被合伙人黑了怎么辦？早期員工跟不上公司的快速發(fā)展如何處理？花大價錢雇高管到底值不值？

除了專心打磨自己的產(chǎn)品，早期公司的創(chuàng)始人往往會被與“人、財、事”有關(guān)的各種棘手問題搞得分心乏術(shù)，卻不知從何下手。

作為身經(jīng)百戰(zhàn)的投資人和曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者， 徐小平 老師在近期與真格被投公司 CEO 們的線上分享中對于“初創(chuàng)團(tuán)隊”相關(guān)的各種問題給出了答案，相信會給你啟發(fā)。

如何處理與合伙人的關(guān)系？

徐小平 ：所謂合伙人，實際上就是利益共同體。利益共同體，無論多么共同，還是為了利益！所以，涉及利益的，一定要用白紙黑字，法律文件固定下來。利益可以隨時調(diào)整，但每一次的承諾，都必須要落實到文字上。

信任與法律，缺一不可。信任是基于對法律的尊重。面對合伙人提出落實到文字和法律上的要求，有人會說“你怎么連我都不信任了”，這是最惡心的托詞。

合伙人跟不上公司的發(fā)展時要如何處理？

徐小平：這是公司最常見的現(xiàn)象，也是最難解決的問題。解決方案：

1. 任何人的股權(quán)，都是分四年執(zhí)行。一年不行，就給他四分之一走人。

2. 公司一定要留有 ESOP，期權(quán)池，用于調(diào)節(jié)。有人落后，必然有人前進(jìn)；對前進(jìn)對人，要積極的用股權(quán)獎勵。

3. 股權(quán)一旦發(fā)出，只能按照 Vesting Schedule 來執(zhí)行，即上面說的分期執(zhí)行。對于既不能開除、也不能收回股份的合伙人，可以通過增發(fā)股份的方式來進(jìn)行，增發(fā)的股份給干得好的人，這樣自然稀釋了干得不好人的股份。

創(chuàng)始人與合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)；但另一方面，工作上如果跟不上公司前進(jìn)步伐，就要當(dāng)機立斷，不能為了個人利益而損害公司發(fā)展。對合伙人要與普通高管一樣，甚至更加嚴(yán)格的要求。這個是作為創(chuàng)始人從一開始就要建立的共識！

而當(dāng)不合適的早期成員離開之后，面對是否要買回他手中股份的問題，要優(yōu)先尊重被離開者的選擇。他如果選擇賣你才能跟他出價，如果他不選擇賣，就不該要求他賣，不然就會冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想賣，就按照市場價來——有人愿意出多少錢買，就是多少錢。

而如果沒有人買，被辭退者特別想賣，公司就要大氣一點，談一個雙方能夠接受的價格。但記住：如果價格低于公司估值太多，對 CEO 和公司是一種傷害。你等于在告訴所有人他們手上的股份不值錢。

一個新行業(yè)里如果沒有對標(biāo)的高管可以“挖”，如何尋找合伙人？

徐小平：很多創(chuàng)業(yè)公司，都沒有直接對標(biāo)的人才池可挖，所以要從本質(zhì)上去尋找合伙人或高管。比如智能吉他是一個創(chuàng)新，但吉他不是，樂器生產(chǎn)與銷售不是，電商銷售也不是。因而這些部分幾乎都有成熟的產(chǎn)業(yè)、成熟的團(tuán)隊，稍加調(diào)教就能適應(yīng)你的公司。

多年前有一位投資人跟我說：新東方可以從五星酒店挖一個客戶，來做學(xué)生客服、報名現(xiàn)場、課堂觀感，如果以五星級標(biāo)準(zhǔn)來要求，學(xué)生體驗就會加倍提高。所以 CEO 一定要有這種發(fā)現(xiàn)人才的能力。

如何給核心員工發(fā)期權(quán)？

徐小平：這是個好問題，所有 CEO 都會糾結(jié)此事。少了不好，多了也不好。還有一個公平、平衡的問題。

核心員工，很簡單——給他多少能夠留住他？人才基本是有市場價的，結(jié)合上你公司的發(fā)展速度，就是你應(yīng)該給的價格。每家公司當(dāng)下都有一個估值，但創(chuàng)業(yè)公司最主要的是有期待值。當(dāng)下價值＋期待值＝人才價值。

如何有效地激勵團(tuán)隊？

徐小平：員工對金錢的期待有兩類，一類是實際需求，一類是發(fā)財心愿。你要滿足發(fā)財需求，遏制（或誘惑）發(fā)財需求，告訴大家今天不分的錢，明年會有多少增值。這就叫畫餅充饑，望梅止渴，也叫“期權(quán)激勵”。

但另一方面，CEO 不要忽略團(tuán)隊對現(xiàn)金收入的渴求。當(dāng)年我在新東方，俞敏洪天天希望投入再生產(chǎn)，但庸俗如我，就希望有錢分。最終俞敏洪找到一個平衡，既讓大家餓不死，也讓公司撐得大。 所以如果團(tuán)隊希望分 100，你希望分 10，那就跟團(tuán)隊討論，找到一個中間點。

每年成熟的股權(quán)（非期權(quán)）是不是需要董事會通過 KPI 考核后授予，而非到時間就成熟？

徐小平：成熟的股權(quán)，我的理解應(yīng)該是自動成熟，除非 CEO 或董事會提出異議。

另外一個相關(guān)的問題應(yīng)該是：CEO 和高管層提名股權(quán)授予，董事會只是從原則角度看看而已，董事會不可能知道誰值多少。股權(quán)授予是公司一件大事，必須經(jīng)過董事會。哪怕這個董事會并不開會，也必須是以董事會的名義。

公司在天使階段該不該花大價錢招牛人？

徐小平：這個問題是很多人的共同問題：患得患失，貴與不貴。

初創(chuàng)公司，最好是用股權(quán)來挖人。如果有人要太多現(xiàn)金工資，這種人一般不能用，證明他不是來和你共患難、共享福的。

我見過愚蠢的 CEO 花大價錢雇來的人并不成用，結(jié)果不僅虧了錢，也會耽誤時間和影響士氣。初創(chuàng)公司，還是要靠夢想、價值觀、畫大餅來吸引人才，而不能靠高工資。

遇到心儀的牛人，就是應(yīng)該用“未來會如何如何”吸引他們。?CEO 要不斷學(xué)習(xí)，不斷提升自己；要有培養(yǎng)意識、幫助意識、“栽培”意識；遇到問題，要有扶助意識，而不是鄙棄意識。這樣團(tuán)隊才能不斷前進(jìn)，不斷成長。我自己當(dāng)年在新東方創(chuàng)業(yè)，因為是第一次，所以不懂得這個道理，看到手下干不好，就總是想著：“山外的山更高”，找其他人，結(jié)果錯過了對自己身邊不少人的培養(yǎng)。

創(chuàng)業(yè)公司是否該加班？

徐小平：加班問題很難回答，因為產(chǎn)業(yè)和對象不一樣。

裝配工人體力勞動者，加班就給錢唄；腦力勞動者，靠加班是沒有用的，他永遠(yuǎn)會為工作燒腦。所以，加班這個事情，主要還是員工對自己付出與收益的一個心理平衡。讓大家覺得跟著老板既賺錢，又快樂。快樂而沒有錢不行，有錢而不快樂也不行。

關(guān)于初創(chuàng)公司管理層內(nèi)決策機制是應(yīng)當(dāng)民主還是權(quán)威集中？

徐小平：這個問題，是 CEO 的自信、權(quán)威以及決策風(fēng)格的問題。

以我為例，我在真格算是比較權(quán)威的了，許多決策我也很自信。但很多時候我會有意讓團(tuán)隊討論一個決策。哪怕你已經(jīng)做了決定，討論的過程是給團(tuán)隊參與和成長的機會。最偉大的團(tuán)隊，就是那種能夠時刻參加你的決策、提供不同意見、豐滿你的決定、甚至反對和推翻你的決定的團(tuán)隊。

當(dāng)然，這個問題的難度在于：CEO 要做很多團(tuán)隊不理解的決策，這個時候，你如何把握？是強行推進(jìn)，還是說服大家，在大家都理解的基礎(chǔ)上共同執(zhí)行，這確實是一個問題。但無論什么情況，CEO 有責(zé)任讓反對你的團(tuán)隊理解你的決策，你也要理解反對者的理由，形成一種風(fēng)氣，最后大家齊心協(xié)力往前。這樣錯了大家能夠分擔(dān)責(zé)任，對了大家能夠分享榮光。?當(dāng)然，CEO?在充分考慮團(tuán)隊意見的基礎(chǔ)上必須做最終的拍板決策。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)晉升人才要大膽，但同時也要形成一個能上能下的文化。甚至有試錯機制，讓人才擔(dān)任適當(dāng)超越他能力的工作，有時候能夠產(chǎn)生奇跡，給公司帶來新的活力。

公司是利益共同體。人追求的利益里面，也包括精神利益，兩者缺一不可。我認(rèn)為所有企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)快樂文化。快樂來自何處？來自對員工發(fā)自內(nèi)心的尊重，以及對于規(guī)則、紀(jì)律、價值觀的認(rèn)同。這是所有企業(yè)都應(yīng)該追求的境界。

我最后說說我在真格最近一次會議的內(nèi)容： 我跟大家說，對我的投資決策，要敢于批評反對，而不要說“徐老師，不怕得罪你哈……”之類的客套話。大家形成一個互相對攻、積極防守的文化，這樣每個投資決策就有了一個共識，就能迅速提高我們投資的決策水平。