本文來自微信公眾號： ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b） ，作者：戴珂，頭圖來自：unsplash

一、SaaS的黃金十年

根據Gartner的預測，目前SaaS已經占據了整個企業軟件市場的25%以上，并且以年復合增長率21%的增速發展。照此推算，至2030年，SaaS在企業軟件市場的份額，將擴張至目前的2~3倍。

所以有理由做出預測，SaaS最終將取代傳統企業軟件，成為企服市場的主流。

業界一般認為，以2010年前后為始，開啟了SaaS的第一個黃金十年 （2010~2020） ，SaaS十年間的爆發式發展超乎想象。

國內情況雖有一定的滯后，但因國內企服市場蘊含更大的潛在紅利，所以也必將迎來自己的黃金十年。

不過現實情況是， 全球SaaS已經進入第二個黃金十年 （2020~2030） ，而國內SaaS的黃金十年并沒有如期而至，反而是更多SaaS公司陷入越來越深的困境。

二、過度模仿：困在賽道里的獨角獸

我有一個項目需要融資，所以最近密集拜訪了幾家基金的合伙人。原以為他們會跟我討論業務有關的問題，沒想到他們最關心的卻是“賽道”問題。

這個問題還真不太好回答，因為我們的項目，目前還找不到對標的海外SaaS賽道。

不過通過這件事，我似乎看清了國內SaaS被困的一個主要原因，那就是 過度模仿 。也就是把海外市場參照系照搬到國內，一個特別的標志就是所謂的賽道。

國內SaaS確實是隨著海外賽道火起來的，特別是SaaS的投資領域，這像極了當年互聯網的.com。

不過迄今為止，國內SaaS業務領域還沒有一個賽道，成功復制了對標的海外賽道。反倒是在各個賽道上，都有燒錢無數的“獨角獸”被困其中。

所以就出現了“海外的獨角獸都在市場上，而國內獨角獸都在賽道上”，這一奇怪的現象。

實際上，緊盯著海外賽道，以海外市場為參照系，都是過度模仿。這種方式無論是對創業者，還是投資人來說，都是一種“懶政”思維。

其實， 目前的賽道更像是一座迷宮。而國內SaaS所能看到的，并不是一個完整的賽道，而只是這座迷宮的入口 。

我們只看到了那些走出迷宮的成功者，至于它們是如何走出來的，還有多少人沒走出來？對于迷宮的出口，我們一無所知。

一個新的商業模式，需要借鑒和參考成功路徑，以海外賽道作為參考 （而不是參照） 沒有問題。 而有問題的是，沒有把海外賽道的入口，與國內的出口相對應，甚至都不知道這個賽道搬到國內，究竟有沒有出口。

那么，怎么判斷一個賽道在國內有沒有出口呢？

這就必須驗證國內企業客戶，對所提供的SaaS服務是否存在確實的需求。而不是想當然認為，在海外有需求，國內也一定有。

實際上， 海外SaaS的成功，很大程度上是對傳統企業軟件的“業務SaaS化替代” ，所以它們是自上而下的，從大企業開始的。

而國內的大企業，很多連企業軟件都還沒有玩兒轉；要想系統化的SaaS替代，即使能夠成功，項目的效率也不能滿足SaaS的規模化要求。

這種情況下，我們自然會想到國內占絕大多數的SMB （中小企業） 。遺憾的是， 對于復制的大多數海外賽道，在SMB市場根本就沒有出口。

因為它們既沒有什么可替代的東西，也不需要什么軟件。

三、潛在紅利：下沉市場與細分服務

大企業做不了，SMB又不需要，那國內SaaS的出路在哪里？

這件事上，我還是一如既往地堅持兩個觀點： 下沉市場和細分服務 。

這兩件事需要放在一起考慮，就是放棄海外賽道復制的執念。基于SMB的服務市場，用以終為始的方式，創造自己業務的賽道入口。

每次談到這個問題，都不可避免地引起爭議。比如：到底應該先做大客戶，還是SMB？SMB對SaaS有需求嗎？SMB市場能出獨角獸嗎？

首先，從SMB切入，也是國內SaaS的一個無奈的選擇。能做大客戶固然好，問題是創業公司大客戶服務經驗還欠缺；而復制過來的賽道，又很難替代和滲透到大企業現有IT體系中。所以只能采取從下至上的策略，從SMB市場獲得更多服務經驗，然后再向上以細分業務方式滲透。

其次，目前爭議的焦點，是有很多人認為，國內SMB的信息化水平不高，對使用軟件有抵觸，所以SaaS做SMB更難。

但很少有人看到的是，大企業有自主服務能力，而SMB才是最需要外部服務的。 只是你不能直接復制海外賽道的服務給它們，而是找到SMB的細分業務和細分服務。

確實，SMB們并不需要什么軟件，它們也沒有多余的錢或資源去采購、維護和使用軟件。所以，向它們銷售軟件，還要它們持續地使用下去，是一件比難還難的一件事。

一家SaaS公司要有最基本的認知：軟件是用來賣的 （sell） ，而服務是用來提供的 （offer） 。SMB們不需要軟件，并不說明他們也不需要服務。你要考慮的是，所提供服務的價值匹配度，以及服務價格等對它們敏感的問題。

全球來看，疫情確實讓大企業的業務增長放緩，相應地影響SaaS行業的增速。但也有更多調查表明，對于SMB來說，對SaaS服務的需求不降反增。

這一方面是因為，SMB更需要依靠SaaS服務提升業務效率，降本增效，抵御經濟下滑；另一方面，它們會放棄那些可有可無的東西，而只為當下必需的服務買單。

最后，從SMB出發，能否成為獨角獸？這也許是一些投資人考慮的問題，而不是創業者當下要考慮的事。

實際上， 一家SaaS企業未來能做到多大，跟其所服務的客戶規模大小沒有必然關系，而與這個業務的可復制性和可規模化程度有關 。例如，既有Veeva那樣依賴少數大企業成功的獨角獸；也有如Hubspot那樣，依賴眾多SMB起家的獨角獸。

以海外參照系的獨角獸為目標的SaaS創業，通常走不了太遠。原因前面已經說了，就是賽道入口與出口沒有對應關系。

而以本土化業務為起點的SaaS創業，可能更容易成功。其實從服務提供的角度，做一家SaaS公司，與開一家飯店的難易程度相比，差別沒有那么大。

收回到本節的主題，我們有一個結論： 國內SaaS的潛在紅利，在于下沉的SMB細分服務領域。

我是這樣認為的，也是按這個邏輯去做的。我們的項目還不能說是成功，但至少是比絕大多數SaaS創業要順利得多。

那為什么SMB的細分業務，沒有被大范圍開發出來？

也許是大部分創業者，都是SaaS+的創業模式，這種方式很難發現和利用好潛在紅利機會。

四、寫在最后

其實對SaaS創業真正有用的，是SaaS的商業模式和細分領域業務模式，而不是復制的賽道。

事實上，正是對所復制賽道的各種探索，耗費了SaaS的黃金十年。

本文來自微信公眾號： ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b） ，作者：戴珂