去年這個時候， 華創(chuàng)資本 管理合伙人吳海燕正在與下廚房創(chuàng)始人 王旭升 密切溝通，最終，2015年7月，下廚房完成B輪3000萬美元融資，華創(chuàng)領(lǐng)投，京東跟投。為什么手拿多家機構(gòu)的term sheet卻最終選了華創(chuàng)，王旭升的理由很簡單：“我們要選擇理解產(chǎn)品，愿意站在我們的角度，更有耐心，對于下廚房的探索更理解的投資人。”

事實是，吳海燕作為最早一批用戶關(guān)注下廚房已經(jīng)差不多4年——她不是只花一整段時間去集中體驗產(chǎn)品，而是持續(xù)地體驗，現(xiàn)在仍然在用，同時也生產(chǎn)內(nèi)容。“這些(事情)只有真正關(guān)心你的人才會站在你的角度想，而之前見面聊過的所有VC中，幾乎沒有這樣做的。”王旭升如此評價。

創(chuàng)業(yè)和投資的路很長，要有耐心一起走

對于VC行業(yè)來說，“以創(chuàng)業(yè)者為核心”是多數(shù)人在喊的口號，但談到數(shù)據(jù)、回報這些核心指標(biāo)并落在實處時，就難免大大折扣。

吳海燕能耐性的陪伴早期項目一起慢慢長大。她說，她自從大學(xué)畢業(yè)開始工作，一起共事的同事們、天天打交道的人，一直以來就都是創(chuàng)業(yè)者。有的項目成長得特別快，她會很欣慰;有些走得磕磕絆絆，就需要給出適合的意見、建議和幫助。投資達(dá)內(nèi)教育，從天使一路到上市一同走了12年，七幕人生也差不多有8年，易才網(wǎng)是10年——“這真是一件磨人耐心的事。”而她早就習(xí)慣了早期投資是十年八年的長途跋涉。

華創(chuàng)早年投資達(dá)內(nèi)的時候，達(dá)內(nèi)還只有一間教室;投資億美軟通的時候，團隊十多個人還在一間兩室一廳的公寓里辦公;敦煌網(wǎng)在洗手間旁邊的一間小屋里，易才在SOHO現(xiàn)代城的一個300多平米的辦公室…… 當(dāng)年易才那間辦公室，吳海燕至今記憶猶新，甚至布局方位都能一一講清楚。吳海燕說：“去的次數(shù)太多了……別說是屋子，那時候就在的一些易才老同事，到現(xiàn)在見面都很親切。我們一直是跟早期創(chuàng)業(yè)者在一起的。”

同盾科技 創(chuàng)始人兼CEO 蔣韜 說，同盾的第一個客戶就是吳海燕牽的線，她推薦的候選人更是一撥又一撥。他告訴創(chuàng)業(yè)邦(微信搜索：ichuangyebang)，不少人被他Pass掉后，海燕都會問原因，但從不會不高興，同盾需要招人時她會接著推。

很多投資人會直接看數(shù)據(jù)，但吳海燕選擇讓團隊去做這件事，而她自己更傾向于體驗產(chǎn)品和觀察用戶。“她能幫你客觀地用經(jīng)驗去做分析，耐心幫你把事情想清楚。”下廚房當(dāng)年的標(biāo)語之一“山川湖海，廚房與愛”，被吳海燕戲謔地改為“不在山川湖海，就在廚房炒菜”放在微信簽名檔上——“出得去，回得來”是海燕崇尚的一種生活態(tài)度。

吳海燕堅持三件事：

首先，以創(chuàng)業(yè)者為中心;

第二，要有耐心，哪怕創(chuàng)業(yè)者想的、做的和自己的期望不一樣;

第三，不急于要求回報，先和創(chuàng)業(yè)者一起把事情做對、做好。

“海燕認(rèn)同不確定性。在此基礎(chǔ)上，她會去了解公司下一個階段哪些部分是確定的，然后和創(chuàng)業(yè)者達(dá)成認(rèn)同的最大點。”王旭升評價說：

“她并不是讓你承諾一個數(shù)據(jù)或結(jié)果，而是站在創(chuàng)始人的立場，確定現(xiàn)在這個階段哪些數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)增長應(yīng)該要相對確定。”

當(dāng)時，下廚房日訂單3000單，客單價在70～80元，但吳海燕并沒有表現(xiàn)出對這些數(shù)據(jù)多么關(guān)心，而是以一個“時不時下廚房給孩子做飯的媽媽”的身份，天天詢問某個功能是怎么回事，怎么設(shè)計。王旭升說，她幾乎沒有問過電商單量多少，補貼情況怎么樣。

而探索新的業(yè)務(wù)時，大家又會商量是否值得嘗試，花多長時間去嘗試，然后假設(shè)下一個結(jié)論，嘗試成功了收益如何。“她比較容易溝通，不會給你很強的壓力，也不需要你向她證明你很好或者假裝做得很好。”王旭升說。

華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕

從“加個董事會秘書”到“無職級的華創(chuàng)”

2004年，吳海燕從清華大學(xué)畢業(yè)，當(dāng)時她投出的第二份簡歷，成為了自己職業(yè)生涯至今唯一一份工作——跟著華創(chuàng)的創(chuàng)始人唐寧一起做早期投資。唐寧和吳海燕成長經(jīng)歷相似，都拿過全國數(shù)學(xué)競賽的獎項，一個保送北大，一個保送清華。

“我們作為一個團隊，唐寧是第一個員工，我是第二個員工。”

“既然認(rèn)可他的事，還認(rèn)可他的人，大方向上你要堅持做這個事，那就不要去計較太多的細(xì)節(jié)。”回憶當(dāng)初自己的選擇，她下了這樣的結(jié)論，

“你不能既要 創(chuàng)業(yè)公司 給你前景，又要安全穩(wěn)定薪資高，這是矛盾的，你總得有些選擇——什么都想要，你就什么都得不到。”

吳海燕就這么沒畢業(yè)就一腳踩進(jìn)了投資圈，她學(xué)的是核物理專業(yè)，還完全“不懂投資行業(yè)”。

2006年，華創(chuàng)資本正式注冊成立，達(dá)內(nèi)、億美軟通、敦煌網(wǎng)、易才等都是早年的項目。吳海燕說：“盡管那時它們都是初創(chuàng)企業(yè)，但是創(chuàng)業(yè)者們都很優(yōu)秀。也正因為小，你做的事，對于那些大項目來講可能沒什么太大影響——無論是你做還是別人做，但對早期項目而言，能夠提供很多價值，無論是對項目，還是對創(chuàng)業(yè)者。所以，你要做一些別人不愿意干的，你又覺得有意義有價值的事。”

而那時，唐寧會帶著她和其他年輕同事參與很多重要工作，“你就會看到第一手的很有意思的很多信息，看到事情原本是什么樣子的，所以華創(chuàng)的年輕人成長就都挺快，包括我自己也是華創(chuàng)從零培養(yǎng)起來的。”

華創(chuàng)內(nèi)部從來不設(shè)任何職級。“當(dāng)時很多早期投資項目，唐寧以董事身份去參會，他會特意跟創(chuàng)業(yè)者說設(shè)立一個董事會秘書的職位，好讓我們也參加董事會。”吳海燕說。她就擔(dān)任過敦煌網(wǎng)、易才等諸多當(dāng)時還處于初創(chuàng)期的企業(yè)的董事會秘書。“但其實創(chuàng)業(yè)公司A輪、B輪階段幾乎沒有設(shè)董事會秘書的，只是給我們找一個機會去參會、學(xué)習(xí)罷了。”

跟創(chuàng)業(yè)者一起準(zhǔn)備、參加董事會，一起總結(jié)，是個很好的鍛煉。如今吳海燕也會跟創(chuàng)業(yè)者說：“加個董事會秘書吧。”銅板街創(chuàng)始人何俊就“被加”過董事會秘書。她說：

“我們早年都是這么去干的，現(xiàn)在華創(chuàng)的年輕人也是這樣，能參加的會讓他們一起來，能去做的事情就跟著深入企業(yè)去做。”

吳海燕參加工作至今，名片上一直是光禿禿的，她已經(jīng)習(xí)慣了沒有職級稱謂了。“出去開會，叫我什么都行，叫什么我都答應(yīng)著。只是有時候會被叫‘吳經(jīng)理’，這就實在聽上去有些土了。”她開玩笑說。

她也理解年輕人在成長過程中，會需要用職級來證明成長或者找定位，華創(chuàng)會給優(yōu)秀的年輕人安排一些管理職能，讓他們做一些項目的負(fù)責(zé)人，或者去領(lǐng)導(dǎo)一些創(chuàng)新項目和職能。

投資在哲學(xué)上有很多矛盾的地方，既要科學(xué)又要藝術(shù)

在進(jìn)入早期投資幾年時間后，吳海燕覺得，她要找個地方去學(xué)學(xué)運營管理，深入行業(yè)去了解一下。2008年—2009年，她真的加入了敦煌網(wǎng)做了近兩年的CEO助理。

這段深入到創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)歷，對她來說“非常非常有幫助”，讓她明白對于一個創(chuàng)業(yè)公司，你在外面看和進(jìn)去做過一段時間還是“很不一樣的”。敦煌網(wǎng)之后，她只要大致上聽聽數(shù)字和模式就能知道項目在什么階段，碰到什么困難。

用她自己的話，VC投資有很多在哲學(xué)上比較矛盾的地方：

既要科學(xué)又要藝術(shù);既要樂觀又要審慎;既要基于大量經(jīng)驗做判斷，又要不局限于過往的經(jīng)驗。

在敦煌網(wǎng)之后，她思考，既然敦煌網(wǎng)能把中國的商品賣到全世界去，那就也能把全世界的東西賣給美國人，或再賣給其他國家和地區(qū)的人，于是華創(chuàng)投資了Wish和EZBuy;為了把境外的東西再買進(jìn)來，投資了么么嗖;而2015年所投資的“什么值得買”則是將近一半的消費導(dǎo)到境外去——藝術(shù)的投資大概就是這樣，給你一個點，你能織出一幅畫。

在將電商平臺的進(jìn)進(jìn)出出模式差不多覆蓋后，華創(chuàng)開始向上下游延伸，包括投跨境、專業(yè)的倉儲物流，即所投電商企業(yè)的合作伙伴。她說，

“當(dāng)你站在其中時，對他們需要什么樣的服務(wù)，能提供什么優(yōu)質(zhì)的解決方案，會非常清楚。所以投資人總是從自己了解多的行業(yè)開始投起來，再逐步擴大范圍。”

她始終認(rèn)為，所有的投資都是基于以往經(jīng)驗，沒有任何投資是跟你以往的經(jīng)驗完全脫鉤的。專業(yè)投資人的成長是一個漫長的過程，就她自己而言，每一年都會有不同的感悟和變化。

“即便真的是一些的確很創(chuàng)新的項目，這創(chuàng)新也一定是基于對原有行業(yè)的了解和從業(yè)基礎(chǔ)之上才有的創(chuàng)新。”因此，她其實是很愿意“賭一把”的。如果你對它的模式，在別人可能都沒敢嘗試或者都不理解的時候先一步理解了，并去嘗試了，那可能就會搶得先機。

回頭來看華創(chuàng)這些年的投資經(jīng)歷，其實是在以點連線、以線帶面，畫大格子織一張密網(wǎng)，圍繞大眾富裕階層喜歡的吃喝玩樂、穿住用行，醫(yī)療、教育、文化生活逐漸布局，然后互相交叉。如果說看好哪一塊，“其實是在大格子里投得多了，自然就變密了”。吳海燕說。

而華創(chuàng)投互聯(lián)網(wǎng)金融則像下圍棋，前面落的幾個子看起來零零散散，下著下著就有了大的戰(zhàn)略格局，投得越多，網(wǎng)越來越密，也就越投越精準(zhǔn)。

盡管吳海燕也會對大的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，但另一方面她又很清楚，這種劃分其實意義不太大，反而要從投資的實踐層面來劃得更細(xì)一點，沿著更細(xì)的線去看，更要根據(jù)變化不斷去調(diào)整一些更細(xì)的領(lǐng)域。

學(xué)習(xí)成長肯定要交“學(xué)費”。就早期投資來講，得失她看得很淡，“投錯和錯過都不是特別的重要”。大部分的基金，包括新基金，都會從早期投資做起，這樣學(xué)習(xí)成本會相對低一點。

對早期投資來講，追求的并不是100%正確，甚至不是80%正確，也沒有任何一家VC能做到這一點。VC追求的不是高存活率，而是高回報——這兩者有本質(zhì)的區(qū)別，因此，“投錯其實不要緊，但一定要有投得特別對的。”

只有既投過錯的，也投過“特別對的”，才會不僅知道這個事這樣是不行的，更知道怎么樣做才是可行的。經(jīng)驗也告訴吳海燕，一個投得特別對的企業(yè)，能給投資人帶來周邊很多行業(yè)或者生態(tài)圈里的豐富信息，這樣才能積累對整個行業(yè)更深刻的認(rèn)識，之后才可能投出更多優(yōu)秀的公司。

投資要站在未來，往回看

投資要面向未來，投的是未來的增長和增值，而不是已取得的成績，未來要更好才行。吳海燕說，往未來看的話，消費升級就是大趨勢之一，要面向未來的消費者，代表未來的消費趨勢。

華創(chuàng)“消費”領(lǐng)域投的是面向大眾富裕階層提供產(chǎn)品或者服務(wù)的初創(chuàng)企業(yè)。

吳海燕堅持長期價值投資的理念，看的是未來5～10年的趨勢，然后用專業(yè)眼光回推在未來5～10年也許會發(fā)生什么大事情，現(xiàn)在能不能來扶持。

銅板街、同盾科技都是這么投到的。2013年初，銅板街在移動端最先完成理財交易閉環(huán)，比余額寶還早上線了一個月，那時“互聯(lián)網(wǎng)金融”這個詞還沒出現(xiàn)。當(dāng)2014年下半年這個詞開始火遍大街小巷時，華創(chuàng)已經(jīng)從天使輪跟投到了中量網(wǎng)的A輪、銅板街的B輪，而同盾科技現(xiàn)在已經(jīng)完成了C輪。

無論是歸類為金融、電商、社區(qū)或者文化，這些項目類似的地方在于面向的都是C端的個人消費者。

美團、點評等都是針對外賣，都代表吃;下廚房是在家吃，其實是有文化和情感的成分在里頭的。吳海燕的原話是：“絕大部分人一輩子吃的飯的數(shù)量來說，還是在家吃得多。”

涉及到特定行業(yè)的話，她會更看重文化和內(nèi)涵。“文化和情感在某些行業(yè)品類上應(yīng)該有，那就得有，特別是消費類企業(yè)，未來要做得好，逐步建立品牌是必須的，而‘文化’和‘情感’是品牌建立所必需的元素。”比如七幕人生——華創(chuàng)投資的第一個文化娛樂項目，以及隨后的的700Bike、下廚房、ONE·一個、質(zhì)本生活等，都有文化、氣質(zhì)和情感在內(nèi)。這其實也是面向未來的一個思路。

2013年迄今，僅僅是早期種子期企業(yè)，華創(chuàng)就陸續(xù)投資了近50家，70%都完成了后續(xù)機構(gòu)輪融資。

對未來的消費升級發(fā)展，她判斷，更個性化的東西才會更長久。消費者需要性價比更好的、或者說品牌文化更好的東西，那些沒特點的、缺乏文化屬性的或者性價比不高的，將會慢慢被淘汰。

錯過的項目和看走眼的人，都沒必要遺憾

每個VC投資人都堅持“人要對”，但在什么樣的人是對的人的標(biāo)準(zhǔn)上卻看法不一。吳海燕自己的標(biāo)準(zhǔn)是“學(xué)習(xí)能力比較強的人”，并且“不太去犯重復(fù)的錯”。比如她早年在作一些選擇時，可能有時候有一些遺憾的選擇，但之后會在作選擇上想得更深入、更透。

對于投出“爆款”，她沿著兩條線走：人和事。人是很關(guān)鍵的因素，卻是一個必要非充分條件：人一定要好，但不是人好就一定能投。她覺得，一個特別強的創(chuàng)業(yè)者，所選擇的不太可能是一個特別差的事，他所選的創(chuàng)業(yè)方向就包括了自己的專業(yè)積累——找到對的人，他做的事有相當(dāng)大的可能性是對的，比如700Bike創(chuàng)始人 張向東 、ONE創(chuàng)始人韓寒。

但事實上，大家都清楚，你很難通過一兩次見面就作出判斷。與她投下廚房不看數(shù)據(jù)，而是做用戶體驗頗有些類似，創(chuàng)始人怎么看行業(yè)，要做什么，打算怎么做，包括能不能找到好的人加入創(chuàng)業(yè)，以及與團隊的關(guān)系，才是她判斷的依據(jù)。她確信，這些都是互為因果的。

每一位投資人都希望找到能做成偉大企業(yè)的創(chuàng)始人，但她很清楚，盡管有這樣那樣的所謂“擇人”標(biāo)準(zhǔn)，比如執(zhí)行力強、應(yīng)變能力強，反應(yīng)速度快，有客觀的態(tài)度，等等，但其實創(chuàng)業(yè)一定能成功的人，可遇不可求。她說：

“VC固然不一定能保證篩選到的是最優(yōu)秀的(創(chuàng)業(yè)者)，但一定是相對優(yōu)秀的。只要有他自己的優(yōu)勢，堅持下去別放棄，就算沒大成，也會有中成、小成。所以，錯過的項目看走了眼的人，那也沒必要遺憾，投資人也要善于學(xué)習(xí)調(diào)整和自我治愈，往前走。”

事實上，回頭看她投出來的這些創(chuàng)始人都有這些類似的“氣質(zhì)”，比如何俊、蔣韜、楊嘉敏、張向東、隋國棟、王旭升、蔡崇達(dá)、黃曉凌等等。而投ONE，除了商業(yè)模式，與韓寒的名人效應(yīng)無關(guān)，而是因為“韓寒是一位非常好的創(chuàng)業(yè)者”，因為他的商業(yè)感覺、建團隊的能力和對產(chǎn)品的理解，以及對未來的規(guī)劃和執(zhí)行力。

吳海燕曾投過的部分企業(yè)：

互聯(lián)網(wǎng)金融：銅板街、同盾、 群星金融 、銀承庫、量化派、中量網(wǎng)、集思錄、第1車貸

消費升級：Wish、七幕人生、下廚房、ONE·一個、700Bike、什么值得買、質(zhì)本生活

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