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最近，投投對創(chuàng)業(yè)中的兩類狀況深有感悟：一類是剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大家特別有勁，半年后團(tuán)隊(duì)士氣逐漸喪失；另一類就是剛?cè)诘搅隋X，在外人看來最風(fēng)光的時(shí)候，公司內(nèi)部卻士氣低落，合伙人開始鬧分家。?

如何找到合適的合伙人？

如何提升團(tuán)隊(duì)的管理效率？

如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間的融合？

前段時(shí)間，投投讀到了王建慶女士的這篇文章，讓我對這些問題，有了全新的認(rèn)識。王建慶女士曾對聯(lián)想歷史上重要的成功及失敗業(yè)務(wù)進(jìn)行過系統(tǒng)的分析總結(jié)，對考察、判斷CEO及管理團(tuán)隊(duì)，和如何對被投企業(yè)提供增值服務(wù)做過深入研究，在她看來，最終決定一家公司成敗的關(guān)鍵是，CEO是否掌握了驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部的方法。

1. 選人的原則：事為先人為重

君聯(lián)資本在2000年開始籌備，團(tuán)隊(duì)都是聯(lián)想出身。那個(gè)時(shí)候我們一點(diǎn)也不懂投資，為了學(xué)習(xí)，我們在中國的創(chuàng)業(yè)者中做了個(gè)調(diào)研，一個(gè)一個(gè)打電話、面談，問他們什么樣的投資人最歡迎，創(chuàng)業(yè)中你們會遇見什么困難。最后，我們總結(jié)出了中國創(chuàng)業(yè)者的兩大難處：

第一大難處：就是沒有錢；

第二大難處：就是從來沒有人教他怎么管理，完全都是自己摸索。于是，除了投資，幫助創(chuàng)業(yè)者做好管理就成為了君聯(lián)資本的一塊增值業(yè)務(wù)。基于君聯(lián)資本在做了一些失敗項(xiàng)目的復(fù)盤，我在找人、團(tuán)隊(duì)融合、運(yùn)營管理方面也有一些心得感悟。

我們有一個(gè)原則： 事為先人為重。選人應(yīng)該在能力強(qiáng)的人里選認(rèn)同你價(jià)值觀的 。對于不認(rèn)同你的人要看什么原因，有沒有可能轉(zhuǎn)變，沒有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。

雖然說是CEO看能力選人的， 但實(shí)際上創(chuàng)業(yè)早期雙向選擇的特征很明顯，創(chuàng)業(yè)者自己也要具備服眾的能力 。第一個(gè)就是自己的業(yè)務(wù)能力。如果創(chuàng)業(yè)階段的CEO只負(fù)責(zé)人事或者財(cái)務(wù)，時(shí)間長了有可能大家對你不是太認(rèn)可。

因?yàn)閯?chuàng)業(yè)時(shí)期能早點(diǎn)解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以說，創(chuàng)業(yè)早期的CEO最好是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，技術(shù)過硬、能拿單子、能整合資源。等企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，戰(zhàn)略、管理這些要求就上來了。 你在早期的時(shí)候要想服眾，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)是必須的 。

CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨(dú)當(dāng)一面的帶頭人，這個(gè)帶頭人是可以接受任何事的挑戰(zhàn)，包括一些雜事。創(chuàng)業(yè)狀態(tài)往往是一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑，那些快速成長的企業(yè)也類似，當(dāng)你看到一個(gè)蘿卜一個(gè)坑時(shí)，這個(gè)企業(yè)可能就該走下坡路了，所以創(chuàng)業(yè)階段每個(gè)人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個(gè)帶頭人如果堅(jiān)信公司的發(fā)展，未來想成為一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的管理者，這些臟活累活對他都是學(xué)習(xí)和歷練。

如果你挑的這個(gè)帶頭人是專家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他干臟活累活。當(dāng)然，我覺得，早期企業(yè)大家一起干活的創(chuàng)業(yè)氛圍非常重要。骨干們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個(gè)需要帶人的專家，就應(yīng)該也要做其它的事情。

這時(shí)候很多創(chuàng)業(yè)者就會說，我剛開始一沒資金二沒實(shí)力，找不來人。我來跟大家分享雷軍的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)年他做金山的時(shí)候，金山的業(yè)務(wù)一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當(dāng)時(shí)公司只剩下27個(gè)，作為CEO怎么辦？這是九十年代，沒有錢，也看不到前途，雷軍怎么做？

首先，他很自信，認(rèn)為在北京1000多萬人里找?guī)资畟€(gè)人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個(gè)清單，大概20來個(gè)人，然后就請這些人吃飯，差不多平均請每個(gè)人吃了三頓飯，最后找來了兩個(gè)人。

除此之外，他還去清華大學(xué)，逮人就問你們計(jì)算機(jī)系誰學(xué)習(xí)最好，他就到人家宿舍里坐著不走，講什么呢？講他對這個(gè)公司未來發(fā)展的理想，講他要做這個(gè)公司基本的價(jià)值觀，當(dāng)然也講技術(shù)。

所以創(chuàng)業(yè)者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要。現(xiàn)在獵頭服務(wù)比以前發(fā)達(dá)很多，但找感覺這件事，是別人替代不了的。

2. 團(tuán)隊(duì)的三個(gè)重點(diǎn)：合伙人、空降兵、公司元老

有了人，不代表就有了團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在成長過程中需要不斷調(diào)整，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很難一開始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問題的發(fā)生，比如，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一，想要團(tuán)隊(duì)不分裂，不要忽略合伙人的感受 。前不久我接觸了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的CEO，他說他創(chuàng)業(yè)找了一個(gè)非常信任和了解的人——中學(xué)同學(xué)，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學(xué)提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。

然后他跟公司里的人一個(gè)一個(gè)地談，最后有百分之六七十的人愿意留下來，剩下的人跟同學(xué)走。他說怎么也想不明白為什么，后來跟這個(gè)人聊天，就問什么原因，對方說因?yàn)橛X得跟他在一起特別壓抑，什么事都是你光鮮，你是老大，我永遠(yuǎn)都是老二。

第二，不要空降高管一進(jìn)來，就委以重任，試錯(cuò)成本太高 。引進(jìn)人才的融合問題也是大部分創(chuàng)業(yè)公司都會遇到的。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候經(jīng)常會說，我們就缺一個(gè)COO或CTO，人來了就一切都解決了。

這個(gè)時(shí)候你往往會對空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗(yàn)這個(gè)人有沒有能力，然后把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權(quán)力特別大對他特別信任，招進(jìn)來以后，蜜月期一過，馬上就不合適了。

其實(shí)找空降兵跟找合伙人是一樣的，一定要在能人中找價(jià)值觀相同的。引進(jìn)來之后，先讓他做能看到結(jié)果、目標(biāo)相對單一的事情，這是因?yàn)橥ㄟ^做短期看到結(jié)果和目標(biāo)單一的事情，讓他來了解公司，讓我們來了解他。

空降兵的問題，大家老說是文化的問題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個(gè)八級裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結(jié)果你把上好的絲綢給他，讓他上來就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那么多的資源和時(shí)間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著他，說老板找了一個(gè)師傅，把事情做得這么砸，然后大家就不愿意配合。

但是如果你先給他一個(gè)布頭，讓他去做鞋，如果他基本功扎實(shí)且有悟性，一次就能做好，然后我們再給他大一點(diǎn)的布做個(gè)短褲，他如果善于學(xué)習(xí)總結(jié)，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風(fēng)險(xiǎn)也會降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過程，同時(shí)也是他了解公司，了解公司做事風(fēng)格的過程。 但是招他來該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來 。但是進(jìn)來后要有一個(gè)逐漸進(jìn)入角色的過程，切忌高薪請來后就著急要大成績。讓空降兵成功是每一個(gè)CEO的重要責(zé)任，你要幫他創(chuàng)造條件，提供幫助。

如果你屢次沒有用好空降兵，員工會有三種心態(tài)：

1）、覺得你都用外人，永遠(yuǎn)輪不上我們，對公司會沒有熱情。

2）、你老說我們不行，你找來的人也不行，對CEO會失去信任。

3）、第一次配合、第二次就觀望、第三次就可能拆臺，讓他早點(diǎn)兒走。所以必須在前面就把它當(dāng)成一件特別重要的事情來設(shè)計(jì)。

第三，對公司元老，不能拿權(quán)力當(dāng)回報(bào) 。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大部分是以信任為基礎(chǔ)建立起來的，但是建起來之后可能會發(fā)現(xiàn)他未必是你未來的核心成員，不要認(rèn)為跟你創(chuàng)業(yè)的一定是核心成員，這就是考驗(yàn)?zāi)闶遣皇前哑髽I(yè)利益放在第一位，把感情因素拿掉了。

但一定要想好創(chuàng)業(yè)元老的待遇，給他們相應(yīng)的回報(bào)，這樣給后來的人也是一個(gè)積極正面的信號，他們會覺得對公司有貢獻(xiàn)的人老板都是記得的，千萬不要做卸磨殺驢的事，后來的人會看著你是怎么對公司的元老。

3. 管理的三個(gè)核心：信任、共識、考核

創(chuàng)業(yè)初期，大多是小團(tuán)隊(duì)，暫時(shí)沒有建立完善的規(guī)范必要，但對于日常的活動，還是要有基本的規(guī)則的，這里有三個(gè)核心：

第一個(gè)核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求 。我在跟一位創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO交流執(zhí)行力的時(shí)候，他提到公司中存在著一個(gè)普遍的現(xiàn)象：通常是開會的時(shí)間到了，人總是到不齊，有的時(shí)候甚至連主持人都沒按時(shí)到會，然后就需要逐個(gè)給沒來的人打電話，問能不能來、幾時(shí)能到，這個(gè)現(xiàn)象讓CEO很頭疼。

后來我從公司內(nèi)部的干部、員工那里了解到，這位CEO有時(shí)候安排好一個(gè)會議，到開會的時(shí)候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最后等到他「臨時(shí)有事，改日再開」的回復(fù)。而且大家說，這只是個(gè)最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習(xí)慣了，并且覺得公司任何事情定了都先別動，后面肯定還會改的。

做業(yè)績的時(shí)候CEO更要說到做到。我們作為創(chuàng)業(yè)者不能說我們是創(chuàng)業(yè)公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個(gè)CEO，比如今年公司的目標(biāo)最好能到800，他非要把目標(biāo)說成1000，為什么呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

后來我就問，你說目標(biāo)1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵(lì)他呀？他說是啊！我說，那你的意思就是說不完成公司目標(biāo)也可以獎勵(lì)了？后來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認(rèn)為，老板說的事情都可以打八折。

柳總（柳傳志）強(qiáng)調(diào)的是「做十說九」， 如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標(biāo)我們每次都能超額完成，會越來越有信心 。

第二個(gè)核心，共識。決策前遵循溝通機(jī)制，決策后在執(zhí)行層面要有共識 。關(guān)于溝通我覺得還是要形成機(jī)制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時(shí)間必須要談一次心，多長時(shí)間要有一次務(wù)實(shí)會，什么時(shí)候是務(wù)虛會，務(wù)實(shí)會干什么，務(wù)虛會干什么。

至于決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什么決定，一定是提前溝通。 決定一件事時(shí)，需要先溝通，能提前發(fā)現(xiàn)問題統(tǒng)一思想最好，然后再開會決策 。

還有就是在看法方面達(dá)不成共識，這是非常影響執(zhí)行的。如果達(dá)不成共識，有3個(gè)常用辦法：一把手拍板、表決、誰負(fù)責(zé)誰決策。事實(shí)上，在企業(yè)運(yùn)作過程當(dāng)中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進(jìn)時(shí)用表決多一些。

但是，不管誰決策都要對結(jié)果負(fù)責(zé)，這不光是為了算后帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結(jié)果負(fù)起責(zé)任來。還要給大家強(qiáng)調(diào)一個(gè)非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。

在做決策時(shí)不管之前怎么吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統(tǒng)一口徑，都要表現(xiàn)出對這個(gè)戰(zhàn)略的理解和支持，只有這樣這個(gè)決策才能執(zhí)行下去 。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

第三個(gè)核心，考核。創(chuàng)業(yè)公司也可以考核，但不要像大公司那么細(xì)、那么系統(tǒng)化 。把今年要做的幾件事說清楚，再把每個(gè)合伙人負(fù)責(zé)的事情想要達(dá)到的狀態(tài)描述出來就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對員工來講只與自己工作崗位和任務(wù)掛鉤就可以。

我們在做績效管理的專題研究時(shí)，對很多公司做了調(diào)查，也拜訪了BAT、小米、京東等等一系列新興互聯(lián)網(wǎng)明星企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強(qiáng)行分布，大部分公司有末位淘汰。

我們強(qiáng)調(diào)公司的核心高管與公司的整體目標(biāo)掛鉤，因?yàn)樗麄兊呢?zé)任范圍大，需要有全局觀，而且一般都有期權(quán)，這些人應(yīng)該共同承擔(dān)公司整體業(yè)績和長期發(fā)展的責(zé)任，所以應(yīng)該與公司整體掛鉤 。

你熟悉的科大訊飛是2001年我們公司成立后投的第一家公司，我們投的時(shí)候，劉慶峰剛剛碩士畢業(yè)，公司典型的學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。但是早期持續(xù)幾年虧損，劉慶峰帶領(lǐng)的核心高管承諾完不成目標(biāo)業(yè)績就拿70%的工資，其實(shí)他們工資本來就不高，結(jié)果在那幾年他們堅(jiān)持只拿70%，但員工該拿多少拿多少。

當(dāng)然，除了要掌握方法，早期團(tuán)隊(duì)共享愿景比什么都重要 。一把手你要提升大家對事業(yè)的理解，要有信心，要對創(chuàng)業(yè)的艱苦準(zhǔn)備做足；另外也要用每年的營業(yè)額告訴公司，我們今年又?jǐn)U大了，大家才能覺得跟著你干真行，年年都在進(jìn)步。