“如家，是一個(gè)我可以永遠(yuǎn)做下去的地方。”從易初蓮花到百安居，再到當(dāng)時(shí)只有50家門店的如家，冥冥中注定，孫堅(jiān)要當(dāng)這個(gè)“如家人”。

風(fēng)風(fēng)雨雨十五年，業(yè)界稱他是“微笑CEO”，他卻道自己只是個(gè)“職業(yè)事業(yè)人”。自2005年進(jìn)入如家，在孫堅(jiān)的帶領(lǐng)下，如家2年登陸納斯達(dá)克，6年完成50倍飛躍，再后來與首旅酒店合并共創(chuàng)。

行至高峰，也穿過低谷，如今已是55歲的孫堅(jiān)依然作為掌舵者引著如家這艘大船往前走。回過頭來看駛過的痕跡，忍不住感慨萬千。

進(jìn)如家：一個(gè)巨大的角色轉(zhuǎn)換

不懂醫(yī)學(xué)的零售人當(dāng)不好酒店掌門人。

在加入如家之前，孫堅(jiān)是百安居中國運(yùn)營副總裁，與阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲是同事。2004年12月，在沈南鵬和梁建章多番勸說下進(jìn)了如家，這一干就是十五年。

回憶一路走來的職業(yè)生涯，孫堅(jiān)忍不住感慨：人生的確如此，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是一筆財(cái)富。1997年，孫堅(jiān)從澳洲學(xué)習(xí)回國后加入了泰國正大集團(tuán)旗下易初蓮花超市并任職市場部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)中國市場的開拓。

而那個(gè)時(shí)候中國零售剛剛興起，作為第一個(gè)吃螃蟹的人，如何把一個(gè)新的商業(yè)模式融入到新的市場環(huán)境里，又如何在商品品類與消費(fèi)者之間找到一個(gè)平衡，是彼時(shí)對(duì)孫堅(jiān)最大的考驗(yàn)，也讓他明白了商業(yè)始于點(diǎn)滴，商人要腳踏實(shí)地。

兩三年之后，在任職百安居市場副總裁的那段經(jīng)歷，又給予了孫堅(jiān)不一樣的認(rèn)知。“后來到了百安居又是一個(gè)不同的狀態(tài)，那個(gè)階段學(xué)到了怎么針對(duì)市場、針對(duì)消費(fèi)者，去戰(zhàn)略性地思考和布局，而不僅僅是寄希望于那一個(gè)個(gè)當(dāng)下的小點(diǎn)。”

直至后來在他選擇加入名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司如家酒店之時(shí)，身邊的人甚至為他惋惜“誤入歧途”。而孫堅(jiān)自己也坦言，進(jìn)入如家是一個(gè)非常大的角色轉(zhuǎn)換。“從世界500強(qiáng)企業(yè)的中國高管，突然間到了一個(gè)非常小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不管是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的維度，還是所謂的社會(huì)地位維度，都是一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)變。”

但在他看來更重要的是，“真正有意義的是可以把所學(xué)所知，用自己實(shí)踐的方式去為商業(yè)社會(huì)提供一些有價(jià)值的東西。” 這也就促成了今天的如家酒店。

天時(shí)地利人和

回憶起如家酒店狂奔的起點(diǎn)，孫堅(jiān)把它歸結(jié)為“天時(shí)地利人和”。

何為天時(shí)地利？在孫堅(jiān)剛剛踏進(jìn)酒店行業(yè)的時(shí)候，中國中低端品牌酒店一共只有727家。他分析認(rèn)為，十幾年前，隨著中國社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的飛躍發(fā)展，帶動(dòng)了移動(dòng)人口的增加，也帶動(dòng)了中小商務(wù)活動(dòng)的頻次，也就催生了消費(fèi)者外地住宿的需求，“在那個(gè)時(shí)候，我們恰恰抓住了與國民生活方式同行的機(jī)會(huì)，中國酒店的發(fā)展?jié)摿χ档猛诰颉！?/p>

21世紀(jì)初，中國酒店行業(yè)是中國改革開放的窗口，整個(gè)行業(yè)剛剛進(jìn)入面向大眾消費(fèi)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，國資逐步開放，民營資本加入，競爭者寥寥，遍地是黃金。汲取外資酒店經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)，中國本土人才開始用國際化的視野和互聯(lián)網(wǎng)的思維對(duì)酒店業(yè)重整。

“一個(gè)產(chǎn)業(yè)有足夠大體量的發(fā)展，一定是因?yàn)楸澈笮枨罅孔銐虼蟆８母镩_放后，國家經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，而如家彼時(shí)推出的產(chǎn)品滿足了不斷壯大的商旅人士對(duì)于外出住宿的需求：標(biāo)準(zhǔn)化的干凈和溫馨。”孫堅(jiān)曾面對(duì)媒體如此說道。

誕生在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的如家填補(bǔ)了中國經(jīng)濟(jì)型酒店上的這一空白，成功登陸納斯達(dá)克后，則被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展開辟了另一條道路。“所以如何把國際上的先進(jìn)的商業(yè)模式進(jìn)行中國本土化，在這一點(diǎn)上我們抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，或者說創(chuàng)造性地打造出了如家酒店這樣一個(gè)新模式酒店。”

何為人和？孫堅(jiān)認(rèn)為，在創(chuàng)業(yè)的征途里，單槍匹馬成不了氣候，團(tuán)隊(duì)則是一個(gè)非常重要的絕對(duì)項(xiàng)。“創(chuàng)業(yè)維艱，一路有太多的不確定性，所以團(tuán)隊(duì)需要狼性，需要勇氣。”其二，“創(chuàng)業(yè)是孤單的，它需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家為了這件事情有同樣的夢想，盡管這個(gè)夢想在那個(gè)時(shí)間段根本無法預(yù)見，但大家一起為此奮斗，也是格外有魅力的。”

一個(gè)是中國本土化經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)，一個(gè)是中國酒店行業(yè)的迸發(fā)時(shí)機(jī)，一個(gè)是朝同一個(gè)方向努力使勁兒的團(tuán)隊(duì)，恰恰解釋了屬于如家和孫堅(jiān)的“天時(shí)地利人和”。

回歸到“人”

四十多年來，敢、快，創(chuàng)造了中國酒店的上半場。就在這么多年間，從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)再到人工智能、物聯(lián)網(wǎng)，技術(shù)開始越來越多人提及。那么，AI終將取代人力，無人酒店一定是酒店行業(yè)的未來？

在孫堅(jiān)看來，對(duì)每家酒店來說，技術(shù)的關(guān)鍵在于落地到應(yīng)用場景，并解決效率問題。“新技術(shù)的應(yīng)用，對(duì)于效率的提升至關(guān)重要，沒有信息技術(shù)意味著落后。信息技術(shù)帶來內(nèi)連，內(nèi)通外連，更多的交互和連接，會(huì)帶來極大提升效率。”

但同時(shí)他認(rèn)為，酒店屬于服務(wù)行業(yè)，服務(wù)行業(yè)的本質(zhì)和核心在于“人”。“我也很難想象真正的無人酒店，不管交易也好，企業(yè)服務(wù)也罷，當(dāng)都變成跟機(jī)器去對(duì)話的時(shí)候，服務(wù)行業(yè)的意義變成了什么？”

所有的商業(yè)和組織，最后面對(duì)的都是人，不管是酒店業(yè)還是零售業(yè)，甚至是制造業(yè)。“所以我更傾向于表達(dá)的是，科技的作用可以是提高效率，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的人力可以被取代，未來每一個(gè)服務(wù)人員應(yīng)該像管家一樣，和自己的客人互動(dòng)，去增加在技術(shù)以外的真正人性的價(jià)值，畢竟我們都是人。”

“規(guī)模大”已非絕對(duì)追求

過去的15年中，如家通過開疆拓土發(fā)展到今天，中間經(jīng)歷過不少的坎坷。“如果節(jié)奏再慢一點(diǎn)的話，或許在運(yùn)營上、服務(wù)上、標(biāo)準(zhǔn)上等各方面可以做得更好一點(diǎn)，但這是一個(gè)很難的選擇。”而恰恰是這個(gè)很難的選擇，讓今天的如家還有更多的空間。

孫堅(jiān)依然記得十分清楚，2005年的某一天晚上，他接到了南通第一家如家酒店總經(jīng)理的電話，對(duì)方要求在該店招聘一名保安，因?yàn)楫?dāng)天店里入住了一位開著勞斯萊斯的顧客。早年間，與無數(shù)復(fù)雜的招待所相比較而言，如家酒店的干凈、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化吸引了不少消費(fèi)者。

而后的幾年里，中國經(jīng)濟(jì)型酒店的規(guī)模也進(jìn)一步擴(kuò)大，“干凈”已經(jīng)是所有酒店的基本，市場上也出現(xiàn)了有如漢庭、7天、格林豪泰、宜必思等同類型品牌，各家爭相跑馬圈地，競爭尤為激烈。在這樣的環(huán)境下，中國酒店業(yè)從分散、緩慢的發(fā)展方式，往連鎖化、集團(tuán)化方向轉(zhuǎn)變。

從某種程度上來看，經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的強(qiáng)烈競爭催生了經(jīng)濟(jì)型酒店的并購潮。為加速實(shí)現(xiàn)連鎖化、規(guī)模化的市場布局，如家曾陸續(xù)收購七斗星和莫泰。只是在消費(fèi)升級(jí)的驅(qū)動(dòng)下，消費(fèi)者變了，“價(jià)格經(jīng)濟(jì)”、“干凈”不等再是選擇住宿的唯一條件，人們開始有了更高的住宿標(biāo)準(zhǔn)。

與此同時(shí)，市面上也快速涌入了OYO、四季、亞朵等定位于中高端的酒店品牌。而如家所代表的統(tǒng)一、干凈、小黃樓的標(biāo)志，開始在消費(fèi)者心中慢慢褪色。

消費(fèi)者需求的變化，助推了如家的進(jìn)化。隨后的如家多元化地定位為“精選商旅之道”，推出了如家精選、如家商旅等中端品牌。與此同時(shí)，如家還與法國的凱悅酒店成立了合資公司，將國際品牌的體驗(yàn)感與本土市場的運(yùn)營和服務(wù)一拍即合。

“現(xiàn)階段，消費(fèi)者尋求的是品質(zhì)與個(gè)性相結(jié)合的多元化服務(wù)體驗(yàn)，正是因?yàn)橄M(fèi)者的變化，如家得以在三年前開始不斷升級(jí)、轉(zhuǎn)型和改造，這種改造不僅僅是在硬件產(chǎn)品上，也在整個(gè)的空間氛圍，以及在與顧客的互動(dòng)上的持續(xù)創(chuàng)新。”孫堅(jiān)在采訪中告訴獵云網(wǎng)。

最早的90后已經(jīng)快30歲了，時(shí)代已經(jīng)不同。相比較十五年前，人們的生活方式發(fā)生了天翻地覆的變化，今天的消費(fèi)者對(duì)生活有了比以往更加豐富、更加執(zhí)著的追求。在孫堅(jiān)看來，盡管在過去十多年間，如家集團(tuán)一直在高速擴(kuò)張，但在新的時(shí)代，一味強(qiáng)調(diào)酒店集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模已非明智之舉，存量產(chǎn)品的精耕細(xì)作更為重要。

他認(rèn)為，對(duì)于現(xiàn)在的如家來說，如何讓存量的資產(chǎn)酒店煥發(fā)出新的內(nèi)容、新的體驗(yàn)，成為一項(xiàng)非常重要的工作。而應(yīng)對(duì)這樣的變化，如今的如家，在升級(jí)為首旅如家后，已經(jīng)不再只停留在“酒店”層面，已經(jīng)形成了以住宿為核心的生態(tài)圈，全面覆蓋消費(fèi)者的“吃、喝、玩、樂、游、購、娛”。

這也再一次提高了首旅如家的品牌核心競爭優(yōu)勢和格局，也讓如家有了更多的想象空間。

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