科技獵藝龍坐困“千年老二”，難見轉機
1、市場份額遠遠落后于行業老大攜程
2014年第2季度在線旅游OTA市場格局較為穩定，攜程以48.9%的市場份額位居第一，藝龍以9.7%的市場額位居第二。攜程市場占比是攜程的5倍，連第三名同程也與藝龍市場占比相差無幾。值得注意的是去哪兒可沒有算在OTA內，如果將平臺去哪兒也算入OTA，那藝龍的占比就更小了。
2、攜程與藝龍的營收占比仍保持在6倍，并無變化；
從2010年上半年開始，攜程與藝龍的營收占比一直保持在6:1以上，只有2012年第一季度較低，但在2012年下半年攜程跟進藝龍價格戰后，營收的差距再度拉開。
3、藝龍2012年后再度虧損
至2012年下半年攜程全面開始跟進藝龍酒店價格戰后，藝龍在此陷入了虧損的泥潭，并且有逐步擴大的趨勢，而2012年上半年略微盈利的原因主要來自同程毀約帶來的3000萬額外收入。
藝龍CEO崔廣福2007年加入藝龍后，通過改革和業務聚焦確實為藝龍帶來了可喜的進步，讓崔廣福引以為豪的是：
1、將藝龍從持續虧損拉回盈利的狀態；
2、藝龍市值從攜程的1/14提升至1/5。
而對比近期的財報和市值我們發現：
1、藝龍2012年后再度進入虧損狀態，盡管2014年Q2季度盈利3150萬，但盈利來自同程合作毀約的3000萬和銷售和營銷支出的降低；
2、藝龍市值仍回落為攜程的1/14并一直保持在這個區間。
藝龍CEO崔廣福清楚地明白，行業里只有第一名才能獲得利潤，第二名永遠只能艱難的存活。而作為天生的追趕者，改變藝龍“千年老二”這一命運的方式只有“加速往前跑”、“緊咬第一名”，“在第一名犯錯的時候抓住機會彎道超車”。崔廣福為藝龍帶來過階段性的業績提升， 2009年，藝龍成功扭虧，獲得凈利潤人民幣1990萬元，成為了藝龍成立十年來的首次全年盈利。隨后在2010年，藝龍再次取得凈利潤人民幣2060萬元。同時，為了深耕酒店預訂領域，崔廣福劍走偏鋒，于2011年3月21日正式開展酒店團購業務。酒店團購又一次為藝龍帶來了業績上的大幅度提升，2011年全年凈利潤為人民幣3930萬元，并且銷售額增速首次超越“行業龍頭”攜程。但攜程于2012年跟進價格戰、新增團購酒店業務和其他的一些改革后，藝龍似乎再次回到了遠遠被老大攜程甩到身后的日子，這到底是什么原因造就的？藝龍為何做成了千年老二？
1、藝龍市場份額增加了低中端酒店，并未占據高端酒店
目前攜程酒店覆蓋數5.4萬間夜，藝龍4.3萬間夜；攜程比藝龍多1.1萬家。但是這多出的一萬多家基本是攜程旗下家庭旅館、客棧等預定業務為主的松果網庫存，目前效果還不顯著；所以扣除這部分覆蓋之后，攜程藝龍的酒店覆蓋數量是相近的。崔廣福上任后聚焦在線酒店預定，并且從攜程并不是那么重視的低端酒店入手，同時開放庫存聯合所有能聯合的第三方共同提高預定量。所以藝龍的預定量主要來自低端酒店和較為偏遠的團購酒店，而攜程早期是通過商旅客戶業務起步；所以在高端酒店上具有絕對的優勢，預定量有一定比例自高端酒店；這也就是為什么藝龍預定量占攜程的60%多，但營收比例只有40%的原因。
現在藝龍在低端、經濟型酒店領域較攜程更有優勢，特別是在團購方面已經穩遠遠超過攜程；但是在高端酒店方面，攜程的地位牢不可破。
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當然，雙方都想方設法地進入對方的領域；價格戰其實就是攜程往低端休閑滲透的舉措之一，應該說效果不錯。而藝龍也想過各種辦法試圖搶食攜程高端酒店的份額，但效果還不是很明顯；所以崔廣福一直在喊話說攜程壟斷酒店。藝龍與攜程在其他各個方面的較量都可以較好的展開，但唯獨在高端酒店的進展相對不力。
2.新的競爭對手入局但并未引起藝龍重視
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凱文.凱利表示通常來說會有一些顛覆性的公司是從行業外部突然出現的，馬化騰也表示你周圍可見的不是你真正的競爭對手，也不是你應該特別擔心的，更多應該來自于行業外。例如IBM一直是做電腦的，在主機這個行業沒人能夠打敗IBM，打敗IBM的最后是微軟。在軟件行業沒人打敗微軟，結果是谷歌打敗了微軟，谷歌又是做搜索的，谷歌最后又被Facebook打敗了，Facebook又是一個社交網站。
2005年成立的去哪兒沿用kayaka模式切入OTA，2014年酒店間夜售出730萬間夜，已經即將趕上藝龍830萬的間夜；團購網站美團2013年售出的酒店訂單量為2687萬間夜，已經占據團購酒店75%的市場份額，擠壓藝龍酒店團購份額縮至5%，而美團已經將其作為最大的業務單元，正在加大酒店品類的投入。 同時淘寶、大眾點評和眾多的創業者涌入在線旅游行業，越來越多的國外OTA也紛紛掘金中國市場，競爭日益激烈，紛紛蠶食藝龍和攜程的份額。因此藝龍現在前有狼后有虎，中間夾帶大野豬。
3.單單聚焦酒店可能會割裂用戶需求
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崔廣福遵循克勞塞維茨（《戰爭論》作者）的作戰原則，通過決策上放權管理層、定位上回歸老二位置、戰略上做減法專注于酒店業務、區域上聚焦二三線市場、業務上發力中小酒店、營銷上打側翼戰進攻在線預定業務等，成功實現從千年老二到酒店業務老大的完美突圍。
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但對于大多數商旅客戶和旅行客戶而言，機票和酒店的需求幾乎是同時產生而又小程度割裂開的，同時存在是因為出差的機酒需求是聯系在一起的，預定機票幾乎都會預定酒店，割裂開是說商旅用戶基本上是先預定機票，然后再確定入駐的酒店。但盡管有割裂，大多數用戶仍習慣在同一個網站購買產品，不同網站購買產品會造成較大的成本。攜程在2009年起推出機+酒產品就是這樣的考慮?！耙徽臼浇^對是一個對的戰略”，崔廣福也如是說。
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盡管國外有Priceline先后分別以1.61億美元收購Active Hotels，以1.33億美元收購了Bookings BV，將Active Hotels和Bookings B.V進一步整合為Booking。后收購了Agoda 。正是這些被收購而來的Booking與Agoda，成為如今Priceline業績的最主要的動力。Priceline憑借其酒店業務超越Expedia，順利成為世界最大的OTA，市值達652億美金。Booking的預訂量以占Priceline酒店總預訂量的70%以上。
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但Priceline旗下的Booking和Agoda并不是單純的以聚焦酒店而成功，而是有深厚的用戶消費習慣早就。Booking將美洲和歐洲的業務進行了對接，已擁有262,558多家酒店，遍布全球178個國家，并提供43種語言服務。在此之前，用戶通過Booking在歐洲與美洲旅行只能享受單向優惠，而如今Princeline集團內實現了歐洲與美洲的酒店資源共享，這樣用戶通過Booking將享受雙重的優惠。發展到今日，Booking.com成為世界上客房銷售量最大的網上酒店預訂公司，歐洲最大、發展最迅速的在線酒店預訂服務商。而Agoda將亞洲與美洲和歐洲的業務實現對接，通過全球化降低用戶的旅行成本。
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而主要業務在國內的藝龍完全還不具備復制Booking和Agoda成功模式的背景和實力。
4、價格戰并未成為藝龍最好的利器
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價格戰的確打到了攜程最大的軟肋。攜程是OTA，影響利潤主要有兩個因素：價格和用戶數量。攜程平臺銷售產品的價格與從供應商提供價格的差額越大，攜程的利潤就越高；在傭金保持不變的情況下，用戶數量越大，攜程的總傭金收入和廣告收入也就越高。而價格戰則可以影響攜程這兩個利潤因素，價格降低不僅會導致攜程價格敏感型客戶轉向其他平臺，造成用戶數量的減少，同時攜程跟進價格戰又會導致自己價格差降低，兩個因素均降低的情況下，必然帶來攜程利潤的下滑。從某種意義上說藝龍價格戰可能是最好的方式，不僅可以掠奪市場份額，還可以把老大拖下水。
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但價格戰傷敵一千，自損八百。價格戰傷害了藝龍的全部酒店業務（占據收入80%），而競爭對手攜程酒店業務僅占45%，在攜程未跟進價格戰時收效的確頗大，而攜程2012年跟進后藝龍迅速由盈轉虧，并且收效甚微。在目前價格戰的環境下，訂一家1000元的酒店返100元還可以有50元的利潤，但訂一家200-300元的酒店返個20-50元就基本沒有利潤了；所以目前以高端酒店預定為主的攜程酒店業務依然可以盈利，但以低端酒店預定為主的藝龍一直在虧損邊緣徘徊。未來藝龍要獲得更好的利潤需要在高端酒店獲得更大的市場。
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崔廣福選擇酒店品類原因之一是上游供應商越分散，那越有可能做大，上游若壟斷，則受制于人。而2007年至2014年中國酒店新增n家，上游酒店供應商更樂于與大公司合作，而且平臺兼ota的去哪兒崛起，籠絡了更多的酒店。
5.機酒之外的新型業務迅速崛起，而聚焦酒店業務的藝龍或已錯失
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隨著中國經濟發展的穩步增長，人民幣內貶外升降低出境旅游成本，超過40個國家對中國游客試行免簽或落地簽，旅游特別是長途游成為在線旅游的一個新的趨勢，2014年Q2旅游度假占比為13.3%，僅次于機票、酒店。
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景區門票業務相比其他旅游業務來說，利潤較薄，但景區門票業務被看作是休閑旅游入口，可以通過景區門票進而開拓包含機票、酒店在內的整個休閑旅游市場。自2014年以來，行業競爭日趨激烈，同程、攜程、驢媽媽等企業相繼發力景區門票，上演數輪價格戰，持續推出1元門票等活動來吸引用戶，特別是攜程與同程的聯姻更在門票領域占得最大的份額。而2013年，全年景區門票銷售總收入在1300億至1400億元之間，但在線預訂比例也僅占約2%。相比于機票、酒店，門票市場“大有可為”。
6.沒有很好借助移動互聯網，移動互聯網布局仍然遠遠落后于去哪兒攜程
根據第三方比達咨詢數據顯示，截至2014年第2季度，去哪兒旅行下載量為1.29億次，位居市場第一，攜程旅行以1.09億次下載量位居第二，二者下載量均為藝龍的5倍以上。
而在無線端訂單占比上，藝龍酒店無線端占比為45%，而據攜程內部人員介紹攜程無線端酒店占比已經超過55%，同時整個無線端訂單占比已經超過全公司的35%，同時攜程從2013年起在外部推廣和內部組織調整上都最大化的進行無線端的宣傳，行業老大轉型MTA的決心和成果可見一斑。
7.未獲得戰略投資者騰訊的重視與青睞
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2011年騰訊以8440萬美元戰略投資藝龍，并獲得藝龍16%的股權，但與入股大眾點評和京東不同的是藝龍一直沒有獲得騰訊核心資產微信的一級入口資源，甚至連入口資源都未獲取，更不用說能像搜狗一樣獲得騰訊本身的資源！而這無疑讓人為藝龍捏一把汗，是騰訊不在乎OTA市場嗎？還是騰訊可能已經放棄了藝龍？恐怕并不是前者。因為：1、投資藝龍后騰訊再度投資了旅人網和今年上市的同程網，可見騰訊的OTA野心一直不死；2、騰訊QQ旅游仍在運營中，并且運營良好了；3、今年業界一度盛傳騰訊有意以資金加藝龍股份的方式入股攜程，盡管后并未得到證實，據業界人士稱該消息并非空穴來風，該消息未實現的主要原因是攜程CEO梁建章的平臺夢想和騰訊估值之間存在鴻溝，同時Expedia和priceline也一直在中國在線旅行行業有著不小的企圖，后者在今年投資攜程5億美元。
8、藝龍在新營銷形式上的不作為
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盡管藝龍宣稱自己的最早接入微信支付的OTA，但是很遺憾的是很少見到藝龍去推廣和使用該功能，甚至到目前為止官網和APP都沒有微信支付的方式，而后接入微信支付的攜程和同程將微信支付推廣到極致，官網，APP，H5到處都是微信支付的優惠，而這又無形中從微信獲得了更多的置換資源和費用補貼，況且微信支付現已經成為僅次于支付寶的第二大第三方支付平臺。OTA里的驢媽媽則另辟蹊徑，開創與百度支付合作的先河。
微信支付只是一個新營銷的一個縮影，其他營銷上藝龍仍乏善可陳。
9、藝龍缺乏一個強大的PR團隊
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PR團隊的重要性毋庸置疑，PR團隊為淘寶在PK ebay和京東的過程中建立了不朽的功勛，而馬云本身也是一個PR大拿，OTA行業的攜程和同程的公關團隊我們也不用贅述，而藝龍的公關團隊的不作為將藝龍置于水深火熱之中，包括藝龍的持續性虧損，包括藝龍被收購的小道消息瘋傳，包括Expedia和攜程對藝龍失望，淪為棄子的負面新聞屢見不鮮，而公關團隊現有見招拆招，作為持續虧損的行業老二藝龍本身已經不好過，而公關團隊在企業的負面新聞上并未加以引導，在正面新聞上并未加以傳播，營銷出身的崔廣福難道沒有認識到Pr的價值嗎？
盡管藝龍在2014年Q2再度實現盈利，但因同程合作毀約和降低銷售和營銷支出實現的，盈利是否能夠再持續？或者是否能夠實現2014年全年盈利？恐怕都是一個未知之數，就像藝龍CEO崔廣福在財報會議上表示：此季度盈利不保證接下來繼續盈利。在筆者看來，恐怕本次階段性盈利和來自麥當勞的司徒耀明接任藝龍CEO在2006年實現的2、3季度創紀錄的凈利潤的原因是一樣的，就是為投資者拿出更好看的財報，否則Expedia可能在看不到發展和盈利希望的前提下，再度完成藝龍管理層的更迭。
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千年老二的藝龍可以如何破局？請聽下回分解。
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