編者按： 本系列是斯坦福創業課程 CS183C Technology-enabled Blitzscaling。這一節課邀請的嘉賓分別來自 LinkedIn 和 Mozilla，來分別聊一聊這兩家創業公司都是如何擴大規模、吸附用戶，在短時間內贏得擴張競賽的。

本文經授權轉載自微信公眾號“董老師在硅谷”（donglaoshi-123）。

這節課講第二部分的擴張?—?Operational Scale (OS2)?—在 10-100 人的部落階段。Allen Blue 會講他的 LinkedIn 經歷， John Lilly 談 Mozilla 早期成長。

這時候產品市場定位和運營計劃又要改變了。變成村落的手段－擁有更多資源，更多功能，更深用戶互動。這個階段增長是擴張的競賽，是創造新的功能去獲得市場份額。

前幾節課回顧

Sam Altman, Michael Dearing, and Ann Miura-Ko 的都說到的共同點？

• 創業公司就是要 move fast
• 快速做決定
• 高度集中在用戶身上，做用戶真正關心的
• 除非你內心非常渴望，否則不要創業
• 不要一個人獨自做，多人可以分憂
• 真誠的去拼，創業歷程是你在創造出來的
• 關注產品的市場適合點
• 早期時你可以忽略很多細節
• 他們的不同觀點呢？
• 多樣性及其重要性
• 保持領先技術優勢 (Ann) vs.先做用戶需要的就行 (Sam)
• 最優的早期資本結構?—?SAFE (Sam) vs. equity. (Michael)
• 如何做決定—?autocratic?(Sam/Ann)?vs.?基于市場.?(Michael)

在早期，所有公司都想建立結構化優勢，LinkedIn 想建立強大的基于職業的社交網絡，然后在這樣市場上進行搜索。產品的定制特性放在那些想搜索的人身上。如果大家讀 《The Lean Startup》里面說兩個概念，一個是價值假設，為市場里的人提供價值嗎？二是增長假設是：產品可以定制也存在價值，如何才能到達下一個規模？

當談到 OS2 規模的公司時，如何有好的產品市場定位。但在有限的空間，如何廣泛的增長把那種價值提供給每個人。有三個可以做，第一是，你需要建立一個增長計劃，然后執行從中吸取教訓，重新思考，并建立市場份額。第二是在發展過程中，你需要調整你的產品市場定位，有效地了解狀況并對此迅速反應。第三個你必須擔心競爭，因為你現在所處的位置，很可能有其他新公司，它們知道你是誰，知道你正在做什么，并找到你實際上感興趣的空間。你如何確保在他們能夠獲得市場份額之前，你獲得市場份額？這個關鍵是能夠非常快速的動作。

LinkedIn 早期競爭者

當 LinkedIn 開始做 2，3 個月時，市面上也有三個其他的競品，基本相同的空間和時間進入市場。他們都是出于第一級很小的公司，都嘗試著建立產品市場定位，但沒有一個足夠快地擴大規模。

他們很快地開發高級功能，考慮如何盈利，嘗試在高端建立優勢，在他們還沒有有效的價值去出售產品，也沒有鎖定市場份額。其中一個認為在企業內存在社交圈子。那個整體理念是，挖掘人們的電子郵件以發現那些聯系方式，自動生成你的群組社交圖。但想要做到，就得到每個公司和郵件服務內部，這樣太慢了。

你實際上正在選擇競爭對手，從根本上說，在你選擇的方法時確定競爭空間。

LinkedIn 在早期產品市場定位很弱，這是我們沒有發展的原因。其實剛剛看到任何信息平臺，它們都是通過價值發展。有 7 億人使用 WhatsApp 也是因為人們為獲得他們的價值，把他們的朋友吸引到系統中。

而 LinkedIn 從一個空的搜索空間開始，開發搜索平臺以獲得產品市場定位。我們相信未來某一天會獲得那種價值。當時非常認真努力發展，想著怎么才對用戶產生價值，后來才拉開了差距，最后退出 OS2，進入到下一個階段。

LinkedIn OS2 總結

LinkedIn: Market = every professional; Opportunity = social network; Product/market fit = ended up being recruiters

成為部落

關注增長比關注產品市場定位更有意義？

在你獲得正確的產品之前側重于增長，如果繼續往里投資，大家又不用，而新公司競爭對手大量出現時，問題會變得越來越緊急。

我們必須在到達產品價值前獲得增長。需要建立三個東西， 團隊一是工程，產品，設計，增長。

二是防御團隊并支持一的。 office space, legal, PR, customer service, sales, operations, HR, recruiting，團隊二是要確保創始人和工程師等不為必須處理訂餐這樣的事情而分心。

三是正確的融資和資本配置。 因為你要保證給所有人發工資。在 OS2 領域融資需求不同于以前 OS1 領域。

Mozilla 成立

在 2004年，Windows 的 IE 占了 95%的市場份額。他們不僅有市場份額，還 100%的主宰分發。IE 在你的機器上綁定，你買了電腦就有了瀏覽器。那時沒有應用商店，你要選別的東西，必須要先知道它，才能從別的地方下載。

這個故事開始時，微軟干掉了 Nescape，干掉 AOL，他們開創了 IE，又解散了 IE6 團隊去開發 Silverlight。在六年之后才啟動 IE7。Mozilla 其實在 1998年 作為 Netscape 的一部分開始運營，它是內部的開源項目。開創 Mozilla 的 Bob Lisbon 運作 Netscape 項目，他正在思考如何與微軟競爭。當時有 200 個人開發產品，在微軟大約 2500 個人之后他才放棄。從對稱的角度看，我們根本無法競爭。我們必須弄清楚如何去一些不同的東西。

我從 Bob 學到的東西是就是，你必須在現存的市場里進行不對稱的競爭。你不能在相同的領域上競爭。

后來開發了開源項目叫做 Mozilla 套裝，是一個瀏覽器，一個 html 編輯器，一個電子郵件客戶端。Mozilla 項目中出現了分裂，他們內部認為人們想要的不是一個郵件編輯器，而是一個速度快的瀏覽器。

在 2004年 底，Firefox 1.0 誕生。它速度快，彈出阻止，標簽瀏覽，創新的搜索。大多數人想要的就是 阻止彈窗 ，在 2004年 瀏覽網絡，你要瀏覽幾個小時，就會有 200 個廣告窗口。

還有個讓用戶尖叫部分是 標簽瀏覽 ，Mozilla 的確是讓標簽瀏覽流行起來的瀏覽器。

第三是 安全 ，觸發因素是 IE 易被非法侵入。因為微軟不投資他們的團隊導致有安全漏洞，連美國安全部都建議大眾在用 IE 時裝上某安全插件。

Mozilla 啟動時候沒有任何資金，但我們有很多社區。有很多人和我們一起做這件事。這是一個開源項目，我們在每個國家都有本地化人員，所以我們只是做資金籌集。

下面說個關于廣告的搞笑故事，本質上這是一個 Kickstarter（眾籌）活動。Mozilla 所做的是我們準備 30 天，如果你支付我們 10 美元，我們會把你的名字公布在《紐約時報》上。結果募集到了比我們需要的多兩倍的資金，然后就有了報紙第二頁，你讀到的其實是一個廣告。

名字在里面的每個人都拿著《紐約時報》給他們爸媽看，我的名字上了《紐約時報》。后來就引爆傳播，一個過程故事不是關于火狐本身，而是這個瘋狂的公司做了什么來獲得關注。而這造成在第一個月10,000,000 的下載。

這個故事告訴我們，在任何時間當你有一個有用的古怪的想法時，在幾個月內，它就變得一點都不古怪了，它就變成了現狀。

社區是王道。 Mozilla 社區利用的方法，是讓人們在 Mozilla 中看到自己，并幫助他們，為他們提供工具，就可以傳道，人們得到了主人翁的感覺，他們覺得我的 10 美元，就讓我的名字就在報紙里，現在想把火狐放在我的圖書館和學校計算機上，這是確確實實它傳播的途徑，并且搞得像個運動一樣。

而且早期 Mozilla 使用的很多語言和技巧，都是派生于很多政治競選活動所做的事情。2008年 奧巴馬美國競選活動，募集資金零售，以 10，50，100 美元逐漸增加募集資金，也從 Facebook 和 Mozilla 的發展中照搬了很多東西。

Mozilla 很早就關注搜索，之前你鍵入長長的 URL，但更多人只輸入單詞來搜索，并在搜索框中搜索。Mozilla 是第一個在右上角有一個搜索框的瀏覽器。當時和谷歌簽約，以能夠從支付廣告和點擊獲取費用。這是非常清楚的產品市場定位。

當時組織中只有 15 個人。而組織外有更多人，因為建立時間長，有成百上千人貢獻源代碼，有幾十個本地化人員，本地化成法語，意大利語，德語，波蘭語。

如何說服別人 Firefox 是安全的？

媒體界也幫我宣傳。Wahl Mossburg 做了一個評論，說 Firefox 1.0 不錯，它不像 IE 那樣易被非法入侵。

自己宣傳往往不如讓別的人談論這個簡單得多。我們想讓社區來推廣。如果你想要傳播火狐勝出的話，告訴你的朋友，同學，IT 人士，火狐更加安全。

為何加入火狐？

John Lilly 2005年 加入 Mozilla。當時是剛上線 3 個月，他初期觀察時整個團隊看起來很疲憊。第一次大家告訴他所有面臨問題，John 寫了個 PPT 但沒有任何反饋。后來就又交流一次，這次是一封長信還是沒有回音。當時他失業，開始懷疑人生，覺得也許是不喜歡他，不在乎他的建議。最后想想還是去展示自我，幫助他們解決問題吧，第一次正式會議就是跟雅虎創始人 Jerry Yang。當時 Jerry 很生氣因為沒有把 Yahoo 作為默認搜索。其實火狐也幫助了 Google 去贏得了搜索戰役。John 覺得既然這時候能讓 Jerry Yang 大動肝火，還是挺拽的，然后就去當 BD 的 VP 了。

OS2 階段重要決定

1. 招聘

聘請和獲得更出色的人才是關鍵。我們必須弄清楚支付高工資的是不是我們想要的，我們從來不想在工資上勝出，因為很容易失去想要更高工資的人，2005年，Facebook，谷歌在發展，如果有人過來說我真的想為你工作，但谷歌一年給我多 1 萬美元的工資，我們就說那你就去那吧。

以使命為導向，吸引了正確的人也讓他們發現自己往前發展。如果你把招聘和資源分成這兩個組，尋找可以直接驅動規模擴大的人，然后挑選能夠擴大社區的人。

你的 North Star 是什么，并聘請認真對待的人。給的工資一定高于平均水平，例如，有一個我加入過的搜索公司，工資是最高的因為只有這樣才能聘請到優秀的搜索人才。我認為選擇對的人做對的事，或者各有所好，因人而異，而問題是哪個是你的 North Star。

2. 分散的組織

我們不會全部在當地。這是自我防御的，也是我們的 DNA。在一個開源項目中，你擁有世界各地最優秀的人。我們想法是與其與在硅谷競爭，跟谷歌和雅虎搶人，還不如找價值觀相投，并讓已經聘請的人去推薦他們的朋友。我們在新西蘭奧克蘭有了辦公室，員工是我們最優秀的開發者之一，他們大多是計算機科學專業的博士。目標就是找到最優秀的人，他們的積極性不是被金錢激發，而是被社區和使命激發。

3. 把社區當自己人

我們很多次讓不在 Mozilla 工作的人代表我們向媒體發言。因為我們嘗試讓盡可能多的人擁有該產品，盡可能擁有成功。當微軟是這樣一個大的軟件公司時，看到我們古怪社區，沒有關注這個如何發展，后來看懂也為時已晚。我們希望以他們不能做的方式來得到財產。Mozilla 作為非盈利，因為想對社區說我們絕不會利用你。

社區是非常多樣的，你如何才能防止它變得混亂呢？

確實很亂，對于在正常公司工作過的人來說，走進 Mozilla，他們會覺得究竟在發生什么事？因為那么多人在走著許多不同的方向。你弄清楚這個地方的 DNA 是什么，什么是我們的超能量。

我們有了一個旅行政策，就是任何時間任何人想要讓一個團隊在一起，他們就可以，無論他們想要在哪個城市做這件事都可以。你可以在多倫多或澳大利亞或悉尼或東京，無論哪里，都可以做這件事。我的承諾是不管大家花多少。其實他們從來不會花太多錢，因為責任很大。

4.忽略大公司

世界 500 強公司經常說我們想用 firefox 的話，你們必須做到 X 個功能，但我們考慮的是普通人需要的，不是企業級，這樣就完全忽略他們的需求。我們期望時在公司里的人愿意來使用，但不要指望所有其他的功能。

5. 使命是最高目標

Mozilla 不是為了拿到市場份額，?It was making the web more participatory.

什么是個好的目標？

The purpose of goals is to set organizational goals in which you can hit over time to help the team know you are making progress and start to deliver consistent results over time.

一般你設定第一組目標是不靠譜的。所以這是迭代式的，你嘗試在組織中如何設定限制條件，并隨著時間的推移，遵守這些限制條件，這樣更擅長設定目標。Firefox 現在處于 12，13%，20%好不好？20%可以實現嗎？

開始必須對目標是什么非常清楚，對目標作了什么改動，你是否實現了目標。未實現目標時，如何幫助他們調整情緒。隨著時間的推移，你更擅長做這件事。

當你不知道目標怎么向團隊解釋呢？

目標設定總會越來越科學。每周有全體員工大會并且每季度總結?—那些達到那些沒有。我們總是開放透明的，比如分享董事會的 ppt，做事背后的原因。

如果我們擊中 71%的目標，那就是相當好的季度。如果我們擊中 66%的目標，那就是差勁的季度。你想要足夠的竭盡全力的目標，你嘗試更多目標。

我其實不喜歡 IT 小組他們每次都擊中 100%他們的目標，這意味著目標定的高度不夠，沒有竭盡全力。

還有不要被市場份額所迷惑，就算你底子不好，也可能市場份額增長，要避免盲區。

發現美國用戶增長不給力，就招了第一個數據分析人員。用戶增長到下一個規模總是非常難的，從 0 到 1 百萬比起從 1 百萬到 1 千萬要難多，你之前的經驗往往也不管用。 Google 曾經是 Firefox 盟友，并提供了經濟支持，但同時也意識到瀏覽器的重要性。認為誰能直接接觸到用戶誰就贏。這就是后來開發的 Chrome，以前是你的朋友的成為樹敵。

堅持自己的平臺，在國際化中保持增長，社區核心優勢

成長的煩惱

團隊變大，產品變復雜，大家覺得在這個規模上與使命失去聯系。Either invest in people who can directly impact the scaling goal, or keep the scaling team focused by removing distractions.

2008年，Firefox 發布版本 3，在 24 小時的時間內為下載做一個 Guinness 紀錄。1 天 2000w 下載，70 種語言。宣傳用語是成為運動的一部分：進來，成為它的一部分。

當時挑戰

Chrome?—?Google 決定另立爐灶

Farmville—火狐在技術上犯了一個錯誤，有一個擴展機制，如果你要運行擴展，可以在火狐中的代碼下做任何事情，這讓很多人寫擴展，但會引起火狐吃掉很多內存導致泄漏內存。在我們的測試中，火狐運行很好，沒有泄漏內存，但很多用戶環境中，它運行得很糟糕。Farmville 在一年之內用戶從零到 7000 萬，而火狐不能很好支持 Flash，的確是個打擊。

Mobile 增長?—?Firefox 現在還在掙扎。

最后問題

－ Mozilla 和 LinkedIn 增長假設是什么？

對 Mozilla 說，是早期壓寶在社區上。他們是期望做個社區喜愛和傳播的東西，這樣可以去增長。很多忠實用戶幫他們親朋好友下載，讓他們父母去用 Firefox 而不是 IE。

但企業用戶是一個不同的價值，你不是試圖進行大范圍的用戶增長，而是找到決策制定者。LinkedIn 有一個招聘人員產品，代表了收入的很大一部分。那么從根本上說，公司內部的某個人為他們整個群體購買。明白此，你就要以某種方式聯系上第一群客戶。增長假設從根本上是運行 beta，然后把那些 Beta 用作指引，我們稱為燈塔客戶，說明那個東西多有價值。然后找到背后這些決策者。

－ 早期 LinkedIn 如何繼續發展用戶？

從一開始我們計劃是來自早期群組的病毒傳播，每個進來的想尋找其價值的人，最終把其他人帶進來。最初階段，我們以冷啟動的方式邀請他們的網絡。在早期，我想要一個網絡，可以使用它來招聘或者找工作。后來在 Google 上找到，在媒體中聽說，然后就成為注冊用戶。

－ 回頭看，哪些事很神奇的？

在很長時間內，他們不認為 Firefox 能贏。

我們動作很快以至于認為快摔倒了，但最后還是修補了所有問題。

很多人在乎 Firefox，在全世界很多人都對 open web 很有熱情，有這樣強大的社區心存感激。

－ 非盈利對 Firefox 成功影響多大?

對 4.5 億人用的產品來說，這個問題挺難，很多人為它做了貢獻但從沒有從中得利。如果作為盈利公司可能更容易些，但當我加入時候已經是這樣了。

Allen 總結 OS2 經驗:

找到真正熱愛產品的用戶, 讓他們幫助你去推廣。真正喜歡 LinkedIn 的用戶，他們熱愛社交，添加新的聯結。這是用戶增長的主要動力。 那些覺得產品好看但無用的用戶來說，是不會對產品增長有幫助的。你需找到那些核心的需要你產品的用戶。

參考資料：Class 5 Notes Essay

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