5 月 9日，他出現在了復刻的“湖畔小屋”里，身上的阿里工牌似乎是一種暗號，風清揚已告別“思過崖”。

盡管隨后馬云否認了即將正式回歸阿里的傳言，說自己 “沒聽說”過，但無論是把創業圖騰立在全球總部大樓的中心，還是創始人比以往更頻繁且正式地出現在公眾場合，乃至在官方會議上，都說明阿里正在謀求一種勢能回歸。

這里的勢，指的是阿里仍然處于中國頂級互聯網公司的生態位，而能量則更多來自于人的要性。無須諱言，在風清揚只出現在路透中的那幾年，整個阿里在現實的磋磨中，耗散了元氣。

但現實是，伴隨著互聯網行業的發展，市場格局并沒有進入一種相對穩定的狀態，而是進入了兩種新的戰斗格局，第一種是在零和博弈的前提下，對消費互聯網市場進行重新分配；另一種則是面向未來的，即希望通過 A I 的投入，拿到下一張船票。

無論如何，得要贏啊。

同樣是 5月9日，十八羅漢之一、阿里現任C EO 吳泳銘在內網上發帖，號召全部阿里人 “回歸初心，重新創業”。

在這篇帖子當中，吳泳銘實際上揭示了阿里接下來的戰略打法，他說 “ 接下來集團將以飽和式投入的打法，聚焦于幾大核心戰役。 這幾個關鍵戰役將由多個業務方參與，發揮各自優勢和長項。 ”

這里面有幾個關鍵詞：飽和式投入、幾大核心戰役，以及多個業務方參與。看來，阿里要開始打拳擊了。眾所周知，當眾多競爭對手在打散拳，這里一拳，那里一拳時，阿里往往只是出動一根手指頭。

事實上，吳泳銘發帖之前，阿里的飽和式攻擊已經開始了，其中讓 C端用戶感知最明顯的是，淘寶和餓了么聯合給大家發券，一杯奶茶的價格甚至被打到了一塊錢。

至此， 2 025 年最熱烈的閃購戰役，迎來了第三個關鍵角色。

不過值得玩味的是，當京東以秒送為業務單元、美團以閃購為業務單元來參戰時，大家在描述阿里入局時，用的詞往往是 “淘寶聯合餓了么”，這說明該業務仍然是通過打破部門墻、通過跨部門協同來開展的。

熟悉企業管理的人都知道，任何跨部門協同的過程中，因為組織的復雜度被提高了，熵增不可避免。

那么有沒有更好的處理方式來應對呢？阿里應該也在思考這個問題吧，正如吳泳銘所說： “ 不能沉迷于過去的成功，要丟掉路徑依賴，打破組織慣性，超越內部視角。 ”

那么阿里依賴了何種路徑，它的組織慣性又是什么，可能只有搞清楚這些問題，才能真的既超越內部視角，也超然外部競爭吧。

一、向新路徑交“奶茶稅”

今天，即時零售之戰打得轟轟烈烈，卻也似曾相識，將家旁邊的超市的貨、飯館的菜送來，這不是什么新概念了。

嚴格意義上來說，這場戰役早于 9年前發端，當時我們把它叫做“新零售”。這個概念還是馬云提出來的呢，他說過， 新零售是以消費者為中心的零售體系，它打破了線上線下的邊界，通過數據驅動以及商業運營的數字化、智能化，實現消費者的全渠道體驗，構建從生產、分銷乃至銷售的全新零售模式。

這個詞真的太好記了，以至于后來其他平臺生造出很多同義詞，都沒搶過它的心智。在這個范疇里，阿里派生出很多業務，比方說盒馬、淘寶小時達，當然也包括餓了么在非餐飲類目的占位。這些業務都活了，唯一被淡忘的，是“新零售”三個字。

4 月 30 日，淘寶天貓旗下即時零售業務 “ 小時達 ” 宣布正式升級為 “ 淘寶閃購 ” ，并聯手餓了么，共同加大補貼。對了，閃購是美團提出來的概念。

原計劃淘寶閃購在五一期間按城市陸續開通業務，但原定于 5 月 6 日全量上線 “ 淘寶閃購 ” 在 ?5 月 2 日就已經提前全量上線。媒體報道淘寶閃購各項業績數據均超出內部預期，上線 24 小時內，奈雪的茶餓了么外賣訂單同比暴漲超 200% 。 5 月 5 日，餓了么官宣其來自淘寶閃購的單日外賣訂單量已經超過 1000 萬單。

而根據測算，餓了么 2024 年日均訂單量在 2500 萬至 3000 萬單 之間。也就是說，餓了么來自淘寶閃購的增量在 ?33% ～ 40%? 。可以相比較的是，美團外賣日均訂單量約 7800 萬單，京東外賣日單量突破 1000 萬。

作為一級入口，閃購不止有美食外賣、超市便利、買藥、鮮花禮品，還有手機數碼，可以說，淘寶閃購一開始的目標就不止是奶茶，而是準備面向全品類的即時零售。

但奶茶確實是個很好的搶占用戶心智的品類，它客單價不高，消費人群的裂變性強，所以這些天，淘寶給消費者發了不少優惠券。那些一塊錢的“福利茶”，是淘寶向這個領域繳納的 “奶茶稅”。

今天來看，無論是美團搞閃購，還是京東搞外賣，都是在補齊自己的短板，即在原有業務品類上進行擴充，那么，阿里又為什么要在這時候下場呢？畢竟，在高調參戰之前，阿里其實兩個業務都有。

顯然，此時的阿里，是不得不加入這場 “三國殺”了，因為閃購的戰爭一旦打響，所有可能的近場商機都在子彈的射程內。

雖然目前京東秒送和美團閃購主要的場景還是在生活剛需品和電子產品上，但在高投入的背景下，這兩個賽道是無法容納那么多的投入的。

幾乎是一種必然，無論是京東還是美團都會向其他品類去擴充，最有可能是品牌服裝和美妝，這些產品本來就有線下店，它們也完全可以充當即時零售的前置倉。而這些，可以說是天貓的基本盤了，也是其長期依賴的營收路徑。

事實上，美團和京東都已經上線服飾美妝品類，只是目前還在初始階段，接入的品牌商家并不多，比如 JACK&JONES 在去年下半年就開始接入京東，海瀾之家也已經在秒送上開店。

二、重復造輪子有多浪費

伴隨著淘寶在閃購業務上猛轟油門，這兩天，阿里有一塊業務在悄無聲息中，熄火了，那就是考拉，一個做跨境電商的業務，最早由網易孵化，后來被阿里收購。

真的令人遺憾，時至今日，跨境業務都仍是電商領域重要板塊，考拉真是起個大早，趕個晚集。

馬云是公認的中國最有前瞻性眼光的企業家，而阿里在對未來的 s ense 上也同樣出色。這些年來，商業歷史的河流無論在何處轉彎，即便是小小的分叉，阿里幾乎都沒有錯過。

這樣的例子數不勝數，其中既有收購來的外賣業務餓了么、跨境電商業務考拉，也有自建的阿里云，和 A I 能力。單純從業務層面上來看，還有淘寶直播，這是中國最早的電商直播。一度，阿里有個“動物園”。

理論上來說，收購業務就和嫁接樹苗一樣，收購方期待的是 1 +1 大于 2的結果，產出革命性的果實。但你知道，嫁接是門技術活，它需要打通新來的樹枝和主干，讓水分和營養能夠在二者之間貫通。

但客觀上，一直以來，阿里大生態并不像一棵果樹，它更像是一片稻田。這片稻田上，有自有核心業務、自己孵化的業務，也有收購來的業務，它們都像插秧一樣，被插在地里，互相之間形成一種鄰里關系，當然這很平等，但秧苗和秧苗之間，能夠協同的地方不多，甚至多少還有點爭土爭水的競爭關系。

一個非常典型的案例是，盒馬高舉著新零售大旗開疆拓土時，自建了即時配送團隊，但由于運力有限，所以配送范圍受到了嚴格的限制，這才誕生了所謂 “盒區房”的概念。實際上，“盒區房”之外的消費者，同樣有購物需求，阿里也同樣也有充足的配送團隊，只是它不在盒馬，而在餓了么。

等于無論是需求側還是供應側，阿里構建更大新零售場景的前置條件，早已經滿足了。但這么多年下來，各個板塊還是各玩各的，以至于無論是盒馬還是餓了么，都沒有成為市場中的關鍵角色。

同樣的情況也出現在了淘寶小時達和餓了么之間，實際上，小時達在此次戰役之前，也早就已經開始布局商家體系，同樣，餓了么上的品類也已經建設得相對完善，但它們并不是一套班子。

在升級閃購之前，我們曾嘗試過用過一次小時達，配送員為餓了么騎手，但對方表示，當時銷售端和配送端實際上是兩套體系，門店商家在獲得小時達訂單后，自己來叫外賣配送， “有時候是餓了么送，有時候是美團送。”

即便是在互聯網高速發展階段，這種重復造輪子的情況也是不多見的，但它卻在阿里存在了很多年，也確實造成過很多的浪費，但對于這樣一家以 “舉著望遠鏡也找不到對手”為標準的公司來說，最大的浪費是對機會的浪費。

今天的阿里，到處都有對手。

三、反思插秧式生態

為何在阿里，各個業務之間不能整合，或者超越導流的互相協同，這恐怕和阿里的組織架構有關。

一度，阿里以成為“商業操作系統”為戰略目標，這就導致集團在業務布局上希望多多益善，而集團對它們的期待是，都像插秧一樣，插在數字化底座上。

以新零售業務為例，一部分業務被歸于阿里本地生活集團，后者 集合了高德 （地圖） 、餓了么 & 口碑 （外賣） 、飛豬 （商旅） 和盒馬，還有一部分業務在淘天，主要指的是淘寶小時達。

也許有人會說，這樣也沒有問題，只要公司組織靈活，文化優秀，業務之間就能高效協同。但在實際操作上，跨 BG的協同往往是很難的。

原因很簡單，屁股決定腦袋。你的屁股坐在餓了么，就不會去想淘天能不能抵御外敵；你的屁股坐在淘天，也不會操心餓了么還能不能活下來。因為這些事，都不在你的績效范圍內。

所以即便是再強文化的公司，真正的協同一般也只存在于匯報條線上，誰給你的績效打分，你就跟誰協同，這是人之常情。而不存在匯報關系的兩個業務之間，實際上是存在結構空洞的。

這種各為其主的情況，在阿里的經營責任制改革后，在組織層面得到了更大的強化。經過 “1 +6+ N ” 的分拆，阿里的各個 B G 和 B U 成為獨立的經營實體，在內網上，甚至互相都看不到對方了，阿里員工要在各業務之間轉崗，也要經過離職再就業的過程。

當然，這種情況在近期已經被打破，一切似乎又回到了原點。阿里的內網被打開，內部轉崗也無需放棄工齡。據說，這些天阿里的內網上一片歡騰，大家終于不再對著 “漫天散星“發愁，想要聚成一團火了。

但這種相聚是以彼此能胼手砥足為前提的，某種角度上，這個命題的殘酷性，在 “1 +6+N“ 時代，沒那么凸顯，大家都自負盈虧嘛。但是現在，則需要考慮彼此之間能為對方做點什么。

深層次的問題是餓了么對于阿里到底起什么作用，尤其是 “ 第一次外賣大戰 ” 大局已定，美團獲得了七成份額，形成了規模效應后，餓了么就成了可有可無的存在。

在運力側，餓了么的騎手運力相對不飽和，履約成本相對高。如據稱餓了么單均配送成本比美團高 30% ；在商家側，因為需求相對較少，轉化效率相對低，餓了么的議價能力就上不去，商家也不愿過多投流，這就形成了惡性循環。

2023 年阿里本地生活巨虧 ?131 億， “ 1+6+N” 分拆后，本地生活集團被迫自負盈虧，補貼大幅縮減，戰略從擴張轉為降本增效，更加劇了餓了么的尷尬地位，以至于頻頻傳出要被出售的傳聞。

直到 2024 年 2 月，阿里巴巴管理層在財報電話會中對餓了么給出了價值定性： “ 對阿里巴巴來說，餓了么是一個 ‘ 近場 ’ 很重要的資產，不需要再繼續強調這一點。 ”

如何用好這一 “ 近場 ” 很重要的資產，就成了阿里要解決的問題。從業務邏輯來看，餓了么缺流量，缺有效提升運力效率的訂單，以消化成本和提升對商家的轉化率。而淘寶，其實也需要提升日活，幫助商家帶貨，尤其是打通商家線上線下的貨盤，以及將線下商家 “ 搬到 ” 線上。

所以，它們之間確實能夠補齊對方的短板，也早該一起發力了。雖然說現在也不晚，但要讓大家能夠心往一處想，力往一處使，就必須在組織上給出更好的支撐。

這種支撐，肯定不是打通內網能解決的，也不是在公司總部大樓里，復刻一個創業小屋能搞定的，甚至哪怕創始人真的 回歸了，也未必能是長效劑。

掌聲終有停下的時候，商戰樸實無華，卻你死我活。是時候，把餓了么和淘天編到一個縱隊了。

本文來自微信公眾號： 最話 FunTalk ，作者：劉宇翔，編輯：王芳潔