文 | 闌夕

就在美團試圖揪出“幕后黑手”的關口，大眾點評在上海捅出了另一柄鋼刀：張濤宣布，截至九月中旬，大眾點評在餐飲品類實現翻盤，在全國三十三個城市——其中包括十大重點城市里的八個——位居市場份額第一，而且根據目前的增長勢頭，大眾點評將在年底沖到全國餐飲交易規模的頭把交椅。

有趣的是，這是一個預判，在張濤展示出的PPT里，大眾點評的最新餐飲交易額仍在美團之下，比值約為78.6%，根據年底沖量完成考核的行業傳統，競爭格局的變數依然很大，從目前“閃惠”每月2倍的增長趨勢來看，大眾點評此時提前宣布勝利，似乎顯得格外自信。

張濤堅信“不會被打臉”的原因，在于他在今年年初的一個重要決策，用他的話來講，是“源于商戶受夠了對團購業務‘恨大于愛’的畸形心態”，因而大眾點評祭出“閃惠”這一到店支付產品，希望能夠另辟蹊徑。而在經歷半年有余的時間之后，大眾點評對于“閃惠”的宣傳口吻，也從“一個互補團購的產品”演變到了“一個顛覆團購的產品”。

“必須要感謝阿里”，張濤如此總結這種畫風突變的轉折。

“阿里系”成為中國O2O企業的“勝負手”

呂廣渝之于大眾點評的價值和意義，不亞于干嘉偉之于美團、陳國環之于趕集和張強之于去哪兒，這串名字的共同點就是阿里巴巴，在論及管理、地推和直銷等基于傳統貿易產業的執行力上，除了出身“阿里系”的人才之外，偌大的中國就再無第二家所謂“黃埔軍校”。

張濤說服呂廣渝加入的過程艱難而曲折，彼時后者的獨立創業項目“孩子學”雖無起色，卻也拿了千萬級人民幣的A輪融資，若在沒有重大危機的情況下因為創始人的職業規劃變動而流產，并不是一件光彩的事情。因此，張濤選擇全資收購的體面方式，換來呂廣渝的加入，以及媒體一度猜測大眾點評想要進軍教育O2O的評估。

人才收購的效果是立竿見影的，以呂廣渝擔任COO的四月為分水嶺，大眾點評的“閃惠”的日均GMV開始呈指數型增長，五月的日均GMV就已接近一月到四月之和，不到半年，增長幅度達到足足十倍，且讓大眾點評在餐飲市場的營業體量從年初只有美團的一半到了現在的五分之四。

其中，呂廣渝的隊伍不僅是大眾點評的八千余名地推雇員，全國六十萬家商戶的數百萬服務員也是需要重新教育的對象，在呂廣渝來之前，張濤苦于執行疲軟，常有簽下“閃惠”的商戶因為服務員不懂操作而拒絕顧客使用這款產品結賬的現象發生，而當呂廣渝將阿里的行事風格帶來上海之后，積習很快迎刃而解。

“大眾點評以前沒有具備這種能力的人，這是在管過五千人的團隊之后才有機會獲得的能力，包括標準化的銷售動作，快速復制的效率，賞罰分明的制度，媲美軍隊的紀律，還有文化感召和喊口號的灌輸。”張濤在復盤時一語道出的事實是，這種遠離互聯網氣質且為輿論不喜的本土化管理風格，卻有著足以拉開競爭差距的實效力量，媒體往往熱衷于調侃“狼性”，但是作為國內的O2O企業而言，能否訓出這么一支“視業績為榮辱”的鐵軍，其實至關重要。

張濤常言自己佩服另一家上海公司，即同時也是大眾點評戰略投資對象的餓了么，“他們的執行力能夠做的事情，比如物流、中央廚房這些，我看著都頭大，也自恃是搞不定的，所以我們雖然也斷定外賣是一個巨大無比的機會，但是大眾點評是知難而退的，轉而選擇投資把它做成。”當然，既然青出于藍，餓了么在某種程度上的夸張，則比大眾點評有過之而無不及，比如餓了么副總裁羅宇龍搞的那套“毛氏管理法”，劃分軍區、搭建政委甚至設立歌舞團和高壓線，外界爭議更大。

呂廣渝的加盟給大眾點評帶來的其他效果還有，在地推上一向“與世無爭”的大眾點評也開始爆出打架新聞了——今年六月，大眾點評連續在三座城市與美團發生斗毆沖突——曾有VC評論這是“好事”，因為線下的覆蓋競爭才是O2O的主戰場，而這里面其實存在很多陰損而依賴暴力的手段，比如和競爭對手相互撕毀海報、誘逼商戶簽下獨家協議等——這在實際情形下其實很難辨別和證明對錯——如果面臨威脅而反應溫吞，那只會導致“千里之堤，潰于蟻穴”。

若是大眾點評的劇本如實上演，也就是“閃惠”真的在年底助其反超對手，O2O行業以輪流簽單為主要目的的跑馬圈地玩法或將變得尷尬起來，商戶也將面臨加入不同派系的艱難抉擇，并且帶來“一榮俱榮、一損俱損”的市場考試。

“團購過時論”究竟能否站得住腳

檢索張濤的歷史發言便不難發現，他的確很少會說團購的“好話”，即使在去年年度大眾點評團購業務單日交易額超過1億元的喜慶時刻，他也對媒體表態團購模式的不可持續。

當然，這種觀點必定基于大眾點評的核心利益。團購對于這家公司而言，所起到的正向作用毋庸置疑是“鯰魚效應”，使其迅速由信息平臺進化為交易平臺，但是另一方面，擁抱團購的被動選擇，又讓大眾點評完全屈從于對手的行軍節奏，東食西宿，自然難受。

“‘閃惠’的產品形態其實再簡單不過，本質無非是手機買單加上優惠，但是在這個基礎之上，商戶可以把一整套會員管理系統都搬上來。”張濤堅持將團購比作O2O行業的“前菜”而非“正餐”，用戶挑選團單的程序，也是源自PC時代的習慣——“當時智能手機不夠普及，要做線下交易怎么做呢，只能在電腦上買一個單，然后去線下驗證，這是唯一的方法”——商戶廣為接受，卻不見得真正喜愛。

張濤列舉了消費者的三大敏感點：內容、價格與服務，其中的價格是最為顯性的敏感點，亦是“得屌絲者得天下”的觀點由來，而在另外兩個皆與品質掛鉤的敏感點上，團購的負面效益一直遭到詬病。“中國餐飲的盤子是五萬億，團購解決了一千億，也就是2%，我們更關心的是那98%。”在張濤的版圖里，大眾點評位居用戶需求的上游，“找餐館”的場景是最優先的，依次往后衰減的分別是地圖應用（“找附近”）、團購應用（“找團單”）和支付應用（“找交易”），這同時也決定了轉型順序。

此時其實可以對比大眾點評和美團的戰略結構差異，前者奉行“1+N”的布局，“1”是餐飲這一垂直品類，“N”是其他中低頻消費品類，而后者的“T型戰略”，橫線是團購的模式，縱線則是橫跨諸多垂直行業的業務。

最大的不同，在于驅動引擎的選擇。張濤相信“吃”始終會是“吃喝玩樂”的入口，因而大眾點評通過餐飲信息的分發和導流為始營建交易閉環，然后一條一條的切入行業。王興的賭注則是團購的無往不利，只要商戶之間面臨競爭壓力，它們就很難抗拒價格戰的誘惑，于是團購本身的復制能力就能支持更為長遠的增長。

兩種選擇的優劣或許尚需時間檢驗，然而團購的概念與其誕生之初，其實已經有了相當大的改變，其鼻祖Groupon“每天一單、限購一次”的聚焦精品理念僅是競爭熱浪尚未到來之前的過分自信。2010年，王興在接受媒體采訪時仍將“每天只上一單”當做某種獨到的優勢，認為這種單點導流模式帶來更多的業務均值，進而在拉攏商戶方面的效果表現勝過那些每日多單的團購同行。

用戶需求和商品供應的雙雙井噴，既是開創“千團大戰”的原因，也是推動團購市場進入“常態化、商城化、導航化”的力量，隨著各支資本雄心武裝的生力軍的入場，那些經濟體系脆弱的跟隨者先行告退，而在這條跑道上的領先者并無機會松上一口氣，因為放眼四顧，再也沒有能夠輕易在栽倒在“拖字訣”底下的玩家。

所以才有事后總結滴滴與快的兩大打車應用的合并實在是一件克服種種難處之后的幸事，投資機構也及時避免了因為雙方都不退讓而產生的無休無止的燒錢大戰。不過，時至今日的O2O巨頭們均已背負太多狂熱的期許，資本已無退路可言。

消費升級是O2O的下一輪紅利

日前，默多克新聞集團旗下財經媒體《巴倫周刊》唱衰阿里巴巴股價的一個重要質疑在于，在中美兩國人均收入仍然存在巨大鴻溝的條件下，中國網購群體在阿里平臺的消費支出超過了美國網購群體在所有網站總體支出的26%。

姑且不論計算方式和雙方論戰，僅以邏輯而言，美國分析師的推理其實犯了“學院派”的老毛病。MIT的兩名經濟學教授曾合著過一本題為《貧窮的本質》的著作，他們在亞非和拉美的巨量調研發現，經濟狀況與消費意愿不是線性的正比關系，很多掙扎于溫飽線上的貧困人口在拿到一筆救濟金后不是按常理判斷的那樣去購買糧食或是生產資料，而是選擇電視機和DVD這種有些匪夷所思的消費項目。

換句話說，一個美國的女性白領通常不可能用一個月的工資收入去買一個皮包，但在中國，這種消費情形并不罕見。故而商品營銷的理念，重視消費意愿勝于消費能力，尤其是那些重決策的領域——比如高檔餐廳、奢侈品、跨境游等——商品的價值傳輸多以滿足心理而非生理需求為主體。

張濤不太愿假設中國經濟——或者更準確而言，是李克強這屆班底的首要任務，即拉動內需——產生嚴重問題的可能性，“因為企業經營在那時已經不再重要了，它會是一個有關內亂的政治危機。”所以，大眾點評乃至整個O2O行業的未來，必然嫁接于公眾消費支出的持續上升以及消費品質的整體升級。

“行業機遇基本上都會圍繞小資和中產兩大階級，O2O也會凝結出幾個高產值的行業群，我們看得很多，但真正自認做得了的很少。餐飲到店我們能做，物流到家我們就搞不定。電影的盤子很小，而且產生價值的地方在于上游的內容和下游的影院，在線選座其實占比很小，所以我們雖然也做這一塊，內心是清晰的，占得越多虧得越多。再比如酒店這塊，確實是美團的機會，我們不做，因為掂量自己打不過攜程。最后我們點出麗人和結婚兩個萬億級市場，用餐飲的高頻去打這幾個行業的低頻，勢能一下子就起來了。”

而在具體的商業模型的搭建上，張濤對廣告模式的興趣高于提成模式，其思路源自大眾點評十二年來在餐飲行業里的浸淫，“餐館的促銷都是階段性的，比如在新店開他愿意拿30萬來做營銷，不是每單都做營銷，跟酒店不一樣，酒店每單10%左右都給分銷商的，所以我按常態提成就不科學。另外再就是服務費的收取，如果餐館愿意接受大眾點評更加深入的服務，比如預定、培訓和ERP這些，那就還有一個年費的模式。”

以及……

長遠的講，能付促進流通性對于O2O平臺的同業競爭力而言至關重要，它是一種精妙的平衡藝術，既要說服消費者縮短購買決策，又得獲得商戶的持續信任，這是行業里揮之不去的“洗牌”陰影。同時，當所有人都認為這里會誕生下一代“BAT”時，那些暫被掩蓋的矛盾，終有一日將會爆發。

比如《博客天下》就曾記載過O2O巨頭們線下團隊“黑社會化”的荒誕情景，兩邊為了爭取同一家商戶而分別打電話叫人集合，從叫罵式的文斗到群毆式的武斗僅有一線之隔，他們甚至會盯上對手地推人員落單的時機，故意聚眾做出一些欺侮性的行為，覺得“弱肉強食，本來就沒有什么規矩可言”。

在社交網絡里藏海拾貝，亦不乏聽到商戶哀嘆竭澤而漁的代價。它們多半不是那些有著成熟經驗和一定議價權的一線連鎖品牌，在跟著O2O平臺征戰四方的歷史里，不幸淪為平臺光鮮亮麗的業績數字，與日俱增的互聯網投入并未換來等值的回報，反而過分依賴網絡流量的輸血，喪失調控預算的勇氣。

而接下來的資本市場究竟是暖冬還是寒冬，也會對包括大眾點評在內的沖刺選手造成抗風險能力方面的挑戰，用張濤的話來總結，就是“2010年和2015年是兩次重新開始的機會，但是玩法有著天壤之別，總而言之，專心做事情的企業熬過冬天的幾率更高。”