來源：i黑馬 作者：和陽

【i黑馬導讀】“吳波又出發了，第七次創業！”日前，拉手網創始人吳波宣布再次創業，上線o2o項目“美加樂”平臺。而此前，吳已經有六次創業經歷：2013年，創o2o項目美加樂；2009年，創拉手網；2005年，創視頻共享網站；2002年，創視頻解碼芯片公司，后被收購；1999年，創焦點網，后被收購；1998，創webdvd，后被收購；1997年，創影力馳技術。

“我知道你們記者的招數，先讓我做問答題，我不說，又讓我做選擇題。我支持拉手現在的一切決定，我很滿意。我不談拉手、不談團購行業、不談美團”，吳波頗為開懷的笑。還指著一位同行的記者說，我挺好的，你問他就知道，我們很熟的。那位記者上次與他見面，是在2012年夏天吳波“出局拉手”之前。吳打算呈現出一切事過境遷的姿態，但其中的防御味兒太明顯。

那么，就談他樂于講的美加樂。這是吳波的新公司，他自稱賣衣服去了。吳認為國內零售企業面臨的巨大庫存壓力意味著在零售領域，工業化流水線生產大批量標準件的時代已經過去，中國也進入了個性化小批量定制生產的時代，而o2o將在其中發揮重構線上、線下互動鏈條的功能。用吳的話，用o2o的方法論滲透到零售領域，他的美加樂 則要以“快時尚連鎖品牌”的形象給線下零售商提供供應鏈管理。

它們將如此互動：二三線城市的頂級零售商加入美加樂體系(目前以直營店為主)。零售商提供客戶需求，如果該需求足夠顯著，美加樂則作為中介環節聯絡工廠立刻生產，并監督其品質。產品運送到門店后，消費者將在線上線下看到統一的產品價格。借由此，吳波認為美加樂將給消費者帶來線上的優惠價格+線下的優質服務，給品牌合作店帶來低庫存+低進貨。顯然，吳波認為美加樂將最終帶來線上線下銷售都得利的大團圓結局。

但對于大結局的劇情，吳波并不愿意補充細節。比如，美加樂要求多品類小批量定制化生產，問題是合適的工廠在哪里?就筆者所知，廣州一間年營業額數千萬元的工廠接受幾百件女士用包的訂單已屬勉強，更不會全心全意滿足其個性化的要求，而且無法保證質量。吳波的回答是，能滿足他要求的工廠很多，而且2013年初創業以來，他已經看過工廠生產的產品，他滿意它們的質量。再比如，美加樂產品的線上線下的價格統一，并且相比其他品牌的同類產品會有競爭優勢，物流成本由誰承擔?吳波給了一個模糊的答案，或許由商家承擔，最終形成薄利多銷的局面。

吳波希望能收集用戶需求實現c2b的實現定制化生產，只有如此才能實現其所表明的低庫存、低進貨預期，但信息整合收集的鏈條漫長到美加樂仍有數名買手入駐，暫且推行b2c式的定制化生產：買手挑選品類，零售商在此范圍內篩選消費者會喜歡的產品。美加樂目前員工數不足50，一半左右為工程師，他們的主要職責是設計功能極為強大的多款app：吳波 要靠app來實現美加樂與加盟零售商的部分管理互動和溝通。

如此遙遠的夢想從何而來?合理的推測是，2012年夏天，吳波轉任拉手網董事長后反思了其在拉手的成敗得失，得出他要做小而美的公司的結論。美加樂是個暫時只會推出建材和服飾(女裝)品類產品的品牌公司。拉手是平臺級公司，產品品類最好是無限多。美加樂是品牌公司(仍將有合作品牌，但是比例未知。若就此疑惑美加樂不也是平臺公司，吳波將反問你，zara是渠道還是產品?)，產品品類豐富但是有限，不需要投資人。員工數也不能多，不能像傳統電商企業一樣，由人在合作的供求關系中占據主導地位(電商人員貪腐，加超鏈)，而是得由工程師設計的軟件系統來主導。

美加樂中存在諸多不確定性和讓人模糊的地方，我與另一名電商記者幾乎得就每一個細節問題反復向吳求證，我最后仍有頗多細處不得其解。吳則以商業機密等理由不愿詳述。不過，吳波還是3年前初做拉手見媒體時樂呵呵的吳波。他現在做的最對的一件事，就是意識到這個產業鏈條得以成立的最大前提是，美加樂是服飾和建材領域的號召品牌。這顯然還不是現實。我們目前看到的動作是，吳波一天見4、5家媒體來密集宣傳他的美加樂。

但據i黑馬的了解，半年前的吳波可不像現在從容：

“我還是董事長。”

“我還想把拉手做好。”

“我沒有做別的事。”

2012年9月11日，北京一個小型投資圈聚會上，吳波與《創業家》記者“狹路相逢”。他神情緊張，匆忙說完上述三句話，然后立刻離開。

他可以回避媒體，但拉手網的問題無法回避。8月6日，網上爆出拉手網ceo吳波離職的消息。拉手網隨后否認該傳言，稱吳波仍然擔任董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。

此刻的吳波，心情想必十分復雜。拉手網曾是最被看好的團購網站，但美團網后來居上，現已排名獨立團購網站第一。今年4月，拉手網銷售額首次跌出前三名，為1.7億元，僅為第一名的一半。

吳波有“一日多團”等對行業產生重要影響的創舉，也有做線下體驗店、自建物流等盲目的創新。2010年年末，吳波認為2011年團購將進入淘汰賽。顯然，他希望通過砸錢來甩掉對手。

2011年春節剛過，groupon高調宣布進入中國。拉手網豪擲7000萬元發動了所謂的“lg(拉手和groupon)大戰”，在多個城市投放公交車身廣告，并花費800萬元簽下天涯論壇一年的獨家團購廣告投放權。

拉手網的投資人——金沙江創投合伙人朱嘯虎認為，這么做是為了搶占先發優勢。他和吳波信奉一個共同觀點：“天下武功莫過快。”朱嘯虎對《創業家》說：“對于任何一個互聯網企業，短期內砸錢是很有必要的，你要沖出去并且建立競爭壁壘。在互聯網領域只有沖到前5名才有機會活下去。”

拉手網的快速崛起和兇猛燒錢，堪稱經典案例。拉手網在所有團購網站中第一個拿到天使投資、第一個實現全國100個城市同時上線、第一個超額花掉a輪融資。2011年3月23日，拉手網完成c輪融資，以1年零5天時間將估值沖到11億美元，創造了一個中國版的“10億美金奇跡”。

營收和用戶數瘋長的同時，拉手網的赤字也十分驚人，截至2011年6月30日，累計赤字為4.74億元。拉手網銷售額在2011年7月達到峰值后開始連續下降。2011年11月，拉手網估值為2.93億美元，相比峰值時的11億美元下滑70%。

吳波此時顧不了那么多。2011年10月29日，拉手網向sec(美國證券交易委員會)提交上市申請，計劃11月14日登陸納斯達克，但上市計劃由于舉報信的出現而夭折。今年6月20日，拉手網宣布撤銷上市申請。

拉手網的噩夢從被舉報那一天開始，他們一面等待翻身時機，一面大舉收縮規模，員工從峰值時的6000余人銳減到現在的2000余人。去年和葛優簽了兩年的代言合同，包括和天涯的協議，今年都沒有再繼續執行。

現在回頭反思，朱嘯虎認為拉手網犯的錯誤是：職業經理人進入得太晚。“美團(引進職業經理人)就比拉手早了半年不到的時間，作用極其明顯，銷售管理提升很大。這種銷售是很成熟的一套系統方法，沒必要去交學費重新摸索。”

今年4月，傳聞資方派職業經理人周峰介入拉手內部管理，隨后升任coo，并在吳波辭去ceo一職后全面負責拉手運營工作。外界猜測吳波已被架空，朱嘯虎對此予以否認：“ceo是他主動不做了，但吳波有20%多的股票，怎么可能走人，而且他有1：10的表決權。”

8月中旬，在北京五道口一間咖啡館里，拉手網天使投資人、sk電訊(中國)創業投資基金投資副總裁簡江對《創業家》記者這樣評價吳波：“他身上集合了一個理想創業者的種種特質，豐富的創業和企業管理經驗、一個磨合得很好的團隊、做事有章法再加上對事業的熱情……如果不做團購，做其他的可能已經做成了。”

盡管吳波有眾多優點，但面對拉手網這樣一個失控的怪獸， 今年47歲的他顯得力不從心。拉手網一直被內部管理混亂、服務口碑差等質疑糾纏著。團購的業務流非常繁雜，必須依靠強大的it系統才能規范化運營。據記者了解，拉手網一直沒有上線erp系統，原因是對選擇什么系統一直爭論不休，直到今年2月才和ibm簽訂購買協議。

創業有個“死亡谷”的說法：企業在小規模和大規模之間有一個很危險的階段。在這個階段，企業一直在賠錢，既要把成本降下來，又要保證一定的營收規模，非常痛苦。拿電商來說，以毛利40%—50%計算，年營收三四億還能贏利，過了三四億就要虧損，到二十億才能再贏利。死亡谷必須一年之內通過，過不去就完蛋了。

朱嘯虎看得很清楚，“現在拼的就是執行力，每天把管理提升一點點，專心把毛利往上做，我們只關心一個月能賺多少錢，什么時候能打平，什么時候能贏利。”他坦言，“糯米、點評、qq、拉手、美團五家生存幾率比較大，其他的如果今年不贏利就很危險了。”

曾經有人問吳波會不會賣拉手網?他答道：150億美元可以考慮，少了不夠給弟兄們分。2003年搜狐收購焦點房產網時，吳波手下有個做軟件的團隊被張朝陽拒絕了。吳波稱此次出山是為了做一個上市公司，給這幫兄弟們一個交代。

就在今年年初，吳波還安慰員工，稱外界的說法都是暫時的，他還能hold住，只是此時吳波頭頂的光環已經漸漸褪去。2011年年初，一位拉手網的員工在微博上表忠心：“好好拼一把，等到拉手上市那年再結婚。”

如今看來，這是多么遙遙無期的一場婚禮。(本文《拉手殘局》由《創業家》雜志記者史翔宇撰寫)