9月26日，餐飲集團 海底撈 火鍋(Haidilao Hotpot)在香港交易所(HKEx)首次公開發行籌得近10億美元，其發行價位于定價區間高端，每股17.80港元，總計籌得9.63億美元。

IPO 首日海底撈股價上漲，一度超過千億港元，成為首個市值超過100億美元的中國餐飲公司。

海底撈突破了中國餐飲公司的市值天花板，利用此次融資，海底撈不僅將加速國內的擴張，還積極布局海外，向成為國際化的巨頭邁進。

在IPO之前海底撈的名字已經廣為流傳，2011年黃鐵鷹的《海底撈你學不會》一書將海底撈推上神壇，讓這家火鍋連鎖店的成功故事火遍大江南北，然而，對于人工成本高企的餐飲企業，海底撈的服務到底是學不會還是不想學？

遠高于同行的翻臺率成就了海底撈的傳奇，然而，福兮禍之所倚，隨著食客口味變化和更多競爭者的加入，海底撈還可以續寫傳奇？一旦翻臺率下滑，海底撈會不會跌下神壇，成為下一個 俏江南 ？

餐飲行業無巨頭

1.1 四萬億餐飲市場：為什么沒有大市值公司？

隨著我國城鎮化率的提高和中產人口的 消費升級 ，中國餐飲服務市場近年來穩步快速增長，總收入由2013年的人民幣26,368億元增長至2017年的人民幣39,644億元，在此期間的復合年增長率為10.7%。預期2017年至2022年中國餐飲服務市場繼續以復合年增長率9.6%保持穩步快速增長，2022年總收入將達到人民幣62,800億元。

與旺盛的市場需求形成鮮明對比的是，中國的餐飲企業卻始終在激烈的競爭中苦苦掙扎，鮮有能夠做大做強的。根據美團點評與餐飲老板內參聯合發布的《2017中國餐飲報告》，去年餐飲行業關店數量是開店數量的91.6%。在北上廣深這幾個一線城市，每個月的關店率甚至達到10%。

從競爭格局來看，國內共有880萬家餐飲企業，如果計算中式餐飲市場的行業集中度，目前排名第一位的市場份額僅為0.3%，前五位的企業合計的市場份額僅為0.8%。“散、亂、 弱”是中國餐飲行業供給端的典型特征。

中式餐飲前三強經營數據（ 2017年）

關于中式餐飲行業集中度低的原因，一直有很多人探討，常見的原因如下：

從業人員平均素質不高。餐飲僅行業進入門檻低，社會地位不高。長久以來，高學歷、高素質的人員往往不會主動進入餐飲行業，直到近幾年才逐步改觀。

行業標準化水平低下。中餐與西餐運作的差異在于標準化。產品品質、服務、供應鏈和連鎖經營的標準化是消費服務行業發展壯大的最重要前提，也是中式餐飲相較于西式餐飲的一大難點。

消費者口味與喜好快速變遷。餐企自我迭代能力不及食客獵新嘗鮮速度。隨著90后、00后成為餐飲消費的主力軍，餐飲消費年輕化正在縮短餐飲品牌的平均生命周期。

融資能力嚴重不足。開店速度事關餐企擴張，自身現金流積累難以為繼。融資能力是中國的餐飲企業的一個長期瓶頸。直接融資和間接融資都面臨挑戰。

1.2 火鍋：中餐最有可能做大的賽道?

火鍋是中餐市場中最大子行業，自由度高、社交屬性強、成癮性強和易標準化的四大特性使火鍋成為餐飲市場中適合企業規模化發展的好賽道。根據海底撈招股書數據，火鍋行業2017 年占中餐市場總份額13.7%。

火鍋相比一般中餐有著四大優勢：

自由度高：火鍋菜品、配料、口味選擇余地多，可滿足大多數人用餐需求，受眾廣泛；

社交屬性強：火鍋用餐互動性相比一般餐飲更強，是家人、朋友和工作聚餐的好場所，成為一種社交上的剛需消費；

成癮性強：火鍋的重油、重麻、重辣特點相比一般餐飲更容易上癮，因此回頭客往往較多，餐廳收入的可續性更強；

易標準化：火鍋原材料、底料、鍋底等容易標準化，相比其他難以標準化的中式餐飲而言，更適合連鎖擴張，因此更容易出全國性的餐飲龍頭。

1.3 海底撈會是例外？還是下一個俏江南？

海底撈是全球領先、快速增長的連鎖餐飲集團，以經營川味火鍋為主，其優質的服務和就餐體驗在業內獨樹一幟，受到消費者的廣泛認可，擁有極強的品牌知名度。2017年公司收入106.37億，同比增長36.2%；年服務顧客超過1億人次，同比增長31.4%，在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一。

二十四年沉淀，厚積薄發。公司發展分兩大階段：

創業期：1994-2009 年，自1994年在四川簡陽開設第一家火鍋餐廳開始，逐步在鄰近省市和一線城市開店，擴張節奏較慢；

擴張期：2010 年-至今，先后推出外賣業務、提升內地門店密度、涉足海外開店，2014年門店擴張至100家。

公司經過長期沉淀，不斷明確公司價值和品牌核心，以極致服務和優秀管理成為行業標桿，為海底撈餐飲帝國奠定了堅實基礎。

海底撈餐廳網絡已覆蓋中國內地所有一線城市和大部分二線城市，并陸續在港臺、新加坡、韓國、日本開店。旗下擁有363家餐廳，其中332家位于中國內地，31家位于港臺及新加坡、日本、韓國等海外地區。從門店的區域分布上來看，二線城市是海底撈的主要戰場。

2018年上半年一線城市門店數量78家，收入18.0億元；二線城市門店數量153家，收入34.7億元；三線及以下城市門店數量85家，收入14.0億元。

海底撈此次上市，也是趕上了新經濟公司輪番上市的好時機，以發行價區間的最高價募資近10億美元，上市首日市值上漲，一度超過千億港元。

然而，上市第二天，海底撈的股價就開始翻臉，很快跌破了發行價。

?“人類已經無法阻止”的海底撈能突破餐飲公司的天花板，成為首個例外嗎？還是在風光之后隕落，成為下一個俏江南？備受追捧的海底撈背后有哪些危機？

真的學不會嗎？服務正成為海底撈的負擔

《海底撈你學不會》一書讓海底撈的成功故事廣為流傳，然而事實真的如此嗎？還是在數據背后有另外的故事？

2.1 服務成本高企，整體的利潤率并無優勢

海底撈不斷增加的店面數量，同時使得員工人數也不斷增長。截至招股書發布，海底撈共有員工50299人，其中一線的餐廳員工（含配送人員）為49162人，占比高達97.74%。

員工數量多，意味著海底撈在員工成本上占比也頗大。2015年到2017年，海底撈的員工成本占營收的比重分別為27.3%、26.2%、29.3%。

員工服務意識的培養需要時間，而海底撈通過給予員工高福利，形成了忠誠度極高的管理團隊，人才流失率遠低于同行。同時，其采用了類似于保險業的師徒制度，使得老員工有源源不斷的動力培養新員工。

然而，無論是員工的高福利，還是給店長的利潤分成，對應的都是代價不菲的財務成本。

通過招股書的數據分析海底撈的成本結構，并將其與另一家火鍋品牌呷哺呷哺對比。

我們發現，數據也證實了差異化的服務給海底撈帶來了的成本壓力。食材和人工是火鍋行業成本的兩座大山。雖然租金方面海底撈依靠其強勢品牌占據一定優勢，占比3.9%，而呷哺租金占比高達 14.2%。但海底撈人員成本明顯高于呷哺。但海底撈的食材和人工成本占比都遠遠高于呷哺，尤其是人工成本，海底撈比呷哺高了5%以上。

表現在利潤水平商，呷哺餐廳層面經營利潤率平穩，海底撈的經營利潤率在2016年一度超過了呷哺，但因加速擴張，人員成本上升較快對利潤率的拖累，2017年后又反被呷哺超越。

2.2 強KPI讓服務“異化”

當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。在KPI這件事上，海底撈走過不少彎路，比如KPI細化、翻臺率考核。目前看似改進的柔性考評+狼性機制，看似很完善，但也暗藏危機。

1、KPI并非越細越好

隨著門店的快速擴張，海底撈曾經嘗試把KPI細化。

有人夸贊海底撈火鍋店的服務真很好，“我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了”。所以海底撈在KPI中設置了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

沒想到，結果是每來一個人服務員都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。

為什么會這樣呢？因為不這么干要扣分！

原來每一個KPI指標都會“服務”異化，貼心的服務“變了味”。

2、考核翻臺率的坑

初次設置KPI失利之后，海底撈開始尋求轉變，不再考核這些具體的事情，轉而考核一些間接指標。其中最關鍵的就是考核服務員負責餐桌范圍的翻臺率。因為翻臺率高就證明員工的服務滿意度高，也意味著公司可以賺更多錢。

結果經常出現的情況是，客人預定了座位，晚去了幾分鐘，座位就不在了。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。?

晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎么做生意？而問題正是出在翻臺率的考核指標。

3、從家文化到狼性管理，貼心服務不再出自本心

在經歷了考核指標的變異之后，海底撈最終選擇僅僅考核唯一的柔性指標——顧客滿意度。

這次海底撈放棄了數據指標，而是采用人治和評級，通過一個副總組織一堆神秘人去考。

海底撈把所有的店分成ABC三級，A級表彰，B級維持，C級需要輔導。如果超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰了。這套機制一度被發現非常準。

然而，通過上級的微服私訪和主觀打分，在規模可控的階段不失為一個好的選擇。但隨著規模繼續擴大，難免會出現考評失靈，甚至舞弊、腐敗等問題。

消費者口味變化難捉摸

3.1 服務難以抗衡口味變化和健康飲食趨勢

以小肥羊為代表的內蒙風味火鍋曾經火遍中國。雖然這個品牌的沒落和自身經營關系很大，但它帶火的口味也確實不再受歡迎。

口味流行就是多變的，而變化到來時最成功的企業也難以對抗。每年打出無數廣告的可口可樂、百事、麥當勞在更健康的流行下也不得不改造、重新包裝自己。

在口味高度分散的中餐里，流行更是難以捉摸。目前規模最大的海底撈在整個中餐業的份額也只有0.3%。

川式火鍋依然是火鍋中的最大品類，不過，多元化的口味也在興起。我們曾報道過的潮汕牛肉火鍋就是其中的一個例子，因為對健康新鮮食材的要求，潮汕牛肉鍋成為了2015年底到2016年的一個爆款。

雖然潮汕牛肉火鍋已經過了它最熱的頂峰，但是它所代表的“鮮”味卻成為了中國人偏愛的新口味。

根據美團點評以及中國烹飪協會的調查，2017年消費者更喜歡“甜鮮”或“咸鮮”的口味，而麻辣首次被擠下最喜愛口味的榜首。這對主打川式火鍋的海底撈來說是個不太好的信號。

與此同時，在北京上海，主打鮮味更清淡的豬肚雞、椰子雞火鍋以及日式壽喜鍋門店選擇逐漸增多，一些同樣采用直營、主打中高端市場（客單價在100~200 元）的連鎖企業比如撈王、椰庭椰子雞以及椰子不語（屬于山間堂集團）等在擴張。雖然這些火鍋品牌的體量還比較小，一時威脅不到海底撈，但是可能會從原本選擇海底撈的消費者中分流一部分人。

3.2 競爭對手各個擊破，切割市場

海底撈餐廳2017年營收106.37億元，是國內首家營收超百億的餐飲企業。2017年，海底撈凈利潤11.94億元，超過全部9家大陸上市餐飲企業利潤總和。

海底撈業績一騎絕塵，其地位看似穩固，然而實際上，已有眾多火鍋店蠢蠢欲動，欲挑戰行業大佬的位置，或者從細分品類的市場切入，分得一杯羹。典型的有主打特色菜品的毛肚火鍋，以及正在各地快速興起的網紅火鍋。

毛肚火鍋：巴奴創始人杜中兵認為，“定位越窄越有力”。2013年，“巴奴火鍋”正式更名為“巴奴毛肚火鍋”。做出差異、突出優勢，強調了爆品毛肚和菌湯。如今，巴奴經典毛肚250克售價65元（河南市場），點擊率113%左右。在巴奴的影響之下，毛肚成為了火鍋產品中的頭牌；而《中國餐飲報告》（白皮書2017）顯示，毛肚火鍋成為了火鍋細分領域的頭牌。

網紅火鍋：從火鍋市場廝殺最為慘烈的成都起家，做到全國各地。小龍坎一夜之間火爆全國，朋友圈、公眾號以及各類吃貨聚集的美食圈，到處都是小龍坎的“影子”，成為了現象級的“網紅”火鍋。林俊杰、吳秀波、林保怡、陳漢典、Selina、張靚穎、韓紅等明星都曾在小龍坎吃火鍋，號稱有“半個娛樂圈”光顧過的火鍋品牌。如此號召下，半個粉絲圈的人都知道了小龍坎，繼而成為了小龍坎的粉絲。

海底撈會是下一個俏江南嗎？

4.1? 極其依賴翻臺率

極高的翻臺率創造了極高的單店營業收入，然而，海底撈的最大的風險也正是體現在翻臺率上。一旦翻臺率下降，營收、凈利率均會大幅下滑，對應凈利潤的滑鐵盧。

餐飲是競爭激烈、消費者口味可能發生重大變化的行業，極樂觀的經營假設一旦被證偽，則海底撈目前的估值水平將出現重大調整。

海底撈作為火鍋餐飲連鎖企業，整體業績是由眾多門店匯集而成，而單個門店業績增長的驅動因素主要有翻臺率和客單價。根據招股書資料，海底撈客單價2016年、2017年、2018H1分別為92.8元、94.5元和100.3元，增幅不大，并且主要是牛羊肉等原材料價格上漲形成的被動上漲，管理層目前也并未釋放提價的意圖。因此翻臺率就成為衡量公司經營效率的重要因素。

對于單店來講，每天的營業時間基本固定，除了食材、消耗品等可變成本，房租、水電、折舊等均是固定成本。假設客單價不變，翻臺率越高，就餐人數就越多，既能提高單店銷售額，又能攤薄各類固定成本，提高單店利潤。

根據招股書披露的數據測算，假設客單價100元的情況下，當海底撈的翻臺率從5-6降低至4時，其盈利能力將下降一半，若再進一步降低，就將掙扎于盈虧邊緣。

根據公告，公司整體翻臺率在2018H1大量新店開設的背景下由2017年的5降至4.9，更為嚴峻的是，2018H1新開門店的翻臺率已經由2016年的4.8降至4.2。

而翻臺率一旦下降，將在很大程度上影響海底撈的利潤率。根據招股書披露的收入和成本結構，小編測算了海底撈翻臺率對利潤和成本構成的影響：

通過門店擴張獲取規模增長是海底撈謀求百億美元估值的重要手段，但如果最終擴張失速，導致經營效率的下降，深陷增收不增利的怪圈，公司可能會步俏江南的后塵。

4.2 多元化擴張挑戰多多，任重道遠

海底撈在服務水平低下的時候崛起，但隨著服務意識的提高，“服務”不再是差異化的時候，海底撈就需要新的特色吸引客戶，或者跨品類擴張尋求新的增長點。

1、跨品類擴張仍需驗證，U鼎冒菜經營慘淡需輸血

2015年到2017年期間，海底撈已試水推出火鍋外的新品，包括冒菜、廣式早茶及椰子雞煲等。其中，廣式早茶及椰子煲是在深圳區域海底撈門店試水，僅冒菜是獨立品牌，屬于有“海底撈”背景的北京優鼎優餐飲股份有限公司，雖然作為冒菜第一股率先登陸資本市場在新三板掛牌，但U鼎冒菜業績并不喜人。據公開資料顯示，2014年度、2015年度、2016年1到8月，凈利潤分別為-305萬元、-358萬元、31萬元。其第三年的利潤“還不如一間餐飲小店一年的利潤”。

2、外賣業務目前仍難成規模

雖然外賣業務增速較高，占比近幾年有小幅擴張趨勢，但2017年開始增速已經下滑，2%的收入占比仍不足以支撐公司業績擴張需求，公司營收仍主要依靠餐廳經營。?

今年10月，海底撈推出燒烤外賣上線10天就慘淡下線，再次證實了跨界經營的挑戰。究其原因，一是海底撈品牌代表的是火鍋，就應該把火鍋做到極致，如想嘗試燒烤業務，應另立子品牌；二是跨界的嘗試容易失敗，因為進入一個不熟悉的領域，必將耗費大量的人力、物力和財力，特別是外賣業務更需要人力的投入，勢必拖累原來的主營業務；三是燒烤與火鍋并不是產業鏈條上的上下游，其制作、配送模式都大相徑庭，起不到1+1>2的效應。

4.3 食品安全—海底撈頭上的“達摩克利斯之劍”

近兩年，海底撈在食品安全方面飽受市場詬病。去年8月，海底撈就曾曝出“后廚門”事件，有媒體暗訪海底撈北京勁松店和太陽宮店，發現“老鼠在后廚亂竄、打掃衛生的簸箕和餐具同池混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道”，此事很快在微博、微信等社交媒體上發酵，成為大家熱議的話題。

海底撈迅速回應，致歉、整改；之后餐廳重新裝修后開門。然而，這篇《暗訪海底撈：老鼠爬進食品柜火鍋漏勺掏下水道》的調查報道，讓海底撈的品牌現象一落千丈。盡管事后，海底撈因為快速的回應和誠懇的態度很快平息了輿論，但此次事件至少暴露了海底撈對連鎖店管理的缺失和內部制度的混亂。

雖然海底撈及時承認了錯誤，贏回了一部分認可；但如果此類的食品安全事件一再發生，海底撈的粉絲們還會縱容嗎？

張勇曾擔憂地說過：“別人都以為現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理。現在這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發現。”

此前9月初，呷哺呷哺也遭遇了食品安全危機，因為“老鼠們”事件股價大幅下跌。

不得不說，食品安全將會一直是懸在海底撈頭上的“達摩克利斯之劍”。此前風靡的餐飲品牌在落幕過程中，無不伴著食品安全的爭議。而剛剛上市風光無限的海底撈，會成為下一個俏江南嗎？時間將會驗證這一切。

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