定接下來會發(fā)生什么，但我們保證每個人都會拿到工資，產(chǎn)品也會如期推出。” 我覺得這種心態(tài)就是要隨機應變，因為任何時候都可能出現(xiàn)意外，讓一切化為烏有。

在此之前，我們也剛經(jīng)歷了零利率政策的結(jié)束。當我們完成種子輪融資時，就感覺到市場開始變化，融資不再那么容易。作為創(chuàng)始人，你真的需要思考如何展現(xiàn)足夠的發(fā)展動力，如何更能掌控自己的命運，如何擁有那種“打不死的小強”心態(tài)，能夠在幾乎任何情況下生存下來。

因為我們一直保持透明，這已經(jīng)融入了我們的文化，所以我們從不把任何事想當然。而且我們的價值觀是讓人們“用更少的資源做更多的事”。這些時刻，無論好壞，都塑造了我們的思維方式，也影響了我們作為創(chuàng)始人和領導團隊的運營方式。

主持人： 你們的種子輪融資困難嗎？

Grant： 種子輪融資的時候還不算難，但之后市場就真的變了。

主持人： 融資在一定程度上和人脈有關，但你們選擇的“演示工具”這個領域，恰恰是風投不太喜歡的。

Grant： 是的，有這方面原因。這個領域已經(jīng)有很多失敗的案例了。我們的融資理念是，很多創(chuàng)始人把融資當成“快速匹配”，他們努力吸引很多投資意向，然后挑選最好的投資者，接著繼續(xù)自己的事業(yè)。但我們一直認為融資更像是建立一種長期關系，你應該像對待公司的“婚姻”一樣重視你的合作伙伴，因為如果公司發(fā)展得好，你會和他們合作 10 年以上；如果公司發(fā)展不好，那選誰也無所謂了。所以，一定要選擇長期的合作伙伴。

很幸運，我們最早的投資者之一 Evan，他把我介紹給了很多我們考慮的潛在領投方。我在開始融資很久以前就和他們見過面。我想做的一件事是確保我們的投資方有一定的多樣性，因為我參加過的所有董事會，成員背景都非常相似。我們的很多投資者是女性風投，比如當時在風投公司 Accel 的 Amy Saper，我們和她建立了非常好的關系。

一開始，我就坦誠地分享了我們在業(yè)務上遇到的問題。那時候我們還沒有產(chǎn)品，正在思考優(yōu)先級和市場方向。而她恰好就是 Gamma 的典型用戶，她之前是產(chǎn)品營銷經(jīng)理，在 Stripe 和 Twitter 工作過。所以她非常理解，作為營銷人員，總是缺乏設計資源卻又必須創(chuàng)作大量內(nèi)容，這件事有多痛苦。這一點讓她產(chǎn)生了強烈的共鳴。

多次和她見面交流后，我們覺得她就是最合適的人選。她能看到我們的愿景。正如你所說，很多人會避開這個領域，因為太難了。如果你只是想做一款比 PowerPoint 好一點點的演示工具，肯定會被打敗。所以我們想做一次大膽的嘗試，她相信我們的愿景，我覺得這才是最終成功的關鍵。

主持人： 那輪融資完成后，你們是怎么想的？現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)圈流行“一次性融資”的說法。

Grant： 在我們的 Pre-Seed 輪融資后，我們內(nèi)部就討論過，希望下一輪可能是我們最后一輪融資。我們認為， 無限的資金并不能提供正確的“約束”。 而約束才能激發(fā)創(chuàng)造力——比如在雇傭人數(shù)、決策參與度、功能推出數(shù)量等方面。人們很容易覺得更多員工能帶來更快進度、更多功能或更多客戶，但事實幾乎從不如此。

對于我們這種橫向發(fā)展的、需要用戶真正熱愛的產(chǎn)品來說，無限的資金并不能加速這個過程。不過度融資會迫使我們專注于做那些真正困難但正確的事：創(chuàng)造產(chǎn)品、推出產(chǎn)品、實現(xiàn)盈利。盈利是檢驗價值的最終標準，比任何信號都更能說明 PMF。所以我們給自己設定了約束：在種子輪資金耗盡前，必須推出產(chǎn)品并實現(xiàn)盈利。然后倒推出我們需要多大的團隊、什么樣的時間線，以及何時推出產(chǎn)品來獲取反饋。

主持人： 現(xiàn)在你對融資的想法有什么變化嗎？

Grant： 我認為將會出現(xiàn)這樣一個時代，你可以創(chuàng)辦一家僅靠種子輪融資就能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，一開始籌集少量資金，之后可能永遠不需要再融資。我想我們會看到更多這樣的企業(yè)。

主持人： 你覺得這種情況會越來越普遍嗎？有聽到或接觸過更多采用這種方式的創(chuàng)始人嗎？

Grant： 聽到過一些，但實例還不多。我覺得絕大多數(shù)成功的 AI 初創(chuàng)公司還是會繼續(xù)融資，一輪或多輪。除了 MidJourney，它一開始沒融多少資金，之后也沒怎么融資，其他靠種子輪就支撐下來不再融資的案例不多。不過我推測這類案例會增多。只是有些人把 “種子輪支撐” 定義成高估值融資 5000 萬美元，我不這么認為。

主持人： 我覺得“自力更生”這個詞有點太教條了。我更傾向于將其看作一種掌控自己公司命運的選擇權(quán)：默認先打造一家盈利的企業(yè)，當做到這一點后，無論是拒絕風投還是選擇合作，你都擁有了主動權(quán)。這才是創(chuàng)始人真正想要的。

Grant： 是的，選擇權(quán)很重要。過去的Playbook可能是：融一大筆錢，用來進行全球擴張、雇傭大量人手，尤其是組建銷售團隊，這在前期需要大量投入。我們之后也可能決定多融資，這肯定會是原因之一。

如今還有很多有趣的團隊和項目，有不少收購機會。有時你已經(jīng)有了一個受用戶喜愛的品牌，想豐富它，收購就是一條途徑。擁有足夠的現(xiàn)金來做這類收購，可能是另一種不同的玩法。像 Atlassian （旗下有 Jira 和Confluence） 在這方面做得很好，Adobe 之前也經(jīng)常這么做。我覺得未來會有這樣一種模式：不雇傭大量人手，不收購大公司，而是吸納有才華的小團隊，讓他們加入來加速你的目標，這種情況可能會比前幾年更普遍。

而且，如果你長期以使命為驅(qū)動，團隊成員與你共事多年，你該如何為他們提供流動性？在短期內(nèi)沒有明顯的變現(xiàn)途徑時，如何降低他們的風險？“二級市場要約收購”能讓他們在繼續(xù)參與長期使命的同時，享受到即時的流動性。所以，一級市場融資加上二級市場流動的組合方式也不錯。

主持人： 但有一種說法是，公司一旦盈利了，就顯得沒那么有野心了。

Grant： 是的，我們確實經(jīng)常被問到這個問題。這很難解釋清楚，但我想到了一個類比：以前創(chuàng)辦公司就像一場長途公路旅行，如果你想走很遠，唯一的辦法就是開著車，沿途多次停下來加油。而我們試圖從根本上采用一種不同的方法，就像一輛車頂裝有太陽能電池板的汽車，你一邊開著車，陽光一邊為你提供動力，你可以一直開下去。

我們也想走很遠，只是方式不同。如果收入能成為你的資金來源，你可以把它再投資到打造更好的產(chǎn)品上，一款能為用戶提供更多價值的產(chǎn)品，這樣就能實現(xiàn)自我維持。我們正在思考如何讓我們的產(chǎn)品也能像這樣裝上“太陽能電池板”，能夠長期運營，打造一家偉大的企業(yè)，只是方式與過去不同。我們相信我們能做到，當然人們會持懷疑態(tài)度，所以我們必須用行動來證明這是可能的。

五、找到 PMF 之后，如何讓PMF 更持久才是關鍵

主持人： 在 PMF 方面，最大的“假象”是什么？

Grant： 我覺得有幾種情況。一種是創(chuàng)始人只追求或過度優(yōu)化那些“虛榮指標”，比如只看注冊用戶數(shù)，卻不關注實際的收入和留存。大量的注冊用戶可能說明產(chǎn)品有那么一點微小的吸引力，但絕不是產(chǎn)品與市場契合的保證，所以必須深入分析。

另外，短期的快速增長和一到兩年內(nèi)可持續(xù)、可預測的增長是兩碼事。一個月甚至六個月的增長信號，可能只是因為在某個特定時刻抓住了機會。但真正的PMF，意味著你能隨市場一同增長，擁有一批能長期合作多年的客戶。僅憑幾個月的收入增長，并不能證明客戶對產(chǎn)品有長期投入，也不能說明你已經(jīng)建立起了清晰的品牌認知。

我們都不是脫離環(huán)境獨立運營的，周圍的一切都很重要。顯然，現(xiàn)在 AI 應用、模型提供商、科技巨頭層出不窮。如果你在開發(fā)一款應用，總會面臨這樣的靈魂拷問：如果行業(yè)巨頭也加入了 AI 功能，會不會沖擊到自己？或者其他大型科技公司憑借技術進入這個領域，顛覆整個行業(yè)怎么辦？

所以，必須時刻保持警惕，不僅要考慮短期增長，還要思考如何投資于長期的可持續(xù)發(fā)展。我認為每個創(chuàng)始人都應該思考這一點，即便最初覺得實現(xiàn)了 PMF，這種契合也可能非常短暫，如何讓它更持久才是關鍵。

主持人： 你覺得這是?AI?時代特有的現(xiàn)象，還是以前的創(chuàng)業(yè)公司也存在類似情況？

Grant： 我覺得當下更為獨特，因為?AI?的發(fā)展太快了，每個人都在談論它，你很難預測六個月后誰會領先、會出現(xiàn)什么新事物。在如此大的不確定性下，即便現(xiàn)在看起來發(fā)展道路清晰，也很難保證不會突然被某個未知因素阻礙。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代未必是這樣。再之前的 PC 互聯(lián)網(wǎng)時代，雖然也有不確定性，但多少能看到大致的發(fā)展方向，事情的發(fā)展也基本符合預期，只是智能手機越來越普及，更多地取代了臺式電腦。但即便在那時候，主要玩家也就蘋果、安卓等少數(shù)幾家。而現(xiàn)在，顯然有很多大公司和大量新興初創(chuàng)公司，競爭可能來自四面八方，你根本不知道今天擁有的優(yōu)勢能保持多久。

主持人： 到目前為止，你有沒有看到一些警示性的案例，或者一些比你最初預想中更具生命力的事物？

Grant： 我看到有些公司被迫轉(zhuǎn)型。比如在 ChatGPT 出現(xiàn)前，很多為營銷人員提供文案撰寫或其他營銷素材服務的公司，現(xiàn)在都不得不重新思考自己的發(fā)展方向，來避開 ChatGPT 可能全面接管的領域。

我覺得這可能還只是第一、二個階段。現(xiàn)在我們?nèi)栽诮?jīng)歷這個過程，有些公司增長很快，像 Lovable、Cursor 這些公司，它們做得非常棒，團隊出色，產(chǎn)品優(yōu)秀，但它們所處的市場競爭正變得越來越激烈。所以每家公司都必須根據(jù)市場和客戶當前及未來三到五年的需求，做出決策和權(quán)衡。現(xiàn)在下結(jié)論還太早。

主持人： 這確實是一種新的動態(tài)。過去像 Optimizely 這樣的公司，他們要么在創(chuàng)造新品類，要么走在新興趨勢的前沿。在某個時候，他們可能會有兩到五個實力相當?shù)母偁帉κ帧６缃瘢坏┠硞€市場有任何潛在的跡象，馬上就會有 20 個競爭者出現(xiàn)。

Grant： 諷刺的是，在上一批創(chuàng)業(yè)公司中，很多明星企業(yè)雖然發(fā)展得不錯，但很少公開分享自己的數(shù)據(jù)，所以沒人知道這個市場到底有多大。

比如 Optimizely 增長迅猛，但我想很多局外人可能并不知道它增長得有多快，這在一定程度上避免了吸引過多的競爭。但現(xiàn)在的情況是，人們幾乎把“我們發(fā)展得飛快”當成一種值得吹噓的資本，甚至公開自己的 ARR 數(shù)據(jù)。這實際上會吸引來大量競爭對手，他們會想：“既然他們做得這么好，我們的技術也不差，那我們就要正面競爭。” 我覺得存在這樣的情況。

雖然不知道這種做法長期的副作用是什么，但現(xiàn)在人們更愿意“Build in Public”，這本身是好事，有助于大家分享最佳實踐。但我確實覺得，這可能會帶來一些未曾預料的后果，比如引來遠超你預期的競爭。在我看來，在很多市場中，競爭是好事，并非贏家通吃，也不應該是零和博弈。如果你在推動整個市場的增長，那么競爭就不是大問題。但也要考慮到現(xiàn)實情況，如果你進入的是企業(yè)級市場，目標客戶數(shù)量有限，那么該領域的競爭者越多，從長遠來看，你占領大量市場份額的能力就會受到限制。

主持人： 你對公司盈利這件事，在媒體平臺上帶來的廣泛關注感到驚訝嗎？

Grant： 總的來說，這讓人們相信，創(chuàng)辦一家公司應該是觸手可及的，不應該是一件看似不可能、令人望而生畏的事。那種“只有從頂級風投那里融到一大筆錢才能成功”的想法，我覺得已經(jīng)過時了。如果能用小團隊高效地做到這一點，這種模式適用于很多不同的企業(yè)。

如果這意味著任何人都能把自己的想法變成可行的業(yè)務，那真是太好了。很多人都被創(chuàng)業(yè)這件事嚇到了，我希望我們的分享能讓更多人相信這是可能的，讓他們在時機成熟時抓住機會，而不是一再拖延，或者認為自己不夠優(yōu)秀。

六、Gamma 的目標，是成為商業(yè)領域新的溝通語言

主持人： Gamma 已經(jīng)運營了幾年，然后隨著?AI?的興起而爆發(fā)。這期間的發(fā)展過程是怎樣的？

Grant： 是的，我們公司成立于 2020 年底，那時候 AI 還沒有興起。在我們最初的商業(yè)計劃書和產(chǎn)品第一版中，完全沒有涉及 AI，一個字都沒提過。我們當時關注的是，如何讓普通的知識工作者、專業(yè)人士能更簡單、快速地梳理自己的想法，能更好地進行溝通。核心是簡化溝通流程。

因為我們發(fā)現(xiàn)，像 PowerPoint 以及 Adobe 系列這樣的現(xiàn)有工具，給用戶的體驗就像是直接把你扔進了一個設計師的畫布。在這個畫布上，你要負責調(diào)整框的大小、對齊內(nèi)容、確定圖層順序。但我們大多數(shù)人都不是視覺設計師。

所以我們想轉(zhuǎn)變思路，與其采用“設計優(yōu)先”的內(nèi)容創(chuàng)作方式，不如采用“內(nèi)容優(yōu)先、設計在后”的方式。兩年后，我們的第一個“頓悟時刻”來自 Stable Diffusion 的興起，我們意識到演示文稿中視覺元素占了很大比重。

如果有新技術能增強這部分，我們能做些什么來整合它呢？于是在 2023 年初，我們進行了大量的內(nèi)部測試，決定將 AI 深度整合到 Gamma 的整個創(chuàng)作流程中，并給了自己三到四個月的時間進行沖刺，計劃在 3 月底推出。

主持人： 是?Stable Diffusion?引發(fā)了這一行動嗎？

Grant： Stable Diffusion 是最初的靈感來源，讓我們意識到這其中能做些什么。但最終我們先更多地利用了大語言模型 （LLM） ，因為感覺這部分技術更成熟。圖像生成部分似乎還需要一些時間，我們在內(nèi)部也做了一些嘗試，但感覺它帶來的價值還不夠大。

所以，我們第一版 AI 產(chǎn)品的主要功能是幫助用戶完成寫作初稿，同時也會幫忙搜索合適的圖片來搭配內(nèi)容，它會進行網(wǎng)絡搜索，找到與文本相匹配的圖片。這就是我們的 V1 版本。它能讓用戶快速得到一份初稿，整個新用戶引導體驗都圍繞這一點展開。這成了一個轉(zhuǎn)折點，我們的用戶從幾千人一下子增長到每天新增數(shù)千人，并且還在持續(xù)增加。

主持人： 除了產(chǎn)品本身，還有其他變化嗎？比如注冊流程或市場推廣策略？

Grant： 我們徹底改變了整個新用戶引導流程。用戶一進入產(chǎn)品，從第一天起就能體驗到 AI 的核心功能。這和以前完全不相同。我覺得很多在 AI 出現(xiàn)之前的應用，比如 Notion，它是一個很棒的產(chǎn)品，但它給你的是一堆“樂高積木”，新用戶得自己琢磨怎么搭建。Gamma 之前也類似，我們試圖推出獨特的基礎功能模塊，讓用戶可以自行塑造，但這對新用戶來說，他們得學習如何操作，而且感覺和 PowerPoint 很不一樣。

我們的賭注是，通過改進注冊體驗，不再給新用戶一堆零散的積木，而是直接給他們一套預先組合好的成品，向他們展示產(chǎn)品的可能性。這雖然只是一個粗略的初稿，但用戶可以馬上說：“哦，這個看起來不對，我該怎么調(diào)整這個模塊呢？”這大大降低了學習難度，使得用戶在初期更容易被激活，從長遠來看也提高了留存率。

主持人： 現(xiàn)在進入了下一個階段，你們面臨的新的困難和挑戰(zhàn)是什么？

Grant： 最困難和最令人擔憂的，都是與規(guī)模相關的問題。我們要為全球超過 5000 萬用戶提供服務，這對基礎設施和客戶服務的壓力都非常大。如何進一步擴展到下一個 5000 萬、甚至 1 億用戶？這些都是我們現(xiàn)在正努力規(guī)劃的事情。

同時，因為我們一直保持小團隊和精簡運營，所以必須要時時考慮：哪些地方開始出現(xiàn)問題？哪些地方需要加大投入？ 這些問題都沒有標準答案，也沒有哪本教科書能告訴你該怎么做。因為我們從一開始就致力于重新構(gòu)想和改寫這本“Playbook”，所以一切都必須靠自己去摸索。我們每天都在親身體驗，最大的挑戰(zhàn)就是如何準確地預測未來所追求的規(guī)模，然后提前構(gòu)建出能夠支撐這種規(guī)模的團隊和基礎設施。

主持人： 你覺得現(xiàn)在的成功和你創(chuàng)業(yè)剛開始時相比有什么不同？你的“雄心壯志”有什么變化嗎？

Grant： 我們的雄心壯志沒有改變。但顯然，隨著我們不斷前進，得到了一些驗證，表明我們至少在朝著正確的方向前進，所以我們有資格用不同的方式來談論它。

我們的目標是成為溝通領域的下一個標準。如今，說到 PowerPoint，它已經(jīng)成為了商業(yè)領域的通用語言。無論是大型企業(yè)，還是初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人用來做融資演講，或是老師用來教學，PowerPoint 無處不在，它擁有超過 10 億用戶，已經(jīng)成為了當前的標準。我們想成為一個新的標準，為人們提供一種全新的表達想法的方式，無論你是學生、知識工作者、創(chuàng)始人還是高管。我們認為我們可以成為這樣一個在世界各個角落都被廣泛使用的標準，而我們才剛剛起步。

主持人： 5000 萬用戶，我真沒想到你們規(guī)模這么大。在市場推廣和用戶獲取方面，有什么新的或有趣的發(fā)現(xiàn)嗎？和你過去的經(jīng)驗相比有什么不同？

Grant： Sam Altman 有句名言，初創(chuàng)公司 80%的工作是打造一款能讓所有朋友都津津樂道、愿意推薦給所有人的產(chǎn)品。所以口碑一直是我們產(chǎn)品增長的方式。幸運的是，我們所處的領域，就產(chǎn)品的使用性質(zhì)而言，如果你喜歡 Gamma，你會用它和其他人分享，向其他人展示。所以產(chǎn)品的使用本身就蘊含著有機的傳播性，而通過確保產(chǎn)品體驗令人愉悅、獨特且能提供別處找不到的價值，我們可以加速這種傳播。

如果產(chǎn)品足夠好，用戶甚至會在晚宴上向他們的 10 個朋友推薦。我認為我們已經(jīng)抓住了一些這樣的機會，而現(xiàn)在風險更高了。顯然，有了 AI ，標準越來越高。所以我們當然要確保這種口碑傳播能持續(xù)下去，讓我們的產(chǎn)品成為人們喜歡談論和使用的產(chǎn)品。

主持人： 有直銷團隊嗎？還是完全依靠口碑傳播？

Grant： 完全依靠口碑。

本文來自微信公眾號： Founder Park ，編譯：Founder?Park