圖片來源@視覺中國

文｜秀肌肉的碼蟻

一、前言

2020年3月4日是美團的10周年，王興在發給公司的內部信中強調“以客戶為中心、長期有耐心、堅持做正確的事而不是容易的事、擁抱變化、每天前進三十公里、我不會但我可以學、苦練基本功……這些我們相信的”

是的，美團在10年長跑中，按市值739億美元來計算（截至2.28日）已成為中國的第三大互聯網公司，大于百度的415.73億美元，拼多多的415.89億美元，京東的562億美元。

但王興的野心遠不止如此，他的目標要做服務電商的亞馬遜。在2018年IPO前夕，他接受了The Information的專訪，表示亞馬遜和淘寶都是實物電商平臺，而美團的未來是服務電商平臺，服務電商電商平臺能夠擁有上百萬甚至數十億的交易，機會遠遠大于實物電商。

2019年4月份，王興又接受了彭博商業周刊采訪時，再次表示他的榜樣是貝佐斯，并計劃推出一項類似于亞馬遜Prime的訂閱服務。

眾所周知的是，亞馬遜是美國最大的電商平臺，也是全球市值最高的電商平臺。亞馬遜CEO貝佐斯，在胡潤全球富豪榜連續第三年成為全球首富。

亞馬遜從1997年的一個網上書店開始，經過20年的發展，已發展成為包含電商、云計算、視頻、kindle電子書、Alexa智能音箱等各種業務的龐大生態系統。

在這過程中，亞馬遜的3駕馬車：Prime會員，AWS云計算，開放平臺發揮了關鍵作用。貝佐斯認為推動亞馬遜成為全球最偉大的企業的核心就是亞馬遜Prime、AWS云計算以及marketplace開放平臺，所形成的飛輪效應。

特別是Prime會員，被譽為世界上最為成功的會員體系，它最早是由亞馬遜在2005 年推出，用戶只需要支付79美元/年（現已漲為119美元），在亞馬遜可獲得完全免費的2 日送達服務，（是的，哪怕你買一只3美元的牙刷，亞馬遜也在2日內為你免費送達），憑著這項在當時超級逆天的服務，亞馬遜俘虜了大批高值用戶成為它的死忠粉。

為了提升這項服務的價值，牢牢的黏住用戶，亞馬遜也不斷的為Prime會員注入新的權益，例如亞馬遜投入了幾十億美金打造了亞馬遜視頻，亞馬遜音樂、亞馬遜有聲書等各種服務，在亞馬遜雄厚實力推動下，這些業務自然成為了各自領域的頭部玩家。對于購買了Prime會員的用戶來說，在享受原來亞馬遜電商的權益之外，等于還有了愛奇藝的會員資格、QQ音樂會員資格、喜馬拉雅會員資格...

最終，亞馬遜對Prime會員的投入，帶來了驚人的回報：在2019年，會員數已經超過1億，幾乎是號稱會員制鼻祖的Costco會員數的2倍。亞馬遜Prime會員平均在亞馬遜消費1400美元，是非會員消費600美元的2倍還多。

而亞馬遜Prime會員如此成功，這與CEO貝佐斯的經營理念密不可分。貝佐斯被哈佛商業評論成為“在世的最偉大CEO”，他在每年給股東的信中都會強調1997年第一封股東信的兩條重要原則：“所有工作都將圍繞長遠價值展開（It’sAll About the Long Term），客戶至上 (Obsess Over Customers )”。

王興在很多場合公開發言，也都強調“長期價值和以客戶為中心”，我相信貝佐斯的經營理念對王興也影響深遠。既然王興的目標是要對標亞馬遜，并推出自己的會員服務。那么我們首先來梳理下美團的業務，再來剖析下其現有的會員模式，對比其和亞馬遜差異，最后探討下美團到底需要什么樣的付費會員模式。

二、美團的小生態

王興從2010年創立美團，經過10年的發展、并購，儼然已形成自己的小生態，這在美團APP的首頁基本可以看到美團的業務架構：

美團APP：這是王興的起家業務，2010年3月上線，其商業模式復刻了硅谷明星創業公司Groupon，在經歷過千團大戰的殘酷競爭后，打敗了拉手網、窩窩團等強大的對手，成為唯一的贏家。目前包括3大塊業務：餐飲、酒旅、綜合娛樂等其他業務。值得一提的是14年成立的酒旅業務增長迅猛，根據2019年Q3財報，美團單季酒店間夜量首次超過1億間，已經超越攜程、去哪兒、藝龍三者之和，成為行業第一。

美團外賣：美團于2012年孵化的新業務，雖然比競爭對手餓了么晚了3年推出，但美團外賣已成為行業老大，目前有活躍騎手51萬，日單量達到4000萬單，是美團最核心、高頻的業務。根據美團Q3財報，來自于餐飲外賣收入占比達到50%以上。

大眾點評：美國海歸MBA王濤于 2003 年創立，以消費點評起家，由于擁有海量的用戶和真實的UGC點評數據，實力不容小覷，是在團購大戰中是唯一能和美團打陣地戰的重量級對手，后在資本推動下，2015 年和美團合并。大眾點評至今仍然是人們外出就餐時重要的決策工具。

美團打車：美團于2017年推出，初期在7個城市——北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門推廣和運營，這無疑侵入了滴滴的領域，觸發了和滴滴的打車大戰。這在當時引發了網絡對于美團邊界的廣泛討論。由于自營打車業務太過于燒錢，美團現在主要通過“聚合模式”拓展網約車業務，目前已在42個城市上線“美團打車”。

貓眼電影：成立于2012年，最初由美團公司內部孵化而來，2016年，貓眼娛樂從美團點評剝離，引入光線傳媒、騰訊作為戰略投資者，目前為國內最大的電影票務互聯網公司，并于2019年2月在港交所上市。從這點來看，貓眼從嚴格意義上來說，可以算作美團的泛生態伙伴。目前美團和大眾點評APP上的電影票務服務均由貓眼提供。

摩拜單車：共享單車明星創業公司，美團2018年花27億美元收購而來，根據美團2018年IPO文件披露，摩拜擁有活躍單車用戶4810萬，710萬輛活躍單車，年騎行次數超過10億次。

美團新零售：2019年初啟動，包括對標阿里盒馬生鮮模式的小象生鮮和前置倉模式的美團買菜。但小象生鮮發展不順利，目前一共關閉了5家小象生鮮門店，僅保留北京剩余的兩家門店。美團買菜，目前已進駐上海、北京、武漢、深圳等四個城市，前置倉預計已經超過50家。

從這些業務可以看出，美團以吃為立足點，不斷的將業務向其他本地生活服務領域延伸，通過收購摩拜單車和建立美團打車向出行延伸，通過小象生鮮和美團買菜向生鮮零售探索。美團試圖通過吃，來完成高頻打低頻，試圖解決本地生活服務的所有需求，這也就是王興說的Food+Platform的核心戰略。

三、美團的會員模式現狀

理清楚美團的業務，我們再看看下美團的會員體系設計。

我們首先根據極光大數據2019年12月份的數據，來看下美團生態下各APP的數據情況。

根據以下圖表可以看到，美團APP日活約5000萬，大眾點評日活約1000萬，美團外賣日活800萬，也就說美團的基本盤Food+Platform，是靠這一主兩翼3個APP支撐起來的，所以基本上可以通過分析這3個APP的會員體系設計可以得出美團的會員模式設計情況。

首先看下美團APP，根據我的初步體驗，美團的會員中心被隱藏在了推薦工具版塊中，并不起眼，其會員體系設計還是采用了傳統的成長值會員體系，會員被分為6個等級從V0到V6，每消費1元積1個成長值。會員權益也并不明顯，從列舉出的4個核心特權來看，身份銘牌，積分返現，免費試吃和激素退款，這些權益給人的感知并不強烈 。

其次是大眾點評APP，大眾點評了采用了貢獻值會員體系，和美團的成長值概念相似，會員等級從LV1到LV8分為8個等級，貢獻值計算方法，根據用戶瀏覽內容，社交互動，消費購物，貢獻內容，賬號信息5個維度賦予不同的貢獻值，但大眾點評作為UGC社區，可以看到寫點評發放的貢獻值要大于消費，這點是和美團是截然不同的。

會員權益包括：升級禮包，電影退改票，網易嚴選禮包等內容，其中最核心的是升級禮包，例如LV1的78元禮包，但這78元禮包被分解為面額幾元的寵物犬，理發券等限定類目，限定金額的限制性抵扣券。從這點來看，其價值也非常有限。

最后值得一提的是美團的外賣會員，這是美團最近祭出的重器。美團在2019Q3的財報中，特別強調了外賣會員制對提高美團營收的重要作用——目標用戶的下單率，增強用戶黏性。

美團外賣采用付費會員制，會員只需要月付15元，可獲得如下權益：

1、每月發放30元的紅包。（6張5元面額的紅包，無門檻）

2、升級為商家會員紅包。（例如購買一份尊寶披薩，可將1張5元紅包升級為7元商家紅包）但據了解，此紅包一半成本為商家所承擔。

這個外賣會員從本質上來看，屬于營銷工具。假設一個外賣用戶每月有3次點外賣需求，美團可通過此工具鎖定用戶每月5次的消費，提升消費頻次達到66%。

但通過我們對美團會員體系的梳理可以看出，主要存在以下問題。

1.美團會員只是流量營銷工具，而非驅動長期價值的戰略工具。

對比下亞馬遜就可以看出，亞馬遜電商作為亞馬遜的根據地和流量入口，在孵化出Prime會員后，亞馬遜不斷的將視頻，音樂、閱讀各種權益擴充進來，形成了以電商為主干其他業務為分支的枝繁葉茂的生態，構建了自己牢牢的護城河。

而美團呢，很難想象一個市值數千億人民幣，APP月活達2.5億的本地消費服務電商，各個APP會員體系是割裂的，沒有自己的會員忠誠度管理系統，沒有會員長期戰略價值管理工具，只能靠不斷的發紅包，補貼來刺激用戶提升消費頻次，提高平臺營收增長。

2.美團會員缺乏一個價值清晰的關鍵賣點。

亞馬遜Prime會員，雖然經歷了15年的發展史，從當初單一的物流配送服務，發展到現在包含視頻、音樂、購物及閱讀等眾多權益，但其核心賣點一直沒有變過，那就是“2日無限次免費送達”.

對于亞馬遜來說，為什么沒有推出一個Prime會員折扣或返現計劃，畢竟用戶誰不喜歡省錢呢？但亞馬遜為什么偏偏將物流配送權益作為核心賣點？

我想除了物流配送速度是用戶的一個核心痛點外，最重要的是，倉儲物流（FBA）是亞馬遜的核心競爭力，它具有唯一性和獨特性，不管是當時的零售巨頭沃爾瑪、還是新興的電商平臺Ebay，都無法和它相提并論，如果是省錢和折扣，看起來似乎很輕松，但競爭對手可以迅速跟進，這樣一來，所謂的會員權益會大打折扣。

四、美團需要一個什么樣的付費會員模式？

我們首先來探討下亞馬遜和美團的相似性以及差異點。

美團和亞馬遜業務的相似性在于，兩者都是marketplace 平臺模式。線上marketplace 平臺的好處是可以快速擴張，最終會形成贏家通吃的馬太效應。平臺一方面招募商家入駐平臺豐富SKU，另一方面通過補貼吸引消費者在平臺進行交易，消費者越多，吸引的商家越多，平臺的SKU就越豐富，會吸引更多的消費者進入，平臺越滾越大，導致競爭者很難進入。

還有，美團和亞馬遜都在線下發展出了自己的訂單履行系統。不管是商品還是外賣，都需要把商品交付到用戶手中，亞馬遜重金構建了實物電商配送基礎設施FBA，美團也打造了服務電商基礎設施美團騎手。

但差異點在于，亞馬遜在發展FBA過程中，利用自己的FBA獨特性優勢，推出了Prime付費會員，這樣把那些高價值用戶給篩選出來了，并因此建立了超預期的口碑。

這個決策帶來的另外3個好處是，首先迫使亞馬遜通過科技創新建立了世界上最龐大機器人智能倉儲，實現了立體貨架，自動化入庫，機器人揀貨等...,進一步提高了配送效率，提升了用戶體驗

其次其智能倉儲物流也演變成為了亞馬遜另一個marketplace，使得亞馬遜能夠將其開放給商家，于是商家不僅在亞馬遜獲得了在線貨架和訂單，也獲得了全球一流的倉儲物流能力

最后加入FBA的商家越多，支持FBA的商品越豐富，Prime會員越來越有價值。

而美團在構建自己的線下訂單履約體系-美團騎手時，并沒有做出通過科技投入將本地履約能力和會員價值有效結合的價值創新。美團騎手基本還是通過人工配送完成的，美團之所以能在外賣戰爭中勝出，很大程度上還是通過美團APP帶來的流量優勢、大量紅包補貼，以及強悍的商家端推廣完成的。

但這帶來的隱患卻是，用戶對美團忠誠度不高，對美團品牌價值感知不強，這也是美團和A、T的差距之所在，阿里和騰訊之所以能位居世界科技公司的TOP 10 ，不是簡單靠著龐大的業務規模，而是靠著價值和技術創新完成這一遷躍的。

最終，我認為美團的會員體系要建立起來，需要滿足以下幾個條件

1.基于長期價值驅動和客戶至上

對于現在的美團會員來說，短期通過紅包補貼的方式，是可以提高會員黏性，提高復購率。但這真的符合王興在美團10周年內部信上所說的“以客戶為中心、長期有耐心、堅持做正確的事而不是容易的事”嗎？

簡單的紅包補貼，餓了么可以緊貼著跟進，畢竟阿里比美團更不差錢。而在3.10日，支付寶宣布戰略轉型，從工具全面轉型數字生活開放平臺，支付寶背后的母公司螞蟻金服作為全球最大的超級獨角獸，估值高達1500億美金，在阿里電商+螞蟻金服這兩大巨頭圍剿下，美團面臨的挑戰并不輕松。

所以，美團要從出發點上想清楚，究竟什么才能為會員帶來長期價值。

2.打造美團自己FBM，通過科技和運營創新，提高生活服務品質

王興在優米網王利芬的一個訪談節目中曾經談到，美團的使命是把中國人的吃從簡單的數量提高質量和品味，而品質正是美團要大力要做的事情。

但相比起亞馬遜的智能倉儲上的創新對消費者交付體驗的提升，阿里的11.11購物節對電商文化的巨大推動力和影響力，美團在這方面還遠遠不夠。

美團的會員模式要建立在對food的深刻理解上，打造自己的FBM（Fill by meituan），通過科技創新，來提高會員的生活服務品質。例如通過無人駕駛配送車，配送路線優化，把包裹標準化，品質化，自動化，提升本地生活服務的效率和品質，讓FBM成為本地生活服務的基礎設施，消費者不管購買外賣還是生鮮，都可以共享美團這套基礎設施。

3.通過美團會員串聯起美團的生態，構建美團的流量池

在上述美團會員核心價值的基礎上，美團就可以將其生態下的摩拜單車、美團打車、美團買菜等逐次打包進美團會員權益中，辦了會員可以免費騎單車，打車比滴滴要便宜，每個月有免費電影看，這些業務和亞馬遜一樣，并不是要掙錢，只要能形成穩定的現金流，幫助美團不停的拓寬邊界就夠了，構建其美團自己的私域流量池就夠了。

想想看，如果我既然花錢辦了美團的Prime會員，那么買生鮮我還干嗎還去叮咚買菜，每日優鮮呢，既然美團的品質可以信賴，SKU夠精準（餐飲大數據算法推薦），配送專業度超出對手一大截，服務又超級好，為什么不用美團呢？

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