*本文來自南方周末 記者謝鵬 本站編輯東風

樂淘網賣掉了。

5 月 14 日，樂淘網創始人畢勝接受南方周末記者采訪時，首次確認了這個消息。

畢勝告訴南方周末記者，樂淘網確實賣了，相關法律文件正在交割中。接手的是廣東冠鵬鞋業連鎖經營有限公司（以下簡稱「冠鵬公司」）以及一家香港公司。具體交易金額目前不便透露。對于外界傳聞的「一千萬元」收購價，畢勝說：信息不實。

畢勝透露，包括他在內的樂淘原有股東將全部退出。樂淘的員工，一部分離職，一部分進入到新公司。收購方邀請畢勝出任新公司的董事長，畢勝說自己還在考慮中，先休息一下再說。

對于為什么要賣掉樂淘。畢勝對南方周末記者解釋說，在他看來，做電商有兩個問題難以解決，一個是流量成本，一個是供應鏈。

「零售本來就是個苦生意，按理說電子商務的模式要節省成本，但現在電子商務的成本已經高于線下成本。而對于供應鏈來說，需要更專業的人才能玩得好。」畢勝說。

工商資料顯示，冠鵬公司成立于 2006 年 8 月 14 日，法定代表人是朱炳勇，屬于法人獨資公司。由廣東平大投資有限公司投資成立。

「如果樂淘 2011 年不砍掉讓它站上頂峰的供應鏈體系的話，興許今天能多賣一些錢。」一位跟隨畢勝創辦樂淘網的匿名消息人士對南方周末記者說。

樂淘成立于 2008 年，僅用三年就做到了鞋類電商第一名。多家國內外數據調研公司的報告均顯示，在 2011 年樂淘最頂峰的時候，樂淘在網站訪問量和銷售額等方面均排在國內鞋類市場第一名。

頂峰時，很多人都不相信樂淘會死。上述匿名消息人士感慨說，樂淘當時采取的是不花錢買貨的實庫代銷模式，賬上現金多。老板畢勝工作也很努力，累得心臟病都有了，辦公桌和出差包里隨時放著速效救心丸。

李彥宏和雷軍催生樂淘

畢勝今年 40 歲，曾任慧聰國際董事長助理，后來加盟百度，任百度公司市場總監和總裁助理，2008 年創辦鞋類垂直電商樂淘。

據南方周末記者觀察，畢勝愛跟記者稱兄道弟，但平時不愛接受記者采訪。畢勝自己評價說，他脾氣不好，愛罵人，口頭禪是「你大爺」。大家說這可能跟他是獅子座有關。他還有兩個愛好，抽煙和唱歌，是個麥霸，招牌歌是《三萬英尺》。

畢勝說，自己出來創業，是受了李彥宏和小米公司創始人雷軍的批評。李彥宏說，實現了財務自由也得努力，要不閑廢了。雷軍說，你看看人家陳年（凡客創始人），比你大，還那么有創業激情，你要學習。雷軍建議他在網上賣玩具。

工商資料顯示，樂淘全稱「北京樂淘文化發展有限公司」，成立于 2008 年 4 月 23 日，發起成立的是三個自然人股東，除了畢勝和雷軍，還有聯創策源的合伙人元野。其中畢勝出資 80 萬元，元野出資 17 萬元，雷軍出資 3 萬元。

2008 年 5 月，剛成立沒幾天的樂淘獲聯創策源和雷軍的 200 萬美元風險投資，開始按照雷軍的建議在網上賣玩具。

據樂淘網前副總裁陳虎對南方周末記者回憶，一開始樂淘賣的玩具比較雜，質量參差不齊。沒過多久樂淘就轉賣國外高品質嬰童玩具。

賣了 6 個月玩具后，有一天陳虎給畢勝發了一封郵件，說公司成了萬元戶——每天的營業額超過了一萬元。畢勝在內部開玩笑說，自己看到公司這個數據后哭笑不得，因為營業額扣掉給供應商的貨款后，也就剩下幾百元，大家出去慶祝盈利吃了一頓飯，回來一算，發現把公司吃虧損了。

于是樂淘開始轉型賣別的商品。上述消息人士說，當時大家鎖定了服裝和鞋包等幾個行業。一派主張什么都做。但畢勝主張專注。于是大家從頭看到腳，發現衣服被凡客做了，凡客也是雷軍投資的公司，屬于兄弟公司，沒法直接競爭，最終鎖定做鞋子。

獨特的實庫代銷供應鏈

2009 年 2 月，樂淘開始籌劃賣鞋。到了 8 月 18 日，畢勝 35 歲生日那天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋。在以什么方式賣鞋的問題上，畢勝一手給樂淘建立起一個獨特的鞋類電商供應鏈。

上述消息人士回憶說，這個供應鏈是分三步建立的。

第一步是虛庫代銷。 樂淘建立一個賣鞋的網站，但是不采購貨，用戶下單后，樂淘再去找貨。如果沒找到貨，樂淘賠給消費者 100 元的代金券。 第二步是說服各大供應商在他們的省級批發倉庫里，為樂淘的用戶設立零售倉庫。 但即使是大倉庫，依然會有用戶下單了最后發現沒貨的情況。樂淘的辦法依然是給用戶賠償。 樂淘成立時融到的 200 萬美元的資金，基本都用來賠償用戶了。 第三步是實庫代銷。 2009 年 9 月，美國電子商務巨頭亞馬遜 8.47 億美元收購美國最大的網上鞋店 Zappos，很多供應商因此對鞋類電商有了信心。各大供應商按照約吊牌價六折的價格，先把貨拉到樂淘當年做玩具時就建立起來的倉庫里，樂淘按照吊牌價八折的價格進行銷售，賣完之后樂淘再跟供應商結算貨款。沒賣完的貨再退給供應商。

2010 年 4 月份，樂淘的實庫代銷供應鏈正式建立完畢。

「這條供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都愿意給他面子。」上述消息人士對南方周末記者說，很多做鞋的供應商，雖然沒聽說過樂淘，但由于當年在百度投過廣告，所以知道或熟悉畢勝。

開始是嘗試性合作，比如奧康，拿出八千雙鞋子到樂淘上賣，兩天賣光了，以后樂淘要多少給多少。

轉型后由于網站訪問量太大，公司服務器在三天后宕機了。畢勝在接受采訪時回憶說，那種氣場有點像百度在 2002 年高速爆發式增長的時代，「感覺小宇宙要爆發了」。

由于實庫代銷模式不占用自有資金，畢勝建立起的這條供應鏈得到資本市場的認可。在建成兩個月之后，2010 年 6 月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘 1000 萬美元。

2010 年下半年，林琛加盟樂淘，擔任負責供應鏈的副總裁，進一步夯實了實庫代銷供應鏈體系。

上述消息人士透露，林琛的家族生意在鞋都溫州積累了很多人脈關系，而林本人曾經負責的公司，是服裝品牌 Zara 在西班牙的供應商。

同年 12 月 3 日，樂淘在溫州舉辦招商會，包括康奈、紅蜻蜓、巨日等在內的溫州鞋企應邀參加，并與樂淘網上鞋城簽署了戰略合作協議。

「招商會上，請來了溫州鞋業協會的負責人，還請來了奧康公司的老板，一下子幫樂淘在溫州打響了知名度。很多供應商都開始在樂淘上賣貨。」2011 年初，樂淘的供應鏈進一步成型，由一變三，一是體育品，主要是耐克和阿迪達斯等供應商；二是國內品；三是聯合品。

而這樣一個兵強馬壯的供應鏈體系和團隊，在一年后卻解散了。林琛也隨即離職。

激進擴張惹的禍

實庫代銷模式的成熟成為樂淘再次融資的理由。

2011 年 1 月，樂淘獲得第三輪融資，都是前兩輪的老股東，包括聯創策源、老虎基金、德同資本，三家共同注資樂淘 3000 萬美元。之后，樂淘將公司該年的發展策略定調為「激進」。畢勝給美國投資者發郵件詢問態度，對方回復說：「隨你。」

2011 年上半年，幾乎從不做營銷的樂淘開始大量投放廣告。其中七成的市場預算是投放廣告，剩下的用來做「券」。當時團購網站剛興起，美團等很喜歡跟樂淘合作。對消費者來說，花 5 元錢就可以買到價值 100 元的樂淘代金券。這讓樂淘在短短幾個月知名度大增。同年 4 月 29 日，艾瑞咨詢發布 2011 年 3 月中國垂直 B2C 鞋類網站訪問排行榜，樂淘坐穩鞋類 B2C 的頭把交椅，后來公司總部也從北京的遠郊，搬到市中心的豪華辦公樓。

樂淘 2011 年狂砸廣告費并非特例，當時電商業都在燒錢買流量。2011 年上半年，淘寶也投放了大量廣告，廣告價格被哄抬起來。樂淘前副總裁陳虎對南方周末記者回憶，當時導航網站的價格很高，從 20 萬元一個月，變成 120 萬元一個月，打完折也要 80 萬元。而且導航網站的廣告位需要預定，這個月交錢，下個月才能用。當時電商網站獲取一個新客戶的成本高達 100 元。

樂淘還積極擴張，成立了多個分公司，卻在銷售額猛增的同時越做越虧。

「當時大家討論要不要大肆投廣告的時候，就有人擔心會造成巨虧。但畢勝認為，應該燒錢先做大規模，有了規模后才有機會再次融資。大家最后還是選擇相信畢勝，畢竟樂淘之前沒有犯過錯。」上述消息人士透露，2011 年之前，畢勝還聽得進意見，三輪融資后聽不進大家的意見了，骨子里愛冒險的性格出來了，樂淘開始狂飆突進。

僅僅半年后，樂淘就陷入了巨額虧損。更可怕的是行業冬天突降：2011 年 4 月，中概股誠信危機大規模爆發。同年 6 月，支付寶股權事件讓美國投資者擔心中國互聯網公司的 VIE 架構是否會有問題。這些綜合因素讓中國互聯網公司遭遇融資寒冬，很多投資機構紛紛收緊投資，造成國內電商行業不景氣。

樂淘開始踩急剎車。2011 年 7 月，樂淘開始削減市場費用。8 月，廣告全部停止。同時，擴張節奏放緩，注銷了一些分公司。

「垂直電商是騙局」

2011 年 11 月，畢勝拋出電商騙局論。

在年度華人經濟領袖盛典上，畢勝說，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，他奉勸臺下商學院的學生們，畢業后做電商要三思四思五思而后行。同時他拋出那個后來被廣為傳播的說法——「垂直電商是騙局」：送貨成本 10%+倉儲 10%+退貨成本 3%+客服 1%+技術 4%+管理人員 10%+市場推廣 10%+代收手續費 2%+包裝 1%=51% 左右，高昂的成本讓電商盈利幾乎不可能。

樂淘做鞋的時候，客單價 200 多元，毛利在 17%-18% 左右，如果不打價格戰，毛利能有 20% 以上。但對手的迅速崛起讓樂淘不得不打價格戰。2011 年 5 月初，騰訊就宣布投資樂淘的直接競爭對手好樂買 5000 萬美元。

好樂買的模式是花錢買好貨。樂淘模式是不花錢搞定大供應商。后者的理由是，好貨都在大供應商那里。在價格戰的紅海里，很難通過提高客單價來提高毛利。在線下市場，同樣一雙鞋子，上海賣 600 元，北京賣 300 元，線下這種價格差，用戶感覺不到，但在互聯網上，比價很方便，動動鼠標就可以了。所以提高客戶單價在當時是一個偽命題。你提高，銷量就下降。

畢勝的電商騙局論，讓他在圈內被稱為電商的叛徒。不少投資人開始梳理電商企業財務報表，重新修改其投資計劃。當時的樂淘網副總裁陳虎看到新聞后，跑到畢勝辦公室抱怨說：「你不告訴我，就在外面惹出這么大的事來！對員工我怎么說啊？」而畢勝則抱怨說，事先就跟活動主辦方說好了，不記錄不錄音不錄像，自稱是被演講主辦方給「黑了」。

「這次演講本來是一個月之前定好的，因故推遲了一個月。我猜畢勝是在這一個月里憋得難受，總結出來了這個騙局論。」回憶起往事，陳虎哭笑不得。

2011 年底，樂淘面臨一個決策的關口。老股東們再次投資樂淘 2000 萬美元。畢勝在內部提出轉型做自有品牌，關閉實庫代銷的業務，這遭到了團隊的反對。

「現在看來當時董事會就應該發揮作用，卻提不出意見，最后只能聽畢勝的。」

賣不動的自有品牌

早在 2009 年 12 月，樂淘就嘗試過做兩個自有品牌：高鐙牌男鞋和蜜絲梅爾女鞋。男鞋賣得很好，女鞋賣得一般。

2011 年 4 月，樂淘再次嘗試自有品牌。樂淘跟憤怒的小鳥和水果忍者等手機游戲開發商合作，推出了聯合品牌的小鳥鞋等自有品牌，成為當時火爆的潮鞋。

但聯合品牌的模式難以復制。一方面游戲的火爆時間往往只有 18 個月，自有品牌的持續性比較差。二是小鳥鞋的成功偶然性因素很大。畢勝對媒體說，自己只是給憤怒小鳥開發公司的 CEO 發了一封郵件，說想做小鳥鞋。對方回復說，小鳥還能變成鞋子嗎，于是免費讓樂淘做了。但真的要推廣聯合品牌，樂淘最終還是需要花錢去獲得品牌授權。

2012 年 6 月，樂淘一舉推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自有品牌。同年底，樂淘轉型，將客服、設計等部分團隊遷往珠海。團隊由 500 人縮減到 200 人，同時開始入駐天貓、京東、亞馬遜中國等開放平臺，官網只賣自有品牌，砍掉了原有的代銷業務。

與代銷相比，自有品牌擁有 60% 的高毛利，可銷量很少。畢勝在接受《中國經營報》采訪時稱，2011 年，樂淘一天賣 4 萬雙鞋子，2012 年轉型自有品牌后，一天才幾百單。以前賣一雙鞋子，財務數字上虧 78 元，轉型做自有品牌后，賣一雙鞋子，有 5 元的利潤了。

「自有品牌推得太多了，加上樂淘揮刀自宮砍掉了自己實庫代銷的供應鏈，重建沒那么簡單，線下巨頭鞋業巨頭們紛紛自建電商，不再跟衰落中的樂淘玩了。」消息人士說，轉型自有品牌后沒幾個月，樂淘就壓了數千萬元的貨。

2012 年下半年，樂淘的形勢比較緊張了，投資人每個月都會來樂淘開一次會，過去是每個季度才來一次。

樂淘遇到危機的時候，凡客也遇到了危機，兩家公司都因為做自有品牌產生了大量的庫存。兩家公司的共同投資人雷軍積極幫凡客出主意，讓凡客逐漸走出了泥潭。

「雷老板對樂淘很生氣，后來就不怎么管了。他覺得樂淘不爭氣。」。

艱難消化庫存

有傳聞說，2013 年春節后，樂淘開始集中精力研發定制平臺系統。在這個定制平臺上，樂淘將提供一些鞋子款式，用戶可以選擇鞋面、外底、內襯、鞋舌等部分的顏色、用料等，還可以加入自己的簽名等個性化元素。

定制模式的好處是，可以實現以銷定產、降低庫存，同時減少了銷售的環節，因為是根據你的需求訂做的，中間省略了很多流通成本，包括廣告、物流等費用。

這種做法并不新鮮，早在 2008 年，耐克就推出過耐克 ID 定制平臺。但畢勝對南方周末記者否認嘗試過定制業務。

樂淘網新浪官方微博的更新時間，停止在 2013 年 10 月 30 日，這一天，樂淘官微發了一張圖片，是一窩新下的狗崽子的照片。圖說是：隨緣、隨性、隨心，不急不躁，不悲不喜，靜默淡然。很多人評論說，跟樂淘客服聯系不上，既不發貨，也不退款。

上述消息人士透露，當時管理已經很混亂，樂淘上下都在忙著清理自有品牌轉型帶來的庫存。清理庫存的時候，20-30 元處理掉成本價 100 元的鞋子。有人通過樂淘員工一下子拿走了幾千雙鞋子。

可另外一些垂直電商在堅持了幾年之后都發展不錯。比如唯品會已經上市，樂蜂網跟唯品會合并了，聚美優品也馬上要上市了。而一位好樂買的員工告訴南方周末記者，該公司 2014 年一季度已經實現了盈利，還給員工們額外發了獎金。

但畢勝對南方周末記者表示，靠壓縮成本換來的盈利意義不大。一旦規模化，依然難以擺脫虧損。