題圖來源：視覺中國

不用回看太久，就在兩年前，當耐克平穩發展、UA 銳不可當的時候，阿迪達斯的光景似乎格外蕭條。

從2014年上溯三年直到2012年，阿迪達斯的銷售收入在這三年里一直徘徊在140多億歐元左右，與此同時，耐克在這三年的營收從233億一路增長到了277億美元，而 UA 更是在這三年里連續保持至少25%的增幅成為一家小巨頭。

在2015年，大中華區的業績增長是最快的 來源：阿迪達斯財報

如果一定要說有什么亮眼地方的話，那么在三年的時間里，大中華區的營收在阿迪達斯各個地區中保持著顯著的增長，從2012年到2015年考慮匯率后的增幅分別為15%、7%、10%及18%，與此同時，大中華區在阿迪達斯集團營收中的比重也從2012年的11%增加到了2015年的15%。

毫無疑問，在大中華區市場里，最具決定性作用的就是中國市場。但是，或許會讓人感到稍稍意外的是，中國市場之所以在最近幾年能取得這么大的發展，在很大程度上和它的線下零售業的大舉擴張密切相關。

是的，盡管在今天，互聯網如火如荼幾乎深入到我國從廟堂到江湖的每一個角落里，人們動輒則曰電商的主流化和傳統零售業面臨的困境。但是，阿迪達斯卻在過去幾年的時間里在全國范圍內鋪設了一個涵蓋超過1萬家線下門店的零售體系。

在今天，我們可以觀察到兩股乍看起來幾近背道而馳的力量在商業世界中馳騁。

一種，以 Uber、Airbnb乃至國內的單車為典型。這類號稱共享經濟的新模式將所有權和使用權從手中剝離出來，消費者享受的產品服務不再是它們生產擁有的，它們扮演起一個中間商的角色，通過互聯網技術和工具來實現資源的配置優化，在降低自身經營和成本風險的同時，迅速實現規模化和集群效應搶占用戶和市場。

另一種，則如阿迪達斯一樣。它們固然也在盡力擁抱互聯網，但依然遵循傳統的服務理念，通過線下的渠道盡可能多地抵達消費者，從設計、生產加工到物流、出售的整個環節都囊括在自己手中。

這個世界上，有兩種人，一種是喝可口可樂的，另一種是喝百事可樂的；一種是堅持耐克，另一種是偏好阿迪達斯的。線下的零售網絡愈是發達完善，它們的優勢愈是鞏固明顯，當這樣的網絡成熟到一定程度時，甚至市場已經完全無法接受第三個競爭者的出現。

毫無疑問，決定兩種模式成敗的關鍵都在于它們提供的用戶體驗。對前者來說，是 App 的易用度、界面和價格的優惠；而對于后者，則是品牌喜愛度、功能審美上的設計。兩者之間最大的差異在于，對于前者，消費者并不關心自己究竟用的是誰提供的服務，他們只在乎服務是否能達到自己的消費目的。但是，對于體育用品、快消品乃至奢侈品而言，用戶很難忽視掉商品中的品牌價值和情感訴求。

前者是服務式消費，后者是體驗式消費。

事實上，對于阿迪達斯等這樣的公司來說，他們的立足點就在于如何為用戶提供其競爭者無法媲美取代的用戶體驗，如果從這一點上出發的話，我們就可以理解為什么阿迪達斯會如此熱衷于在中國市場大舉擴張線下店面——在先有的基礎上，這家公司宣稱要在2020年的時候建立一張涵蓋1.2萬門店的線下零售網絡。

事實上，在阿迪達斯和消費者之間，最近的距離不是取決于耐克或 UA 的門店開設在哪里，而是阿迪達斯自己的銷售人員是否能增進用戶的體驗。

顯然，既然有了如此多的零售門店，決定消費者第一印象和購買決策的就自然而然地成了門店銷售人員，于是，如何提高這些服務者的素質和能力，能夠讓他們更好地為消費者服務也就成了影響消費者體驗的重中之重。早在以前，阿迪達斯就有了零售大學的相關培訓項目，但是，在上海，他們開辦了整個集團全球第一所零售學院來建立一個完善的培訓、引導激勵和晉升體系。

這一套理論和實踐聽起來一點也不陌生，在幾年前，引得大家頂禮膜拜的海底撈早就如此操作了。

但是，阿迪達斯和海底撈畢竟還有著明顯的不同，高嘉禮接任阿迪達斯大中華區董事總經理已經6年，但他掌握的中文依然寥寥，在公開場合下還是只能用英文發言，他在開學儀式上自嘲零售學院還應該開課幫助外國人學習中文。

阿迪達斯是一家奠基于德國、西歐市場依然占據了整個集團近1/3收入的公司，而具體到中國市場，各個地區城市市場的消費水平、偏好都各有不同。全球化和中國的差異，作為阿迪達斯全球六大重點城市之一的上海和其他城市的差異，這些甚至可以用懸殊來形容的差異是幾乎不可能在海底撈身上存在的。

于是，對阿迪達斯來說，真正的問題是，如何這些實際存在的客觀差異轉化成用戶體驗上的多樣化優勢，如何將銷售人員的培訓和消費者之間的時間地域上的鴻溝盡可能地消除掉，這些才是阿迪達斯這家公司在過去2年逐漸重振起來的公司未來在零售體系的布局上考慮的重點。

這家公司為自己定下的宏愿是在2020年 win China, win the future 成為中國最佳運動品牌，負責中國區人力資源的忻皓輝負責主導了零售學院的建立，他扮演的角色就如同建筑和護路工，零售門店就是連接阿迪達斯和消費者的橋梁，這座橋現在需要他重新規劃完善，零售學院在其中會發揮出怎樣的作用呢？他有著自己深入第一線的見解。

以下是鈦媒體記者和阿迪達斯中國區人力資源副總裁 忻皓輝 的對話：

A = 阿迪達斯中國區人力資源副總裁 忻皓輝

Q = 鈦媒體

Q：為什么會有開零售學院的想法？這個零售學院的出發點是什么？

A：我們有啟動零售學院這樣的想法到真正開始實施，已經有兩到三年的時間。我們知道零售行業一直在發展，而中國的零售行業一直缺人，中國是加入 WTO，在2006年才允許外資、獨資的零售進入中國。

所以，2006年之前，像 ZARA、H&M 這些零售品牌中國還是沒有的，包括阿迪達斯第一家自營店是2006年開的，這是因為有一些政策的背景在后面，到現在已經有10年的時間了，其實你會看到每一家垂直的零售都已經開到了幾百家店。

但是，十年里面，如果按照現有的開店速度，人才遠遠是供小于求。所以，我們需要擁有一些培養人才的體系。零售學院這個項目也一直在我們的構思中，包括如何開始做，從哪些方面做起等。

去年年底，我們覺得可以做了，關于構建零售學院的最終想法與概念對我們來說尤為重要。

所以，如果我們將零售學院看作一項單獨的業務，其產品是什么呢？產品就應該是課程，課程會是這個零售學院最關鍵的部分，如果課程不好，首先接受培訓的自營店員工，甚至是以后的客戶伙伴對課程都不會有興趣，那么這個就是失敗的。

第二，我會看我們如何往下做，包括培訓也好，現在學習的一種體驗也好，這種體驗是什么？我們發現，當90后、00后的學生在教室里上一天課，有的人可以聽進去，有的人聽不進去，有的人就在想怎么玩手機。

第三，你也許覺得在教室里上課還是需要的，但哪些課程適合放在教室里上也需要考量。在我看來，我們的課程需要與學員們想學習的內容相結合，必須達到平衡，因為希望他們學習的不一定是他們想學的，如果硬要迫使他們在教室上課，反而失去了效果。如果課程結合了學員們想學習的內容，那么在教室里，他們就會好好的學。

第四，我們會更多地想到體驗式學習，所以我們會在這邊建一家模擬店，因為可能學員在教室里看一個15分鐘或半小時的 PPT，而后到模擬店鋪里開始實際操作，卻發現很多不懂的地方顯現出來了。也許在教室里的課程都能聽懂，但真正做起來卻是兩回事。所以，有了課程，有了好的培訓方式，整個培訓才可以往下走。

我們當初在設計零售學院的時候，背后有一個很看重的理念，即學員們學好了到店鋪里去實際操作，看一下有什么狀況，如果狀況好可以推廣到更多的店鋪。如果狀況不好，可以做調整。

Q：這個課程的具體內容是什么？會從哪些維度去培養，有怎樣的個人交流？

A：在過去的六個月里，我跟團隊在談，我們先搭一個課程的架構，把架構搭完以后再往里面填內容，這個架構的過程其實花了我們很多的時間，去對課程最終的目標群體店員和店長們進行調研，詢問他們想要學習什么。

在課程里，我們現在分兩個大維度，一個是店鋪里肯定會有新進的員工，從銷售員，高級銷售員變成主管、店長，他們的需求并不一樣。因此，第一個維度會按照學員的不同級別分。

第二個維度，我們公司的零售體系里，在公司里講5P，一個P是講People（人員），第二個P是Product&Service（產品與服務），第三個P是Profit（利潤），第四個P是Process（流程），第五個P是Premises（經營場所），從解釋上來說，一個是店鋪的地址，其次是店鋪內部的陳列也在其中，這是我們的一個架構。

第三個維度，我們會更多從新員工進店鋪開始看，第一周應該學什么，第二周應該學什么，第三周應該學什么。這樣看他們接下來每個時間維度上可以學到什么。我現在對自己團隊強調最多的，不是我們希望他們被培訓什么，而是我們關注作為新員工的他們，天天在店鋪里工作，面對消費者，其學習能力如何，能學到多少。我更多關注他們的吸收程度，然后再安排培訓的時間和課程表。

Q：這個學院不單單培養店長，而是所有的員工都可以進來，不同的階段都會有不同的適應課程？

A：作為我們管理層來說，可能我們會希望每一個店員都很優秀，但我們跟店員們共事的機會并不多，而真正在店鋪里帶領團隊成長與發展，或改變他們的是店長。所以，店長是我抓的最關鍵的一點。

今天會看到很多未來的儲備店長，這只是學院里的一小部分。我們面對的是阿迪達斯2000多個零售店員，讓這2000多個人可以發展的更快、更好。我目前跟我的團隊講，現在我們有15個儲備店長，下一批什么時候有？不能只在上海做，因為我們在全國二十幾個城市都有店長，怎么把項目推到其他的城市也很重要。

Q：零售學院如何對零售伙伴開放？

A：零售方面我們自營的店鋪有200多家，而加上客戶伙伴的店鋪，我們的店鋪有一萬家了，數量很大。第二，從消費者的角度來說，走進每一家阿迪達斯門店，他們并不會去分這家店是阿迪達斯自營還是經銷商的門店。最后只會說，我對這個品牌的喜好程度如何，我在這個品牌體驗到的服務是什么？

所以，在這個概念下，我在做這個學院的時候，是契合2020計劃，2016年更多的是要把這個概念建起來，啟動這個零售學院，將樓下供學員們實踐的店鋪開業。2017年，有了學院之后就會看如何把自己的自營店鋪的能力進一步提升，我們希望有更好的服務，把各方面都提升上來。

2018年以后，肯定要到我們的客戶伙伴那邊去，我們也希望可以做到規模化。但是，在你做到規模化之前，更多還是要關注學院本身。我希望在某一個時間點它會變成一個生態。現在可能談的更多是更好應用內部的一些資源，但是，可能在某一個時間點我會考慮外部的資源，這樣會把這個生態圈做大。

Q：在學院里的培訓師資主要是哪些？

A：現在的培訓師資一部分是我們的零售培訓團隊，在我看來，這個培訓團隊在此前提到的5P里，可能更多是做人員和產品。另一部分，將來的概念，我現在已經和一些零售的資深專業人才交流，做個比方，如果做陳列，肯定就要和陳列團隊的人做，如果做流程，肯定要讓店長等來做，讓懂流程的人做，不可能都讓我們自己的培訓員來做。

在將來的概念里，零售的培訓師不一定是全職的，他們可能是內部那些比較資深的員工，其自愿做培訓，有意愿做傳幫代的店長、區長，那他們可以到這邊幫我們做。所以，其實有這么一個模擬的店鋪，可以給我們很多機會去帶動更多的培訓。

Q：聽說阿迪達斯自己以前有零售大學的概念，現在談到中國的零售學院，如何把概念和本土實際經驗結合起來做這個事情？

A：我們會去借鑒一些各行各業的相關經驗，同時，也會更多把我們全球的資源拿出來。

我們以前有很多叫作零售大學的課程，但是，這個只會變成我們學院的一部分。而現在我做了很多店鋪員工的調研、店長的調研，肯定會有一些需要自己開發的課程。在這塊，我和全球總部有一個很清晰的認知，我會把其間的困難告訴他們，他們會告訴我哪些東西全球會開發，會協助到我，而哪些東西需要自己本土開發，這些就是一個互動過程。

Q：這個零售學院之后，它的目的是什么？比如說是把時間從27個月縮到18個月，能否有一些直觀的指標可以看到和以前有什么明顯的區別？

A：從外面和內部一同走，我覺得這是一塊。

第二塊，零售學院建立之后，一方面是說我們現在的零售店鋪數量到了一定的量，就需要更有體系化的課程來支持。

第二方面，我們的零售培訓團隊會改變，要從以前的培訓模式里走出來，因為我們要更多看員工想要什么，包括什么樣的東西到員工那里會比較容易接受，并不是說我們傳統的在教室里做培訓。這個是一個比較大的改變。

第三，我們目前只有在上海有。但是，我目前的計劃，即在未來的12個月、18個月之后，我們至少會把這個概念帶到北京、廣州、成都。還有關注如何把這個概念帶到那邊去，如何把這些可用的資源用的更好。 （文章首發鈦媒體，記者/胡勇）

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