品牌理論中有一個“果子效應”，在消費品牌成千上萬計的當下，消費者沒有精力一一去“探索、嘗試”，他們相信，如果果樹上摘下的一顆果子是甜的，那么這棵樹上其余的果子也會是甜的。反過來思考，當“慕名而來”的消費者吃到的是一個“青果”，就會逃離這顆果樹。

這一效應也解釋了一個非常有趣的現象，一些企業因為成長中存在的某種“問題”，選擇匆匆轉型時，不僅沒能補齊短板，卻加速了用戶逃離的速度。因為，當一家品牌在市場中獲得成功，意味著這顆果樹的上的果子“味道”符合一個用戶圈層的“口味”，轉型就像“味道”發生了變化，考驗著老用戶的忠誠度。

經歷了漫長的轉型探索后，唯品會自去年開始，逐漸回歸“本色”。與之而來的，則是一份讓業界驚喜的財報業績。3月5日，唯品會披露了其未經審計的2019年第四季度財務報告，財報數據顯示，唯品會第四季度凈營收增至293億人民幣（約合42億美元），同比增長12.4%，GMV（交易總額）突破476億人民幣，同比增長14%。

最吸引人的是盈利能力上的持續增強，Q4唯品會毛利潤達到70億人民幣（約合10億美元），同比增長30.0%。按照通用會計準則，歸屬股東凈利潤為15億人民幣（約合2.091億美元），同比增長111.4%；按照非通用會計準則，唯品會Q4歸屬股東凈利潤為19億人民幣（約合2.774億美元），同比增長111.4%。

在混戰不止的電商領域，截止去年Q4，唯品會保持了連續 29個季度的盈利，由于騰訊和京東的流量入口開放，和回歸“特賣”主業務的戰略奏效，活躍用戶也同比增長了19%。在豪強林立的電商市場，唯品會表現得也許并不算驚艷，可持續的盈利，卻也展現了其“特賣”這一獨特商業模式魅力。

總結2019唯品會的回漲，源于收縮戰線，戰略重心重新回歸到優勢業務上。不再做“京東”夢的唯品會，更自信了，也更成功了。

多元化“剎車”

“不想當裁縫的廚子不是好司機”是一句前幾年的網絡流行語，互聯網公司多元化是一個必經之路，凡是叫得上名字的大小巨頭，除了核心業務，無不是在多個產業進行落子，甚至會在對方“腹地”展開廝殺。如阿里的來往、騰訊的拍拍、百度的有啊，互聯網公司多元化也許會失敗，但從不會放棄。

2019年唯品會的回血，一個重要的原因，是及時的為多元化戰略踩住了“剎車”。根據唯品會2019年財報數據顯示，2019年，唯品會GMV達1482億人民幣，相比于去年1310億同比增長13%；總訂單數為5.663億，相比去年的4.374億單增長29%；2019年活躍用戶數增至6900萬人，同比增長14%，唯品會首頁瘋搶、快搶頻道通過好貨和深度折扣持續貢獻大量新客。

過去幾年的唯品會因為嘗試“綜合電商”，導致用戶和營收皆迎來了增長下滑的困局，2018年唯品會股價連連下跌，進入2019年后才開始上升趨勢，不過相比巔峰期的170億市值，仍有不小的差距。2015年4月10日，唯品會的股價達到歷史最高點30.72美元，當時的市值為178.79億美元。

170億美元是唯品會市值的巔峰，也在這個時間前后，唯品會開始嘗試多元化發展。主要體現在三個方面，一是在商品品類上，不再滿足只做服飾特賣，開始向美妝、母嬰、汽車等品類擴張，嘗試成為綜合性電商平臺；二是在業務領域的擴張，由電商業務延伸到金融業務，甚至開設了生鮮店，并開啟了線下店的布局；三是嘗試自建物流，2013年12月推出類似京東物流的品駿快遞。

唯品會賴以起家的“特賣”模式有其增長的天花板，多元化似乎是唯品會破局的一個關鍵抓手。相比京東、拼多多等綜合電商，唯品會獨特的“特賣”基因，決定了它的多元化路徑很難復制競爭對手，由于“盲目”的擴張，唯品會開始喪失“特點”，不但未迎來想象中的高增長，也造成了老用戶的流失。

2016年是一個關鍵轉折年，新客增速放緩，用戶流失嚴重。當年Q3季度唯品會用戶流失高達870萬，比新增用戶量（650萬）還要大。同年Q2時的新增用戶和流失用戶量分別是820萬和490萬，2015年同期新增用戶和流失用戶數據還相對健康，分別是540萬和500萬。

與之伴隨的是唯品會跌跌不休的股價。

意識到多元化戰略是一切根源后，2018年7月的年中戰略會上，唯品會創始人兼CEO沈亞表示唯品會要把核心戰略目標回歸到特賣業務上，唯品會才發生了改觀。隨著重新聚焦服飾特賣主營業務，開拓奧萊店，關閉樂蜂網、終止物流業務等一系列措施，唯品會才得以緩了一口氣，股價在2019年漲幅超150%。

3月5日，唯品會發布財報后，收盤股價為16.66美元，漲幅超過26.98%，市值為111.46億美元。

活躍用戶增長是推動唯品會營收的主要原因，報告期內，唯品會活躍用戶增長至3860萬，同比增長19%。全年活躍用戶數同比增長14%至6900萬。

去年活躍用戶的增長，一方面來源于重新聚焦“特賣”后老用戶的回歸；一方面，騰訊、京東和唯品會戰略合作后，也帶來一部分流量。

財報電話會議中沈亞表示“去年我們對用戶留存率抓得厲害，因為要高質量復客和新客，培養更多忠實用戶，新客的留存率越來越好。包括我們今年的一系列用戶運營調整，我們預計留存率會更好。我們要把這些顧客服務好，未來增長就是要取決于這些用戶。”

同時，騰訊將在微信錢包中的“九宮格”給予唯品會入口。京東也將會在其手機APP主界面接入唯品會。

收縮戰線，對于唯品會提升運營利潤也帶來很大幫助，唯品會去年11月下旬終止了旗下自營快遞品駿的快遞業務，同時加強與順豐的業務合作，由順豐公司提供包裹配送服務，在眾多快遞公司中，順豐的服務體驗和口碑都是佼佼者，可以填補品駿停止后用戶的服務需求。

這樣的做法，直接降低了唯品會的履約費比例，Q4季度履約費用為20.53億元，低于去年同期的20.96億元，占凈收入的百分比也從去年的8%降至7%，創下過去7個季度以來最低值。

同樣，唯品會也在收縮金融業務。唯品金融包含唯品花、唯品寶、保險理財等多個產品。但是唯品會的金融業務發展并不順利，2019年雙11期間，有媒體報道顯示唯品會暫停了其唯品花業務，并被傳裁員。

據沈亞介紹，“放款模式上，我們從原來自己放款轉移到銀行放款，現在的金融模式占用現金越來越少，從以往50-60億、到現在10多億，未來還是繼續和銀行合作，等于不用拿我們自己的錢來放貸。”

作為以特賣起家的電商平臺，十年間能夠在電商混戰中脫穎而出，在于其獨特的商業模式，摸準了中產人群對“名牌折扣”的追捧，運營效率對其而言非常關鍵，拓展多元業務并沒有錯，如果背離用戶來平臺買特賣的這一初衷，就會造成不利的影響。

重新聚焦服飾品類

多元化“剎車”背后，唯品會在2019年重新開始聚焦賴以起家的服裝特賣。

據唯品會首席財務官楊東皓透露：”在2019年第四季度，服飾穿戴品類為公司貢獻了70%以上的GMV。”

唯品會的發展歷史中，經歷過三次大的變革，服裝特賣一直是核心的業務，是唯品會能夠成長為百億市值小巨頭的功臣。

2008年唯品會成立初期，唯品會創始人沈亞、洪曉波參考的是一家法國主打奢侈品限時搶購的網站Vente Privee，這家網站在國外很火爆，很多折扣奢侈品一經上線就被搶購一空。看到這種限時搶購模式的魅力后，兩個人回國創立了唯品會，并在法國豪擲重金購來大量折扣奢侈品，囤積在廣州倉庫，在唯品會上開始奢侈品閃購特賣。

然而，開張的頭三個月，唯品會線上訂單非常稀少，大批的貨物積壓在了倉庫。

沈亞和洪曉波在經過多次開會探討后，認為唯品會做特賣沒問題，關鍵在于選錯了產品。相比于歐美等發達國家，當時中國對奢侈品的接受程度并沒有這么高，盡管是打折商品，依然超出普通人的價格紅線，最終兩人決定轉做大眾品牌。

唯品會特賣形成了“名牌折扣+限時搶購+正品”三個特點，逐漸的唯品會也成為品牌商處理庫存的重要渠道。

眾多商品品類里，服裝最容易產生庫存。例如，美國折扣電商T.J.Maxx中的服飾銷售收入占比就過半，不過占比呈現著逐年下降的趨勢，家居是近年重點發展品類。至今，唯品會特賣品類也已呈現非常的多元化，可服飾品類依然占據著營收的大頭。不過，T.J.Maxx現在的市值在700億美元，是唯品會一個重要的參考，想要實現新的增長，如何讓平臺上特賣的品類多元起來很重要。

2015年唯品會迎來高光時刻，也開始了向周邊擴張的雄心。這是唯品會第二次重要的轉型，不過由于方向問題，許多新業務不僅未能和主營業務產生協同效應，甚至“左右互搏”，給老用戶帶來了困擾。

2014年唯品會以1.25億美元收購了樂蜂網75%的股權，成為最大股東。從服飾到化妝品，似乎都是在主打時尚女性的生意。然而，樂蜂網并非做特賣起家，與唯品“聯姻”后，樂蜂網開始頻頻發力特賣模式。

相比于服飾行業的生產力過剩和競爭的劇烈程度，化妝品是一個相對穩定的品類，高檔化妝品毛利高，但品牌商對價格體系的控制很嚴格，電商很難拿到“誘人”的價格；而中低檔化妝品品牌本身毛利就低，電商同樣很難復制特賣模式。

去年8月28日,樂蜂網通過微信公眾號發布停止運營通知，樂蜂網將在2019年9月18日正式停止運營，正式宣告這次“嘗試”的失敗。

特賣模式決定了唯品會的成功，也成為其擴張時的一個“緊箍咒”，并不是所有商品品類都適合做大規模的品牌特賣，將重心回歸到服飾品類，對于暫時未找到“出口”的唯品會而言，就顯得非常重要。

服裝企業健康的庫存率應在30%左右，而國內的服裝企業平均庫存率為有時會達到40%至50%。一項數據統計發現，截至2019年第三季度，A股83家服裝公司庫存總共達到854.18億元，遠遠超過這些公司的凈利潤總和（118.68億元）。

對于服裝企業而言，現金流是一個命脈，虧本尚且有機會“來年再戰”，如果不能將大量庫存轉換成現金，將會造成無可挽回的后果。

服裝行業庫存壓力越大，越會“清倉甩賣”，這為唯品會提供大量的特賣商品。

過于聚焦單一品類，是電商平臺發展中的一個大忌，也是前幾年唯品會冒險多元化的一個原因。尤其是隨著越來越多的電商平臺上線特賣業務，唯品會正面臨著多個對手的“圍剿”，雖然服飾品類為唯品會立下汗馬功勞，可未來如何開拓新品類，是唯品會能夠保持長期上揚的一個關鍵。

唯品會首席財務官楊東皓表示：“在2019年第四季度，與服裝相關的類別占據我們整個商品交易總額的70%以上。展望未來，我們將繼續平衡我們的利潤和營收，在保持健康利潤的同時投資發展我們的業務。”

多元化只是剎了一下車，但并未未停止。

唯品會的兩個好消息

特色電商平臺，都有自己的發展瓶頸，相比于1號店、凡客、酒仙網等同樣小眾方向的平臺，唯品會如今的成績尚算不錯。

想要復制京東等傳統綜合電商的多元化嘗試失敗了，醒悟過來的唯品會在拿到2019年漂亮的業績后，可增長的問題并沒有消失。從唯品會財報中，我們能夠發現兩個好的信號，或是唯品會未來突破天花板的關鍵。

首先，“投靠”騰訊帶來的利好。

2019年12月，唯品會向美國SEC提交公告，騰訊在2019年11月25日到12月13日期間持續買入唯品會股權。此次增持后，騰訊持有唯品會9.6%的股權，占唯品會A類普通股總股數的11%。

另外，由于騰訊是京東的最大股東，京東在去年對唯品會的持股比例增至7.8%。因此，騰訊系持股約17%，已超過了沈亞的持股，也就是說，唯品會已投入到了騰訊陣營。

作為國內的“流量大戶”，騰訊每一次拋出橄欖枝，都能夠為小伙伴帶來巨大的增益。京東最新財報里，京喜高速發展，就得益于微信將一級入口對其開放。根據沈亞透露，騰訊、京東這個季度新客貢獻22%，上個季度是23%。隨著雙方關系的緊密程度加深，來自于騰訊系的流量會更多，對于唯品會擴充基本盤有很好的幫助。

其次，線下“特賣”業務的落子。

回溯唯品會多元化失敗，原因有很多方面，拋離“特賣”這一基因，是一個很關鍵的點。既然，綜合電商的路子走不通，圍繞“特賣”的多元化，將是唯品會最該走的一條路。

“成長的煩惱”困擾著許多商業公司，例如現在突破萬億美元市值的蘋果，上世紀90年代后期，為了應對Wintel聯盟的帶來的競爭壓力，短暫的對外授權Mac OS的使用權。然而，蘋果PC的用戶相對固定，授權不僅未能擴大市場，因為“克隆機”價格便宜，原有的份額也被蠶食。最終，蘋果以1億美元的代價收購了這家克隆公司，結束了這出“鬧劇”。

憑借著軟件+硬件的生態，蘋果屢屢創造奇跡，一個小小的AirPods在2019 年的銷售額竟達到60 億美元。世界上并沒有所謂的萬能的商業模式，適合自己才最重要。

就在2018年宣布重回“特賣”戰略的同時，唯品會也加速了線下渠道的布局，通過打造融合線上線下的“特賣”新零售，來實現對天花板的打破。

去年7月，唯品會以29億元人民幣現金收購了杉杉商業100%股權，杉杉商業的主營業務正是線下“特賣”，其旗下擁有已經開業并運營的五個奧特萊斯廣場，以及另外五家正在規劃建設中的奧特萊斯廣場。

除了對奧萊廣場的收購，唯品會在線下還布局了唯品會線下店和唯品倉，線下店主要開在購物中心里，而唯品倉則深入社區。截止目前，以上兩類線下門店在全國范圍內布局已超過上百家。

雖然，線下門店和放棄的自營物流，同樣是需要大投入的“重”業務，關鍵的是，自營物流和“特賣”消費體驗的關聯并不深（用戶更關注折扣，對于物流時效的需求相對較弱），而線下折扣店的布局，則可補充到店場景的“特賣”服務。

相比于純線上模式，線下門店日常運營成本和租金成本是一個不小的開支，如何融合線上線下的打法？如何能夠兼顧成本和利潤？這都考驗著唯品會的運營能力，不過因為同樣聚焦“特賣”這個點，兩個業務線協同起來相對要容易一些。

根據楊東皓透露，杉杉的貢獻在GMV占比達4%-5%，在凈利潤中占比更小，因為杉杉征收的供應商傭金不計入凈利潤，其整體貢獻小于1%。

沈亞認為，“線下對于我們來說蠻重要的，但現在還處于試點摸索階段，包括與杉杉是剛開始合作，線下店也是在前期摸索。目前唯品會有幾百家線下店，微虧損，我們還在初步摸索中。唯品會還是希望穩健發展，不會把賺到的利潤無止境投入線下，如果未來要找很好的合作伙伴，還是要健康的發展模式，能夠賺錢。所以關于線下店的發展，接下來還會探索。”

對于特賣這種商業模式而言，運營效率是做大做強的關鍵，這也是唯品會能夠通過差異化競爭，從眾多電商豪強中立身的資本。

2020年的疫情影響還在繼續，按照服裝業過去的經驗，會在下一季度之前就要備好一定的“貨”，或許又會加重庫存的問題。

經歷了漫長的假期后，國民收入也會受到一定程度的影響，對于“特賣”這種消費形式的關注，或也會迎來一個小高峰。

2019年經濟的低迷，給唯品會多多少少帶來一定的利好，2020年來了，唯品會還會保持一定的增速嗎？就算是利好，也只是一時的增長，其需要服飾品類外的第二曲線，多元化仍然是唯品會未來必須要解題的一個答卷。