對(duì)于大型的傳統(tǒng)企業(yè)在新時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)化我們常常稱之為“大象跳舞”，海爾算是大象中的一只。7月28日，馬云將湖畔大學(xué)的學(xué)員帶到了海爾集團(tuán)，讓他們學(xué)習(xí)海爾的企業(yè)管理方法和思想。

為什么把湖畔大學(xué)帶到海爾學(xué)習(xí)？馬云解釋稱，其實(shí)他每次跟張首席的交流，看他的一些思想，其實(shí)對(duì)于我來說是很有幫助的。“總有一天你的企業(yè)會(huì)大，總有一天你的企業(yè)會(huì)復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉(zhuǎn)型。今天在中國企業(yè)界里面，經(jīng)歷過有這個(gè)勇氣去改變，有這么大規(guī)模，32年的風(fēng)風(fēng)雨雨，有很多的積累，其實(shí)這是一個(gè)很經(jīng)典的案例。”

馬云還說道，我們每個(gè)人講來講去講谷歌、FB、騰訊、阿里。全世界講來講去加起來不到20家企業(yè)，海爾到今天為止還有一百多億的利潤在這里。

海爾首席執(zhí)行官張瑞敏為湖畔大學(xué)的學(xué)員們講授了《管理百年》的課程，并闡述了他所理解的成功企業(yè)：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。因?yàn)樗^成功的企業(yè)，只不過是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。”

張瑞敏的方法有些公式化，他講到管理就是三要素：管理主體，管理客體、管理方法(手段或者是工具)。管理的主體就是管理系統(tǒng)，包括決策，執(zhí)行，監(jiān)督等等；管理的客體就是管理對(duì)象，包括人財(cái)物，主要被管理者；管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結(jié)合起來。

張瑞敏認(rèn)為對(duì)于企業(yè)來講，想做到長久很難。而英國管理史家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”。而海爾的理念，永遠(yuǎn)要自以為非，而不要自以為是。

走過了17年歷程馬云，也深有感觸。馬云表示，阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現(xiàn)在越來越難。他認(rèn)為，企業(yè)中最重要的三個(gè)要素一是經(jīng)營，二是產(chǎn)品，三就是管理。對(duì)于經(jīng)營來說，沒有規(guī)模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業(yè)活動(dòng)。對(duì)于管理來說，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。人最佳的管理方法就是用文化去把它管好。

馬云在談話中還有幾個(gè)比較有意思的觀點(diǎn)，他說，制度創(chuàng)新和CEO都很重要，當(dāng)制度創(chuàng)新生產(chǎn)出很多孩子的時(shí)候，CEO就得決策押寶誰當(dāng)太子，而自己就是恰好先后押寶了淘寶、支付寶、阿里云。等你企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，很多事情發(fā)生，抓大放小，什么是重要，什么是不重要。

另外還有一個(gè)頗為流傳的觀點(diǎn)，馬云說道，“我們是一個(gè)曲線，阿里最痛苦就是每一次曲線往上升，而且看來要更往上升的時(shí)候，我要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時(shí)候開始改，千萬不要到低谷的時(shí)候。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽光燦爛的時(shí)候去修屋頂，真的大風(fēng)大雨的時(shí)候先躲一躲再說很重要。”

以下為馬云的演講全文，來自@湖畔大學(xué) 微博，略經(jīng)鈦媒體編輯：

我在座很多年輕人，可能都是剛創(chuàng)業(yè)沒有幾年，平均三五年，七八年的，我剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，幾年前我也不以為然。為什么把大家請(qǐng)到海爾來，其實(shí)我每次跟張首席的交流，看他的一些思想，其實(shí)對(duì)于我來說是很有幫助的。總有一天你的企業(yè)會(huì)大，總有一天你的企業(yè)會(huì)復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉(zhuǎn)型。今天在中國企業(yè)界里面，經(jīng)歷過有這個(gè)勇氣去改變，有這么大規(guī)模，32年的風(fēng)風(fēng)雨雨，有很多的積累，其實(shí)這是一個(gè)很經(jīng)典的案例。

阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現(xiàn)在越來越難，現(xiàn)在越來越難。昨天跟大家講，大家都希望爬珠峰，所以企業(yè)到一定規(guī)模，你們今天也許不太大，你套了套我們公司沒有這些麻煩，如果你成功了一定會(huì)有這些麻煩，你失敗了就不會(huì)了。所以這些東西是今天種在你的腦子里面，你記住，有一天你改革、轉(zhuǎn)型的時(shí)候，有一天你有這個(gè)規(guī)模的時(shí)候，你一定會(huì)的。

沒有規(guī)模性盈利，那不叫模式，那叫商業(yè)活動(dòng)

我們做企業(yè)有很多的要素，但是有三個(gè)要素很重要。一個(gè)是經(jīng)營，有人講經(jīng)營，模式很重要，在座很多人，大家覺得用互聯(lián)網(wǎng)講模式，第二講產(chǎn)品，第三講管理。這三樣?xùn)|西哪一樣更為重要。我當(dāng)年跟王利芬在做《贏在中國》，有一個(gè)評(píng)委是做風(fēng)險(xiǎn)管理，他認(rèn)為模式好，不關(guān)注人，另外一個(gè)哥們只關(guān)注是不是好人。后來我覺得這兩人不可能當(dāng)一個(gè)合適的CEO，一個(gè)優(yōu)秀的CEO一定有強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)。

其實(shí)大家講海爾沒有產(chǎn)品嗎？海爾沒有產(chǎn)品1984年就不可能去砸冰箱？1984年時(shí)代的冰箱，海爾冰箱的質(zhì)量從那個(gè)時(shí)候開始，有幾個(gè)中國公司有這個(gè)水平。你們?nèi)ハ脒^嗎，那個(gè)時(shí)候可能很多人沒有出生，32年前，對(duì)于我印象很深，那時(shí)候要搞一個(gè)冰箱，還得憑票，人家?guī)缀踬I不起冰箱。去砸了，那就是全面質(zhì)量管理，那就是品牌，那就是那個(gè)時(shí)候的產(chǎn)品的模式，產(chǎn)品就是生命力，到今天沒有變過。

像海爾這樣規(guī)模的企業(yè)，要跨出這一步，跟阿里巴巴這樣的企業(yè)跨出一步去合作，其實(shí)他很不容易，我們無所謂，反正我們只要找一個(gè)大哥合作就行了。如果我很大，是阿里的體系再大，也沒有海爾體系復(fù)雜。一改就把自己房子改拆了，用戶的體驗(yàn)以及里面的產(chǎn)品，不斷改進(jìn)里面的體系。海爾剛才講到它最早過去32年的營銷體系是相當(dāng)了不起。

沒有規(guī)模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業(yè)活動(dòng)。在座有多少人你能稱得上你已經(jīng)有良好的模式。我們每個(gè)人講來講去講谷歌、FB、騰訊、阿里。全世界講來講去加起來不到20家企業(yè)，海爾到今天為止還有一百多億的利潤在這里。到今天來，不是說今天海爾的模式，今天海爾的經(jīng)驗(yàn)給你今天的企業(yè)帶來什么反思和思考，但是對(duì)于未來你的成長是有大量的思考。記下今天，有一天一定會(huì)有用。我其實(shí)花很多時(shí)間去看其他企業(yè)，他們的痛苦經(jīng)歷是今天我們最好的東西。

企業(yè)即人，管理即借力

你說管理，企業(yè)即人，管理即借力。我開課的時(shí)候企業(yè)如人，我最早聽到企業(yè)如人是索尼公司的CEO講到企業(yè)如人，現(xiàn)在我就覺得企業(yè)就是人，它有生老病死，你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不知都是7天。有一些問題你不治就是癌癥，越搞越大。企業(yè)也是管理自己，我們每個(gè)人都是在管理自己。

我剛才問張首席，我坐在下面不知道該說什么，他一年要看一百多本書，我一輩子加起來還沒有那么多，還有一半是金庸的書。我特別欽佩。我最大的感受他知識(shí)淵博。今天一個(gè)專家加學(xué)者的典型，我覺得張瑞敏絕對(duì)可行。張瑞敏是專家，海爾就是這么一點(diǎn)一點(diǎn)干出來的專家，干企業(yè)的專家。

一百多本書一年是巨大的樂趣所驅(qū)動(dòng)。做企業(yè)，在中國32年的企業(yè)，這么大規(guī)模，真的沒有幾家，屈指可數(shù)。這中間，沒有強(qiáng)大的樂趣，沒有強(qiáng)大的熱愛，沒有自己能夠擋住誘惑，那是做不到的。所以在座每個(gè)人問問看，你做你企業(yè)的過程當(dāng)中，有什么東西是你巨大的樂趣，有人喜歡研究模式，有人研究產(chǎn)品，有人喜歡研究產(chǎn)品。

我覺得管理，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。反正我一切的職責(zé)就是把人給管好，人最佳的管理方法是什么？就是文化去把它管好。所以每個(gè)企業(yè)都有自己不同的思考。我們兩個(gè)企業(yè)同時(shí)在座，但是我們的方式方法不一樣。但是出發(fā)點(diǎn)是一樣。

制度是創(chuàng)新，CEO是擔(dān)當(dāng)，兩者同樣重要

比如說管理創(chuàng)新，幾年以前在阿里內(nèi)部有一次巨大的爭吵，創(chuàng)新到底是制度還是CEO？是應(yīng)該是建立一套創(chuàng)新的制度還是CEO拍板？我們爭論了一天，最后我個(gè)人覺得，制度和CEO都很重要。制度如果你沒有良好的創(chuàng)新制度，你是不可能出現(xiàn)成群的創(chuàng)新起來。

但是創(chuàng)新皇帝生兒子必須生40、50個(gè)兒子，否則誰來接班，公司創(chuàng)新一樣你得有一大班的產(chǎn)品起來，但是最后誰成為太子？那得是CEO說了算，皇帝CEO說就這個(gè)當(dāng)太子，你要不當(dāng)這個(gè)太子，那麻煩大了，40、50個(gè)兒子互相廝殺，所以當(dāng)CEO就是擔(dān)當(dāng)，我自己覺得我不是吹一點(diǎn)牛，我還是押寶押得不錯(cuò)。

管理也是，押寶，我押了淘寶、支付寶，然后再押阿里云，我們創(chuàng)新一群一群很多，但是一定的情況下必須要押寶，這個(gè)是我們的未來。這個(gè)是怎么做這個(gè)判斷？戰(zhàn)略里面有很重要的使命，愿景、價(jià)值觀。

一定要問清楚自己有什么？要什么？要放棄什么？因?yàn)樽詈箢I(lǐng)導(dǎo)者在上面的時(shí)候，永遠(yuǎn)把握方向是什么？把握方向就是你的使命到底想干嘛？所以如果你真正建立一個(gè)制度體系。沒有人擔(dān)當(dāng)說太子一、太子二、太子三，其他你們自己再搞一搞再說，那其實(shí)你CEO也不擔(dān)責(zé)任。

不是所有的企業(yè)可以成為平臺(tái)，假設(shè)你不能成為平臺(tái)，利用好平臺(tái)

有一些公司，像海爾這樣的公司，原來的機(jī)制走是可行。我們這樣的公司，比較累。另外一個(gè)，我也想跟大家分享探討的平臺(tái)模式，

剛才張首席講的非常同意，他講到以前你要么是品牌商，要么你給品牌打工。現(xiàn)在呢，我覺得有一個(gè)地方有一點(diǎn)不同意見，要么你是平臺(tái)型企業(yè)，要么你給平臺(tái)打工。我個(gè)人覺得，你要么是平臺(tái)型企業(yè)，要么利用好平臺(tái)。因?yàn)椴豢赡苊恳患夜径寄艹蔀槠脚_(tái)，企業(yè)從第一次技術(shù)革命誕生了工廠，第二次基礎(chǔ)革命誕生了公司，第三次技術(shù)革命誕生平臺(tái)，真正成為平臺(tái)不是你的技術(shù)、不是你的產(chǎn)品，而是你的思想。

平臺(tái)的思想就是，讓別人越強(qiáng)大，去服務(wù)別人。阿里今天做的除了中國沒有幾家像我們這樣是平臺(tái)的公司。我們從阿里巴巴開始的時(shí)候不算大平臺(tái)。我們阿里巴巴那個(gè)時(shí)候主要是幫助企業(yè)出口。企業(yè)在阿里巴巴上面貨賣不出去不賺錢我們就破產(chǎn)了。

后來做淘寶也是一樣，我們發(fā)現(xiàn)淘寶上沒有錢賺，如果買的人不爽，我們就不爽。支付寶也是同樣。平臺(tái)型企業(yè)的核心價(jià)值體系就是如何讓別人做得越來越強(qiáng)，而品牌企業(yè)是收所有的資源讓自己越來越強(qiáng)。

不是所有的企業(yè)可以成為平臺(tái)，假設(shè)你不能成為平臺(tái)，利用好平臺(tái)。這是我的建議和看法。其實(shí)兩個(gè)是共同的。我們可能最早提了平臺(tái)，我們也很早講了生態(tài)。當(dāng)然我們選擇了平臺(tái)，就必須要明白一個(gè)道理，你要成為平臺(tái)，你就要想明白，要讓你的客戶強(qiáng)大，讓你的員工強(qiáng)大，讓你的供應(yīng)商強(qiáng)大，讓你的競爭對(duì)手強(qiáng)大。這樣才能做平臺(tái)，否則是很難做平臺(tái)。

所以，21世紀(jì)就等于平臺(tái)是怎么看？我們把平臺(tái)后來理解了一個(gè)道理，平臺(tái)就是二次世界大戰(zhàn)出現(xiàn)的一個(gè)新型的兵種，那就是航空母艦，航母是平臺(tái)，航母本身不會(huì)打戰(zhàn)，但是航母上面的艦載機(jī)是打戰(zhàn)，航母的規(guī)則是如何給艦載機(jī)提供彈藥、加油、迅速起飛。但是航母是需要護(hù)衛(wèi)艦保護(hù)。這是平臺(tái)的思想。你本身不能打戰(zhàn)，所以有人跟我們打戰(zhàn)，我們很吃虧，但是打敗對(duì)手是什么？是我平臺(tái)上面的企業(yè)打掉了企業(yè)。電子商務(wù)不賺錢，中國95%賺錢的電子商務(wù)企業(yè)都在我們平臺(tái)上，這個(gè)是平臺(tái)思想的核心。

要在陽光燦爛的日子修屋頂

希望大家不管怎么樣，我覺得做企業(yè)還是要想明白這一點(diǎn)，你到底有什么？你要什么？你放棄什么？在座每個(gè)人，你們現(xiàn)在要明白的，你們現(xiàn)在在做的還是在思考我要什么？智慧是我不要什么。等大家學(xué)會(huì)我什么不要的時(shí)候，你們小企業(yè)還在考慮要用什么樣的人。大企業(yè)要考慮的人是要開掉什么樣的人？小企業(yè)是用什么樣的人是決定你成敗的關(guān)鍵。大企業(yè)是開掉什么樣的人？所以大家都不再一個(gè)層面上，我們很多時(shí)候不再一個(gè)層面上，等你管上五千人的時(shí)候，形勢發(fā)生很大的變化。當(dāng)你手頭上超過了兩百個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候，形勢發(fā)展了變化。

等你企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，很多事情發(fā)生，抓大放小，什么是重要，什么是不重要。今天在這里我是受益匪淺，我知道，海爾碰到的很多問題，阿里也碰到了。阿里很多沒有碰到，沒有碰到是我花了很長時(shí)間，這里面有阿里很老的員工，那個(gè)時(shí)候公司里面思考的問題，我們現(xiàn)在3歲、4歲了，我們超過兩三千人會(huì)怎么樣？我們超過一萬人會(huì)怎么回事？超過1億收入會(huì)怎么樣？超過50億、100億收入會(huì)碰上什么麻煩？這些麻煩你要找出這些企業(yè)？有一天我跟海爾一樣規(guī)模的時(shí)候，我要解決它什么樣的問題？

海爾今天碰到的問題一定是我企業(yè)將來要碰到的問題。所以阿里巴巴的變革我盡量不顛覆自己。但是我們做什么事情？我們是一個(gè)曲線，阿里最痛苦就是每一次曲線往上升，而且看來要更往上升的時(shí)候，我要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時(shí)候開始改，千萬不要到低谷的時(shí)候。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽光燦爛的時(shí)候去修屋頂，真的大風(fēng)大雨的時(shí)候先躲一躲再說很重要。

所以每個(gè)企業(yè)做管理的方法是不一樣的。但是毫無疑問，每個(gè)企業(yè)走到今天為止，骨子里的東西都是一樣的。張首席對(duì)于管理的投入、熱愛、研究，使得今天海爾這么大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)歷了次次的挑戰(zhàn)、危機(jī)以后，依然可以保持這樣的品牌，這樣的地位，依然這樣改很難。如果大家缺乏這個(gè)基本功，缺乏這個(gè)思考，有一天你的日子肯定不好過。

商場如戰(zhàn)場，管理就是借力

包括組織管理，里面講到很多組織管理，請(qǐng)大家多去思考一下，組織管理我還要強(qiáng)調(diào)，組織管理里面的要素。大家去思考，我說過二次世界大戰(zhàn)美軍以思維作戰(zhàn)單位，越南戰(zhàn)爭以贏為作戰(zhàn)單位。商場如戰(zhàn)場，兩家企業(yè)最后的競爭，是人的素質(zhì)、組織的變革、技術(shù)的裝備，一模一樣。沒有什么大的差別。大家多花一點(diǎn)時(shí)間在管理，管理就是借力，借人的力和資本的力量，知識(shí)的力量，你要么自己不斷的學(xué)習(xí)。我今天在海爾看到，任何一個(gè)成功基本上就這么幾件事情，我見過無數(shù)成功的企業(yè)家，無數(shù)政治領(lǐng)袖，無數(shù)所謂藝術(shù)家，一定是樂觀看待未來。悲觀的人不會(huì)成功，一定是很樂觀的。

第二一定懂得借力，其實(shí)借力就是學(xué)習(xí)能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅(jiān)持的時(shí)間，就這四個(gè)要素。你把它想明白了。在珠峰上拿一個(gè)紅旗拍照，你最多熬兩秒鐘趕緊下山，還得上山其有聚集下山的力量，如果你熱愛你的行業(yè)，熱愛你的企業(yè)，熱愛你的模式，熱愛你的產(chǎn)品，不斷學(xué)習(xí)，開放去學(xué)習(xí)。

要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，是反思自己的問題，只有改變你，你的組織才會(huì)改變。改變是要改變自己為先。改變自己，企業(yè)才會(huì)變，然后堅(jiān)持給自己足夠的時(shí)間。所以我剛才聽了以后，就是有這么一些分享，這些體會(huì)，感謝張首席，我覺得我坐在下面，覺得很多東西值得我要學(xué)習(xí)。32年，他找到了莫大的樂觀，從管理理念找到了樂觀。從變革里面找到了樂觀。從真正的這么大的企業(yè)，那么低調(diào)，我覺得，這個(gè)是很了不起的。做企業(yè)如做人。

要在年輕力壯的時(shí)候生兒子

今天湖畔大學(xué)一期二期都是年輕力壯，你們這個(gè)年齡，今天的想法我有過，張首席有過。但是，人家是過來了，并且依然保持這樣的持久力，剛才在吃飯的時(shí)候，他講山頭，我們爬一個(gè)山頭變革的目的不是爬另外一個(gè)山頭。因?yàn)榱硗庖粋€(gè)山頭你還是會(huì)下去，要保持這樣的定力。那才叫水平。所以，勻速是多么重要。看問題的角度大家一定要去思考。每個(gè)人看問題的角度是不一樣。但是你的角度的不一樣，角度、深度、廣度決定了你企業(yè)的未來。CEO看問題的角度，CEO看問題的深度，CEO看問題的廣度。還有時(shí)間、空間。每天的活有人干。

我今天可以東講西講，我發(fā)現(xiàn)活干不過他們，他們干活，我來吹牛，有一天他們牛吹得比我好了，我退休了。其實(shí)就是一茬一茬出來。接班人反正我，我們公司的想法，你們?cè)谧裉炷銈冊(cè)缫稽c(diǎn)，但是這樣的意識(shí)一定要有。生兒子一定是年輕力壯的時(shí)候生。別到80歲的時(shí)候生兒子，生出的兒子不一定好，因?yàn)槟阋呀?jīng)沒有力氣了。你不知道怎么管他了。你今天40歲生兩個(gè)兒子不行可以再生兩個(gè)兒子，你今天還有機(jī)會(huì)。所以你們今天要早一點(diǎn)培養(yǎng)一班人，跟你們一起干十年的人真的很辛苦很累，人家該走就讓他走。生態(tài)就是你希望邊上越繁榮，你越繁榮。

生態(tài)的好處是什么？生態(tài)春夏秋冬、死而不亡。枯葉也是一樣的。阿里的生態(tài)我們認(rèn)為只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企業(yè)有好有壞。別人罵你這個(gè)不行就不行，我知道，明年我還是會(huì)回來，晚上我就還會(huì)再回來。要有這樣的想法。就是這樣。　　

以下是張瑞敏為湖畔大學(xué)授課《管理百年》節(jié)選：

思想應(yīng)該是一脈相承的。管理就是三要素：管理主體，管理客體、管理方法(手段或者是工具)。管理的主體就是管理系統(tǒng)，包括決策，執(zhí)行，監(jiān)督等等；管理的客體就是管理對(duì)象，包括人財(cái)物，主要被管理者；管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結(jié)合起來。

有的人問我說為什么我干了那么多管理，對(duì)管理還管得比較可以。主要是因?yàn)槲耶?dāng)了很多年的被管理者，我會(huì)從被管理者的角度看管理者。所以這個(gè)管理的三要素，直到今天都非常重要。

很多已經(jīng)生產(chǎn)出來入庫的冰箱檢查之后找出來70多臺(tái)不合格的，貼上條，什么缺陷，誰干的由誰來砸毀它。為什么？砸冰箱并不意味著質(zhì)量就上去了，但是改變一種觀念。觀念的改變并沒有改變事實(shí)本身，但是改變了你對(duì)于事實(shí)的看法。一天24小時(shí)，不管什么觀念都不會(huì)改變這個(gè)事實(shí)。但是如果你說時(shí)間是金錢，你會(huì)對(duì)時(shí)間的認(rèn)識(shí)完全不一樣。所以我們通過砸冰箱之后，一下把大家對(duì)于全面質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)就提高起來了，每個(gè)人必須把工作做到位。

海爾的理念是永遠(yuǎn)不要自以為是

管理我覺得只要實(shí)用就好。泰勒以高效率為目標(biāo)，以達(dá)到產(chǎn)生最大的財(cái)富。但是最后被自己束縛住了，認(rèn)為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監(jiān)工監(jiān)督，監(jiān)工和工人形成博弈，但這一方法又制約了高效率的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于企業(yè)來講，想做到長久很難。80年代有一本風(fēng)靡全世界的書《追求卓越》，在書中列了43個(gè)最優(yōu)秀企業(yè)的例子，5年之后再去調(diào)查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英國管理史家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”就像海爾的理念，永遠(yuǎn)要自以為非，而不要自以為是。
沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

企業(yè)一定是從有邊界變?yōu)闊o邊界。科斯說企業(yè)有邊界，為什么要有邊界呢？如果你這個(gè)企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用大于外部的交易成本，就不要干了，你把邊界就要縮小。如果內(nèi)部費(fèi)用小于外部的交易成本，就擴(kuò)大生產(chǎn)，競爭力就擴(kuò)大。但是這個(gè)問題在哪里？問題是有了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)定律就是有問題。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)是無邊界，我可以整合這些資源。所以海爾有一句話，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部，為什么不能用這些資源呢？全球最好的資源可以被我整合，我就可以把內(nèi)部費(fèi)用做到最低。

我們自己的一句話，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。因?yàn)樗械钠髽I(yè)所謂成功的企業(yè)，只不過是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是時(shí)代的發(fā)展太快了，你怎么會(huì)永遠(yuǎn)踏上這個(gè)節(jié)拍呢？這個(gè)真的是不可能。所以唯有不斷追尋時(shí)代的腳步。

海爾原來之所以比同行業(yè)的企業(yè)做得能大一點(diǎn)，快一點(diǎn)，重要的就是我們的執(zhí)行力文化。企業(yè)文化是把雙刃劍，這次對(duì)于我們起了很大的顛覆。原來你叫我做什么你一定要做到。但現(xiàn)在執(zhí)行力文化變成創(chuàng)業(yè)文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。這是遇到的第一個(gè)從觀念上、思想上非常難的地方。

物聯(lián)網(wǎng)為什么叫好不叫座？

放到國際大視角來看，從產(chǎn)品管理的角度一共有兩次引領(lǐng)。第一次是福特汽車，福特汽車就是以流水線達(dá)到了一個(gè)普通家庭都可以買得起的。不管你怎么做，必須表現(xiàn)在從消費(fèi)者角度來講，覺得確實(shí)是革命性。第二次就是豐田，豐田的精益管理使消費(fèi)者不斷可以得到價(jià)格上的優(yōu)惠，而且可以得到體驗(yàn)上的好處。這兩次都是從消費(fèi)者角度。現(xiàn)在也是一樣，老百姓不管你產(chǎn)品怎么管理。我認(rèn)為第三次就是硬件你能不能不要錢，你靠聚上來的用戶和其他的資源獲得了生態(tài)思路，那就行。不管你其他的什么辦法，誰能做到，誰就領(lǐng)先。海爾做到海爾就領(lǐng)先，海爾做不到就被淘汰。

產(chǎn)品分三類件，物理件、智能件、連接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，沒有人想這個(gè)產(chǎn)品第一變成網(wǎng)器，第二要跟用戶連接起來，這個(gè)連接就是可以和用戶交互。所以說這就是物聯(lián)網(wǎng)始終叫好不叫座的原因。現(xiàn)在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個(gè)群？需要把用戶聚到這個(gè)平臺(tái)上來。我怎么讓用戶跟我連接起來，互聯(lián)工廠也是用戶跟我們連接，我們現(xiàn)在做的就是社群，一個(gè)一個(gè)社群，一個(gè)一個(gè)社區(qū)，把用戶真正連接到一起。而且這個(gè)現(xiàn)在初見成效，這個(gè)再來倒逼智能件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認(rèn)為什么都不是。

企業(yè)的自我顛覆

其實(shí)每一次自我顛覆，都是比較困難，特別是企業(yè)這么大，你既要考慮不要出現(xiàn)太大的問題，但是又要加快進(jìn)度。實(shí)際上我們每個(gè)周六開會(huì)就起到統(tǒng)一思想的問題。不是大家喊口號(hào)表示統(tǒng)一，而是更多是要大家明白，如果不這么走，我們沒路可走，所謂的調(diào)頻就是到一個(gè)頻道上來。第二，先有一些樣板，這個(gè)樣板起到一種引領(lǐng)作用。這么做可以，其他人可以跟進(jìn)。這些是樣板，其他人離樣板多遠(yuǎn)？每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點(diǎn)到線，由線到面把它做起來。

我們兼并GE家電，GE是百年老公司，但是現(xiàn)在到海爾來之后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標(biāo)，無限的游戲是以延續(xù)為目標(biāo)。有限游戲參與者是在界限內(nèi)游戲，無限的游戲參與者是和界限游戲。所以GEA現(xiàn)在我們合到一起就是一條，你能不能和界限游戲。而你原來百年基本上在界限內(nèi)游戲。那你現(xiàn)在就是要?jiǎng)?chuàng)新，就是要改變。

我們的探索就是，把企業(yè)真正變成一個(gè)自組織：我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要么你就創(chuàng)業(yè)，要么你就離開。所以這個(gè)把企業(yè)原來的金字塔式一下子變成平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上面只歡迎創(chuàng)業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的就是零距離，零距離就是信息不對(duì)稱，原來信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)原來在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)，打廣告有什么用呢？因?yàn)槟愕拿\(yùn)掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個(gè)時(shí)候再想原來傳統(tǒng)管理的主體、客體、手段怎么來應(yīng)用呢？已經(jīng)找不到這個(gè)界限了。所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個(gè)交易，只是單邊的。但是現(xiàn)在一定是雙邊或者是多邊市場。