編輯導(dǎo)語：目前，市場上有各種各樣的便利店，而7-11在創(chuàng)新上是領(lǐng)先于其他便利店的，很多我們熟知的創(chuàng)新都是從7-11興起的。其實(shí)，7-11的品牌營銷離不開一個宗旨：站在顧客角度思考。作者以7-11為例，拆解其是如何站在顧客角度思考并創(chuàng)新的，我們一起來看下吧。

世界上只有兩類便利店：7-Eleven便利店和其他便利店。

我們所熟知便利店各種各樣創(chuàng)新，大部分由7-Eleven首先推出：

24小時(shí)營業(yè)（1975年）、終端機(jī)訂貨（1978年）、牛奶共同配送（1980年）、引進(jìn)POS機(jī)（1982年）、水電代收（1987年）、使用敞開式冷柜（1994年）、推出虛擬購物代收費(fèi)用（1995年）、安裝ATM機(jī)（2001年）、安裝多功能復(fù)印件（2004年）、發(fā)布自有品牌（2007年）、24小時(shí)處方藥（2009年）、推出宅急送（2012年）…….

這些層出不窮創(chuàng)新的根源，來自于7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的核心理念：“站在顧客角度，而不是為顧客著想”，進(jìn)而形成了7-Eleven幾十年的零售哲學(xué)并滲透到血脈——「站在顧客角度思考」。

更深入地研究7-Eleven的零售哲學(xué)，就會意識到：第一，這樣的零售哲學(xué)并沒有被時(shí)代局限，即使在當(dāng)下也具有非凡的價(jià)值；第二，這種零售哲學(xué)本質(zhì)是一種創(chuàng)新邏輯，研究7-Eleven的零售哲學(xué)，就是研究品牌的創(chuàng)新邏輯。

一、「站在顧客角度思考」創(chuàng)新的底層邏輯

「為顧客著想」——就是發(fā)現(xiàn)顧客需要什么，盡自己最大努力去滿足顧客需求，假如你不能滿足的話，必然有競爭對手可以去滿足。這種思考本質(zhì)是站在企業(yè)的角度，人話講，就是“有一種冷，叫媽媽覺得我冷”。

「站在顧客角度思考」——默認(rèn)為顧客不知道自己需要什么，需要站在顧客的處境&場景去洞察，尋找可能的需求，并且通過不懈的行動，提升自己能力去實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造出來。從這點(diǎn)來說，出發(fā)點(diǎn)是用戶的角度，目的是為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

「為顧客著想」和「站在顧客的角度思考」，雖然看似大同小異，但「為顧客著想」終究是以自己為中心，為當(dāng)下服務(wù)；而「站在顧客立場」思考，則跳出了“自己”的局限，為用戶創(chuàng)造新價(jià)值，為未來服務(wù)。

我們來逐一拆解「站在顧客角度思考」創(chuàng)新的底層邏輯：

1. 底層邏輯1——顧客不知道自己想要什么

「為顧客著想」默認(rèn)顧客知道自己需要什么，開啟用戶表達(dá)的窗口（定量定性調(diào)研），理所當(dāng)然就會發(fā)現(xiàn)需求或是未被滿足的需求。

「站在顧客的角度思考」默認(rèn)用戶不知道自己需要什么，需要通過場景代入，深度訪談，觀察研究，洞察洞見，從而創(chuàng)造想法，驅(qū)動行動，這里有三個隱藏假設(shè)：

• 現(xiàn)實(shí)生活中并不存在「理性經(jīng)濟(jì)人」（即根據(jù)自己理性分析購買產(chǎn)品）。
• 消費(fèi)者往往「言行不一」，他們描繪不出自己心里想要的產(chǎn)品。
• 大部分消費(fèi)者都不知道自己的需求，只有親眼看到具象的產(chǎn)品，才能覺察自身的潛在需求。

“消費(fèi)者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西”——喬布斯

現(xiàn)在是顧客自身提不出明確需求的時(shí)代。POS系統(tǒng)提供的是「顧客昨天」的數(shù)據(jù)，并不能自動總結(jié)出「顧客明天」的數(shù)據(jù)——鈴木敏文

創(chuàng)新示例1：持續(xù)進(jìn)化的“便利”

7-Eleven不斷的重新定義自己：以“貼近顧客生活的商店”為核心，首先是「近距離便利」，并在基礎(chǔ)上延展出“生活基礎(chǔ)設(shè)施”；發(fā)展實(shí)踐中，又形成了“生活據(jù)點(diǎn)”和“生活支援基地”的新角色；直到現(xiàn)在的「生活解決方案」。

• 從ATM機(jī)到金融服務(wù)——在90年代很多顧客調(diào)研問卷中都談到“希望能在便利店里增設(shè)ATM”，常規(guī)做法，放入ATM即可。但是7-Eleven深究，顧客期望從ATM中得到什么服務(wù)？存取款？支付款？轉(zhuǎn)賬？金融服務(wù)？……1987年，7-Eleven在業(yè)界首創(chuàng)了代收水電等公共事業(yè)費(fèi)的服務(wù)。因?yàn)槟莻€時(shí)候的日本人每個月都要專門趕到金融機(jī)構(gòu)支付各種公共事業(yè)費(fèi)用，而一般這些機(jī)構(gòu)周末都會休息。
• 精選食品——進(jìn)入2000年后，單身人士、老年人、全職女性人數(shù)不斷增加，他們不愿意去超市購買生活必需品，就近購物的數(shù)據(jù)大幅上升。為此，7-Eleven精選食品種類，提供配菜產(chǎn)品，即不用去超市，在便利店也可以購買烹飪食材。
• 晚餐定制——各個店內(nèi)油炸設(shè)備自制的土豆餅和炸雞等即食食品在傍晚呈現(xiàn)出了良好的銷路，7-Eleven發(fā)現(xiàn)購買者大多是40～50歲的家庭主婦，這意味著顧客追求的便捷性又延伸對晚餐的需求。因此除了提供食材，7-Eleven提供3000多個品牌的紅酒預(yù)訂服務(wù)，下單后的第四天即可前往指定的便利店收貨。
• 多樣的送貨方式——當(dāng)7-Eleven刷新為「生活解決方案」，“便利”的深度和廣度得到進(jìn)一步 深化。即使一個送貨，也進(jìn)行嚴(yán)格的分類：針對弱勢群體（老年人等）的專屬送貨，移動零售的安心送貨，傳統(tǒng)快遞的輕松送貨。

想象一下，如果僅僅是研究數(shù)據(jù)和滿足顧客的需求，如何能發(fā)現(xiàn)水電費(fèi)費(fèi)用支付服務(wù)？精選配菜服務(wù)？3000種紅酒的選擇場景？根據(jù)人群定制的送貨形式？

創(chuàng)新示例2：更便宜的產(chǎn)品or自有品牌一定更便宜？

任何市場調(diào)研或者「替顧客著想」都表明：顧客希望更便宜的產(chǎn)品，或者是自有品牌一定應(yīng)該便宜；「站在顧客的角度思考」則不同，以食品為例：

思考1：顧客首先購買的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持續(xù)不斷打造好吃的產(chǎn)品才是努力方向，而不是便宜。只要我們比其他品牌好吃（料好，量足，新鮮），為什么就不能更貴呢？

思考2：在日本長期經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)代，很多顧客雖然沒有錢，但經(jīng)歷過美好的時(shí)代，需要 一種小確幸，也就是小小的快樂感，哪怕價(jià)格稍微貴一點(diǎn)，但是如果足夠好，作為載體，是對自己辛苦的一個犒勞，來重憶曾經(jīng)的美好感受。

思考3：比起價(jià)格，產(chǎn)品的新價(jià)值、口味更好的體驗(yàn)更能促進(jìn)消費(fèi)者的購買意愿。

比如“鰹魚湯汁”（關(guān)東煮、冷面、燉菜等里的湯汁），采用赤道附近的漁場，以含脂量的鰹魚干，刨成薄片，海帶浸泡，再用一天的時(shí)間熬制成湯汁；特別的，7-Eleven考慮到日本各地不同的口味偏好，在海帶與魚的選取上結(jié)合了地域特色，嚴(yán)選當(dāng)?shù)鼐用駥傩缘牟牧稀?/p>

這樣的“湯汁”一經(jīng)推出，熱賣程度毋庸置疑，很多顧客從家里面拿著鍋碗瓢盆去購買，他們買的可能不止是這一碗湯，而是家中難以實(shí)現(xiàn)的那段美好的味道。

這種美味在調(diào)研中一定不會體現(xiàn)出；這種食品的價(jià)格自然也不會低。

換一個角度，顧客需要什么，取決于我們用什么思維方式來思考，而不是顧客思考的方式。

注意1，用戶洞察&洞見不是消費(fèi)者定量調(diào)研與座談會。

注意2，數(shù)據(jù)并非現(xiàn)象本身，數(shù)據(jù)最基本的用途是代表現(xiàn)象（模擬現(xiàn)象），甚至是過去的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)是無法展示現(xiàn)象背后的價(jià)值。

2. 邏輯2——現(xiàn)在需求VS還是未來需求

因?yàn)轭櫩筒恢雷约合胍裁?，所以「替顧客著想」僅能發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的需求或者解決目前的痛點(diǎn)；「站在顧客的角度思考」是從未來的角度思考當(dāng)下，核心是尋找、探索和滿足顧客明天的需求。這也有3個隱藏假設(shè)：

• “喜新厭舊”是消費(fèi)者永遠(yuǎn)的心理特征。
• 新消費(fèi)時(shí)代的用戶購買的不僅是一個個產(chǎn)品本身，而是引發(fā)的生活改變； 對于很多產(chǎn)品來說，顧客并非不愿意購買，而是沒有一個合理的購買理由。
• 從未來角度思考明天，還有一個彩蛋獎勵，就會調(diào)動出員工/店長的積極性，持續(xù)涌現(xiàn)出“我想要變成那樣”、“應(yīng)該這樣做”的各種創(chuàng)新。

“過去的需求”會化成銷售數(shù)據(jù)，“喜新厭舊”是消費(fèi)者永恒的心理。所以，我們不要根據(jù)過去的市場需求瞄準(zhǔn)射擊，而是要在不知道未來市場需求的情況下，根據(jù)創(chuàng)建的假設(shè)進(jìn)行“盲射”。——鈴木敏文

創(chuàng)新示例3：單品管理

以7-Eleven賴以成名的單品管理。其創(chuàng)新的商業(yè)模式，甚至讓英語世界創(chuàng)造了一個新的名詞“Tanpin Kanri”（“單品管理”日文發(fā)音）。

大部分品牌單品管理，無非就是站在歷史經(jīng)驗(yàn)的延長線上，根據(jù)前幾天的報(bào)表，在門店備足顧客所需的暢銷產(chǎn)品，剔除滯銷產(chǎn)品，以此提高訂貨準(zhǔn)確度。

「站在顧客的角度思考」則不同，7-Eleven的員工需要每天進(jìn)行“單品管理”：前瞻假設(shè)–實(shí)踐執(zhí)行-驗(yàn)證結(jié)果。

• 前瞻假設(shè)。產(chǎn)品訂貨以前一天的銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進(jìn)行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客心理，并以此為基礎(chǔ)訂貨。
• 實(shí)踐執(zhí)行。每一位店長為每件商品“量身定做”一套銷售計(jì)劃，積極地采購，大膽選擇顯眼位置陳列；店長們還要思考如何以產(chǎn)品為媒介向顧客傳遞信息，讓他們速迅找到購買產(chǎn)品的理由，產(chǎn)生共鳴，以“推薦精品”的自信向顧客宣傳，引導(dǎo)他們購買。
• 驗(yàn)證反饋。最后再通過當(dāng)天的收銀結(jié)算精確掌握銷售的數(shù)量和時(shí)間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。然后再繼續(xù)下一輪的假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證。

從未來的角度出發(fā)，激活員工群智的力量，創(chuàng)新自然噴涌而出。

3. 邏輯3——關(guān)注競爭VS還是專注進(jìn)步

真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的客戶需求?！從久粑?/p>

鈴木敏文認(rèn)為，品牌真正的競爭對手并不是同行，而是瞬息萬變的顧客需求?！爱?dāng)今的市場競爭是跨領(lǐng)域競爭，競爭對手會冷不防地從某個毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域中現(xiàn)身”。

7-Eleven嚴(yán)禁員工到同行公司考察，目的就是，期望每個人掌握“以不變應(yīng)萬變的視角看問題”，這就是認(rèn)清誰才是“真正的競爭對手”的視角。

與鈴木敏文有同樣理念的還有創(chuàng)新之父克萊頓·克里斯坦森和蔦屋書店的增田宗昭。

“每天嘗試站在顧客的角度，思考如何才能讓顧客度過更為美妙的時(shí)光，從而不斷改善?！薄\屋書店，增田宗昭

創(chuàng)新示例5：再好吃的東西，總吃也會吃膩

「為顧客著想」，東西很美味，顧客應(yīng)該非常喜歡，我們應(yīng)該大力推廣；「站在顧客角度思考」，東西很美味，顧客應(yīng)該非常喜歡，但是再好吃的東西我總吃也會吃膩。

• 曾經(jīng)的7-Gold黃金面包，價(jià)格是7-primal的兩倍，上等的原材料，復(fù)雜的揉制工藝，上市四個月就突破1500萬個，當(dāng)所有研發(fā)者都?xì)g呼雀躍“我們要持續(xù)不斷地大賣它”時(shí)，鈴木敏文卻說，再好吃也會膩，你們馬上要研發(fā)新產(chǎn)品。
• 再如“改造”咖喱粉，即使與第三方供應(yīng)商身為行業(yè)龍頭的好侍食品合作，也會將經(jīng)過了7次試制后的試吃品快遞至報(bào)名參加點(diǎn)評的家庭，反復(fù)進(jìn)行5次試吃改進(jìn)，直到得到滿意的口感。
• 針對夏日銷量急劇上升的中華冷面與蕎麥面等長期暢銷商品，每年都會改良其品質(zhì)，在口味上略加調(diào)整，抬高產(chǎn)品的水準(zhǔn)。

顧客的期待會悄然伴隨著時(shí)間而不斷升級，以前覺得“好吃”，會變成“理所應(yīng)當(dāng)”，最后則終結(jié)于“厭倦”。在這樣的邏輯下，持續(xù)不斷的產(chǎn)品進(jìn)步和創(chuàng)新，讓“更期待”持續(xù)出現(xiàn)，才能獲得新的滿足感。

4. 邏輯4——努力滿足VS全力滿足

7-Eleven在創(chuàng)立時(shí)，大家把零售業(yè)不景氣的原因歸結(jié)為“消費(fèi)者更喜歡大型超市”等，而不是轉(zhuǎn)變自己的思維方式和經(jīng)營策略。其實(shí)，當(dāng)你心里想著“絕對不可能”和“我做不到”時(shí)，就給自己的能力設(shè)定了界限、范圍，并開始在這個范圍里搜羅各種“做不到的理由”，從而心安理得地坐以待斃?！從久粑?/p>

在發(fā)現(xiàn)顧客需求后，「為顧客著想」盡自己最大努力去滿足；洞察到潛在需求時(shí)，「站在顧客角度思考」則通過不懈的行動和提升自己能力去實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造出來。

「做最大努力」還是「提升自己能力」去實(shí)現(xiàn)，前后兩者的結(jié)果天差地別。

創(chuàng)新示例6：“這真的是我做不到的理由嗎？

以暢銷日本的紅豆糯米飯團(tuán)為例。

鈴木敏文在試吃紅糯米飯團(tuán)，沒有嘗到糯米糯糯的口感，發(fā)現(xiàn)本應(yīng)由蒸籠蒸制而成的糯米飯竟然是用普通米飯電飯鍋煮出來的。

如果「做最大努力」，多半會繼續(xù)用電飯煲蒸煮；如果「提升自己能力」去滿足，則是引進(jìn)新設(shè)備，力爭做出最原汁原味的糯米飯團(tuán)。

所以，7-Eleven首先投資了專用蒸籠設(shè)備，并且由此對糯米的種類、淘洗方法、浸泡時(shí)間、煮法等所有要素重新研究。最終，誕生出一款不輸于任何紅糯米飯團(tuán)專賣店的美食。

再比如鈴木敏文吃到已經(jīng)上線正在銷售的炒飯時(shí)，發(fā)現(xiàn)飯粒黏在一起。究其原因，制作炒飯的工具必須用強(qiáng)火翻炒的中式炒菜鍋，現(xiàn)有的工廠不具備這樣的設(shè)備和烹飪技術(shù)。所以這款已經(jīng)上線的炒飯全部下架，直到通過1年8個月的努力，研發(fā)出新設(shè)備，改進(jìn)了烹飪方法，才重新推出“正宗炒飯”。

以“沒有相應(yīng)的設(shè)備和能力”為借口，并且妥協(xié)放棄的態(tài)度在鈴木敏文的邏輯面前是行不通的。

「做最大努力」可能讓很多創(chuàng)新止步，而「提升自己的能力」則會為創(chuàng)新源源不斷提供火力支持。

5. 邏輯5——「相對價(jià)值」與「絕對價(jià)值」

不能給消費(fèi)者帶來價(jià)值感的產(chǎn)品，無法在市場上占有一席之地。我們順應(yīng)時(shí)代創(chuàng)造并持續(xù)提供“價(jià)值”的根本理念，自創(chuàng)立初始從未動搖?！從久粑?/p>

從價(jià)值角度，品牌通過產(chǎn)品/服務(wù)向消費(fèi)者提供「相對價(jià)值」和「絕對價(jià)值」。

「相對價(jià)值」是在與過去和同行的橫向比較中產(chǎn)生的；而「絕對價(jià)值」注重滿足消費(fèi)者需求的感性價(jià)值和理性價(jià)值，是在專注進(jìn)步的過程中產(chǎn)生的附加價(jià)值。

如果認(rèn)可了“真正的競爭對手是顧客需求”，一定會意識到，品牌應(yīng)該追求「絕對價(jià)值」。

巴菲特老爺子也有同樣的觀點(diǎn)：價(jià)值投資，是買有護(hù)城河的企業(yè)！

這里的價(jià)值投資，就是「絕對價(jià)值」，就是企業(yè)和品牌的護(hù)城河。

將追求「絕對價(jià)值」作為目標(biāo)，就會為滿足不斷變化的需求，主動并持續(xù)地增加附加值，產(chǎn)品和服務(wù)縱深會不斷拓寬拓深，持續(xù)領(lǐng)先，持續(xù)新鮮，顧客忠誠度也不會不斷強(qiáng)化。

以追求「絕對價(jià)值」作為目標(biāo)，獨(dú)樹一幟地創(chuàng)造出自己的特質(zhì)，“只有我有”、“獨(dú)一無二”，護(hù)城河自然形成。

把追求「絕對價(jià)值」作為目標(biāo)，“競爭對手的出現(xiàn)”甚至是“擴(kuò)大市場的機(jī)會”。

創(chuàng)新示例7：從“家常味道”到“家中難以實(shí)現(xiàn)的味道”

如果是提供「相對價(jià)值」的美食，那么只要比其他品牌好吃，或者和家里的差不多味道就可以了，而7-Eleven的「絕對價(jià)值」則要不斷開發(fā)出“無法輕易在家里廚房烹飪的菜肴”或“需要花費(fèi)大量精力才能做出來的味道”。

7-Eleven以各種獨(dú)創(chuàng)的新品美食，不斷刷新顧客的期待感，進(jìn)而得到持久的忠誠，其他品牌很難學(xué)習(xí)和復(fù)制，護(hù)城河自然形成。

創(chuàng)新示例8：為什么顧客愿意在7-Eleven購買同樣的品牌和產(chǎn)品。

同質(zhì)的可樂和Super Dry啤酒，在7-Eleven中沒有任何打折促銷活動，卻位列日本所有零售店銷售第一，為什么？

因?yàn)?-Eleven提供的是「絕對價(jià)值」。他擁有其他零售店很難復(fù)制的感性價(jià)值， 如熟悉感、親和力、家人、熱情等；也有其他場所無法提供的理性附加價(jià)值，如距離、更多小食、小憩場所等。

“價(jià)值”是顧客購買的永恒主題，而每個時(shí)代的“價(jià)值”因?yàn)槿巳盒枨蠛拖M(fèi)行為的變化而不同，追求「絕對價(jià)值」本質(zhì)就是永不停息的追求變化。

二、「站在顧客角度思考」創(chuàng)新基礎(chǔ)——洞察用戶未來需求

「站在顧客角度思考」創(chuàng)新，鈴木敏文總結(jié)出一套方法“主動思考—大膽假設(shè)—堅(jiān)定執(zhí)行— 數(shù)據(jù)驗(yàn)證”。

這一方法的基礎(chǔ)和起點(diǎn)是「主動思考」——主動思考用戶未來的需求，這也是所有創(chuàng)新的起點(diǎn)。

根據(jù)相關(guān)資料，鈴木敏文洞察用戶未來需求有四個基本觀點(diǎn)和方法。

1. 內(nèi)置「問題意識和挑戰(zhàn)欲望」兩個“魚鉤”

鈴木敏文認(rèn)為現(xiàn)代的信息過于繁雜，如果主動尋找，必然會湮沒于媒體海洋中，身心俱疲不說，還難以擷取到真正需要的內(nèi)容。

正確的做法是，首先讓大腦恢復(fù)一張白紙的狀態(tài)，拋卻一切思維定勢；其次，常常自問“顧客明天追求什么”和“能開拓什么新項(xiàng)目”兩個問題，這就是腦海中內(nèi)置的“魚鉤”。

假如沒有這「問題意識和挑戰(zhàn)欲望」這兩個魚鉤，不帶著問題看世界，不論腦海中的信息量有多么龐雜，也無法梳理出自己最需要和最有用的內(nèi)容。

最后則是，隨時(shí)隨地收集信息。坐車收聽廣播，到家馬上打開電視，出差觀察行人，聽一聽最近又在流行什么，或是有什么有趣的新聞，當(dāng)大腦接收這些信息時(shí)，留在印象中的各種相關(guān)內(nèi)容就會不知不覺地主動“上鉤”。

2. 挖掘數(shù)據(jù)和信息背后的故事

鈴木敏文認(rèn)為數(shù)據(jù)不是最重要的，數(shù)據(jù)代表的變化和數(shù)據(jù)背后的故事才是最重要的，所以他既一力發(fā)展信息化管理，又不盲信盲從數(shù)據(jù)。

在學(xué)習(xí)和實(shí)踐的過程中，我看重?cái)?shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)里挖掘價(jià)值，同時(shí)也錘煉出了一雙不會盲目輕信數(shù)據(jù)的眼睛，能在第一時(shí)間捕捉數(shù)據(jù)的細(xì)微變化，并深層次的思考變化原因，這是因?yàn)槲依斫馑说男睦??！從久粑?/p>

鈴木敏文還認(rèn)為，一個數(shù)據(jù)（data）就是一個故事，一個故事就有它的時(shí)間（when）、地點(diǎn)（where）、人物（who）、事件（what）、起因（why）、 經(jīng)過（process）、結(jié)果（result）、成本（cost）等。

3. 從未來角度思考現(xiàn)狀

未來是不可預(yù)知的，但卻可以用穿越式的思考創(chuàng)造未來，這是鈴木敏文洞察未來需求的精髓所在。

放眼未來是，你若能預(yù)測出事物未來的發(fā)展方向，就要在“將來的時(shí)間點(diǎn)”上反思“現(xiàn)狀”。想清楚自己現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，再將計(jì)劃付諸行動。——鈴木敏文

洞察用戶未來需求的過程，就是不斷從未來角度思考明天的過程：如何提高物流效率，如何優(yōu)化商品的擺放和采購效率，如何應(yīng)對老齡化的顧客需求，如何應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的沖擊，如何滿足不同細(xì)分人群取貨需求……

4. 用雙視角洞察先機(jī)

所謂雙視角，就是像用鏡頭的縮放功能看清獨(dú)木與森林的關(guān)系一樣的微觀與宏觀兩種視角。

世界上有兩個我，一個我是生活中的普通人，另一個我是高于生活的設(shè)計(jì)師。在創(chuàng)作時(shí)要用旁觀的視角即設(shè)計(jì)師的我來審視生活中的我?！?-Eleven的品牌設(shè)計(jì)師佐藤可士

鈴木敏文認(rèn)為，每個人都應(yīng)像設(shè)計(jì)師一樣，用雙視角看待問題，即以經(jīng)營者的我（敏銳），來感知生活中的我（帶入場景）。

三、鈴木敏文一些創(chuàng)新觀點(diǎn)

關(guān)于顧客需求：

• “銷售一空”，其實(shí)是賣方的滿意＝買方的不滿。
• 賣方的“方便”，就是買方的“不便”
• “昨天的顧客”所要的東西，不能給“明天的顧客。
• 我們的敵人不是同行，而是隨時(shí)變化的顧客需求。
• 通過“假設(shè)和驗(yàn)證”才能聽得到顧客的心聲
• 數(shù)值數(shù)據(jù)也是只有站在顧客的立場上看，才能起到作用

關(guān)于捕捉未來需求：

• 實(shí)現(xiàn)機(jī)遇并不需要特殊的才能，關(guān)鍵在于問題意識和思維能力。
• 要經(jīng)常問問“果真如此嗎”，要善于捕捉事物的本質(zhì)
• 有準(zhǔn)備的頭腦自然會捕捉到必要的情報(bào)
• 不斷地改善實(shí)體店鋪的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)價(jià)值，因?yàn)檫@才是零售業(yè)的根本所在。
• 從客觀的角度審視自己，排除“自以為是”的心理
• 孤立的目標(biāo)容易變成對數(shù)字的追求
• 不如將“競爭同行”的出現(xiàn)看作機(jī)會

關(guān)于進(jìn)步和變化：

• 讀懂世間的變化，無論賣什么都能大賣。
• 比起“先發(fā)制人”，更重要的是應(yīng)對變化、做到“朝令夕改”
• 貫徹不好基本原則的話，也做不到應(yīng)對變化
• 大家都反對的事大多會成功，都贊成的事一般都會失敗
• 人本能地會抵抗“改變”

關(guān)于執(zhí)行：

• 說“做不到”之前，先想想“做不到的理由”是否成立
• 妥協(xié)即是終結(jié)。

參考：

• 鈴木敏文《零售的哲學(xué)》、《想法1：突破成長的煩惱》
• 本多利范《零售的本質(zhì)》

#專欄作家#

品牌猿，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。公眾號：品牌猿創(chuàng)（ID：brand-yuan），新商業(yè)生態(tài)的窺探者，品牌戰(zhàn)略顧問，專注品牌創(chuàng)新與進(jìn)化！

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