在網(wǎng)易云音樂標志性的黑膠唱盤播放界面上，丁磊張嘴大笑的照片配著瘋魔的歌詞和鬼畜的節(jié)奏，360度緩緩旋轉(zhuǎn)。

這是7月底網(wǎng)易云音樂新上線的一首名為《浙江杭州網(wǎng)易互聯(lián)網(wǎng)招聘了》的歌曲。網(wǎng)友們紛紛轉(zhuǎn)發(fā)說“這很網(wǎng)易”。

老牌互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)易走過19年，如今成為了網(wǎng)友們口中的“黃易”或“豬場”，網(wǎng)易人也樂于這么稱呼自己的東家，他們的手機上流傳著丁磊的表情包。從這里走出去的網(wǎng)易人則建了一個叫“離開網(wǎng)易你今天后悔了么”的微博賬號，在那里他們回憶自己在“豬場”的趣事或吐槽。

謹慎入局，彎道超車

自黑又自得其樂，這是網(wǎng)易企業(yè)文化的一個側面，但遠不是全部。

另外的一面的網(wǎng)易，龐大、善變而又謹慎。在過去的10多年網(wǎng)易完成兩次轉(zhuǎn)型：先是郵箱和無線增值業(yè)務將網(wǎng)易從退市的邊緣拉回，后用游戲撐起百億市值。當中國互聯(lián)網(wǎng)的巨頭由 NSS迭代成了 BAT，仍有人拿著網(wǎng)易的財報分析說網(wǎng)易還未掉隊，甚至是BAT 之外的“第四極”——此話或有些言過其實，至少看市值，上市的互聯(lián)網(wǎng)公司里，京東的市值也還比網(wǎng)易高出差不多100億美元呢。

當然，網(wǎng)易的賺錢能力是一流的，遠甚此刻的京東。“在網(wǎng)易公布的2016年Q2財報中，總凈收入達89.53億人民幣，在線游戲業(yè)務凈收入達到64.38億元人民幣，占比71.91%，凈利潤為27.21億，與此同時，網(wǎng)易集團握有298.08億元人民幣的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物。”（據(jù)虎嗅作者毛琳的文章《慢熱謹慎、不追風口的網(wǎng)易》）

是的，丁磊是個典型的“謹慎”的生意人，傾向中小投入，不輕易做燒錢的生意。

何為“謹慎”？前網(wǎng)易產(chǎn)品人“純銀”曾在微博里這樣寫道“從2008年開始，互聯(lián)網(wǎng)市場上流行視頻，流行團購，流行云空間，城頭變幻大王旗，然而丁老板紋絲不動。”

這樣的“謹慎”也在這次虎嗅對于網(wǎng)易四個產(chǎn)品的采訪中得到印證。最近的例子發(fā)生在網(wǎng)易正押注的電商領域，丁磊從2002年就開始關注電商，而直到2014年才真正開始介入。更極端的例子則在社交領域，先是網(wǎng)易泡泡敗于QQ，微博敗于新浪，后來丁磊曾下決心要在3-5年不計代價做好的“易信”，如今他自己也說“進入地太晚了，策略上有點失誤。”

不過值得注意的是，多款產(chǎn)品都證明網(wǎng)易擁有這樣一種能力：不會第一時間入局，但能實現(xiàn)“彎道超車” 。這些產(chǎn)品包括—— 自營的跨境電商網(wǎng)易考拉、“有態(tài)度”的網(wǎng)易新聞客戶端、靠歌單和評論突圍的網(wǎng)易云音樂和ODM 模式的網(wǎng)易嚴選。

前段時間，虎嗅去到位于杭州濱江的網(wǎng)易，這里有被定義為“網(wǎng)易創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)和孵化基地”的杭研，我們實地探訪了這里孵化出的四個網(wǎng)易產(chǎn)品“網(wǎng)紅”：網(wǎng)易考拉、網(wǎng)易云音樂、網(wǎng)易嚴選、云課堂。最新數(shù)據(jù)顯示，移動音樂市場的晚來者網(wǎng)易云音樂用戶突破2億；網(wǎng)易考拉海購拉動網(wǎng)易整體電商營收同比增長310%（與2015Q2相比）；上線半年的網(wǎng)易嚴選收獲2300萬注冊用戶，月流水達5000萬元，而低調(diào)的云課堂在業(yè)內(nèi)積累了良好的用戶口碑。

近期，關于網(wǎng)易的產(chǎn)品布局與如何能賺錢的分析文章已有多篇，但是“這一切是如何發(fā)生的”卻幾無人探究。本文不涉網(wǎng)易的游戲業(yè)務，而是通過采訪四個產(chǎn)品從無到有的過程，來看一家近300億美金市值的大公司，還可以怎么去做產(chǎn)品孵化？網(wǎng)易相對獨特的創(chuàng)新活力從何而來？

新產(chǎn)品在網(wǎng)易如何立項？

網(wǎng)易產(chǎn)品不多且不為市場風向所動，一方面是游戲業(yè)務的營收為其打下的底氣，另一方面則是丁磊個人的性格所致。他信“天時地利人和”，也說“一命二運三風水”，這話放在產(chǎn)品上可以解讀為趕巧不趕早。

研究市場紅藍海的人看網(wǎng)易產(chǎn)品，總覺得“太晚”或“不合時宜”，丁磊卻有自己的邏輯 ——要么是“我想做了”，要么是用戶的習慣已經(jīng)被培養(yǎng)好，市場趨于成熟，網(wǎng)易去尋找主力軍在正面戰(zhàn)場廝殺的同時難以顧及的邊緣機會。

從網(wǎng)易考拉，網(wǎng)易云音樂，網(wǎng)易嚴選，網(wǎng)易云課堂這幾款產(chǎn)品的經(jīng)歷來看，新產(chǎn)品在網(wǎng)易里的立項來源大概會有這么幾類：

· 丁老板想做的

2011年，聯(lián)通推出iPhone 4 配套的3G套餐不久，丁磊馬上給所有高層配上了iPhone手機，讓他們體驗移動互聯(lián)并試圖尋找其中的機會。

作為小眾音樂愛好者的丁磊自己第一個想做的就是移動端的音樂產(chǎn)品。可當時的音樂市場不缺一個新的音樂播放器，曲庫的戰(zhàn)役沒有給新來者留下什么機會。坊間流傳的故事是，丁磊找來時任網(wǎng)易娛樂頻道主編王磊，在杭州的一個小酒吧里決定了這個產(chǎn)品的誕生。但其實，做網(wǎng)易云音樂的契機和打法，沒有這么簡單。

現(xiàn)任網(wǎng)易云音樂CEO的朱一聞當時剛抽身于叫停的社交產(chǎn)品“夢幻人生”，“音樂和移動互聯(lián)一樣，是伴隨型的，音樂加社交這個點也有東西可以做”，朱一聞說。

立項后，朱一聞?chuàng)瘟司W(wǎng)易云音樂的產(chǎn)品總監(jiān)，對產(chǎn)品之外的事興趣不大的他常常被丁磊叫去辦公室，丁磊放歌給他聽，兩人幾乎沒有交流，一聽就是一下午。

朱一聞發(fā)現(xiàn)，丁磊放的多是小語種音樂，且有極強的分享意愿，但當時市面上的所有播放器在產(chǎn)品內(nèi)部關系圈中都沒有好的辦法解決“分享”的問題，想要分享歌曲給好友只能打出歌名，對方再去搜索，但對于小語種歌來說，格外麻煩。

如何解決這個問題成為了云音樂建立產(chǎn)品架構的起點。朱一聞及其團隊剛剛做過社交產(chǎn)品，有做日活的經(jīng)驗，在Spotify 的啟發(fā)下，主打天然具備社交屬性的“UGC歌單”模式被確定下來。用戶建立了自己的歌單，好友收藏后就能聽而不用再搜索。

·大方向上一直有意，但最終才找到一個切入點的

相比網(wǎng)易云音樂的立項源起丁磊的個人愛好，考拉的立項則更多的出于戰(zhàn)略考量。2015年財報顯示，郵箱、電商及其他業(yè)務營收已經(jīng)成為網(wǎng)易僅次于游戲的賺錢主力。發(fā)力電商被看作是網(wǎng)易正經(jīng)歷的第三次轉(zhuǎn)型。

網(wǎng)易嚴選負責人柳曉剛覺得網(wǎng)易對于電商的關注并不算晚，甚至可以算是最早的一批，“從阿里小的時候，大概是02年，馬云就曾到廣州拜訪丁總，兩人對電商行業(yè)進行過探討，聊得很好，所以我們后來會跟阿里巴巴一起在這里（杭州濱江）拿地，其實我們一直都在關注這個行業(yè)。”

柳曉剛說，丁磊此前遲遲不動的原因是，找不到好的模式解決假貨問題。消費升級、海關56號文及57號文頒布的政策紅利讓2014年成為了“跨境電商元年”，加上國內(nèi)第一個跨境電商綜合實驗區(qū)落在杭州，丁磊感到網(wǎng)易是時候入局了，他找到的模式是自營。

丁磊找來張蕾負責考拉，這位在網(wǎng)易11年、負責過保險和理財業(yè)務的女高管留著精干短發(fā)，語速飛快，以極高的執(zhí)行力著稱。

丁磊向張蕾征詢做跨境電商的意見，兩人一拍即合。張蕾立刻召集團隊，之前在網(wǎng)易北京做過電商的人員組成了團隊的核心部分。他們目標明確要做純自營直采的海淘平臺，于是張蕾又帶著團隊在一周內(nèi)跑遍國內(nèi)成熟的保稅倉，并拿下了最大的倉儲面積。他們用兩周的時間完成所有調(diào)研，馬上進入項目執(zhí)行階段，三個月后，產(chǎn)品就開始了內(nèi)測。

·事業(yè)部提出想法、獨立主導的

如果說考拉的野蠻生長是得到了丁磊的欽點，那同做電商的嚴選從無到有則主要由一級部門郵件事業(yè)部主導。

柳曉剛所負責的郵件事業(yè)部是網(wǎng)易歷史最悠久的部門，這里積累了超過8億用戶，是網(wǎng)易系產(chǎn)品最主要的入口和推廣渠道，也是柳曉剛帶領這個部門在產(chǎn)品孵化上試水的信心來源和立項標準之一，一元奪寶和網(wǎng)易有錢都來產(chǎn)生于這個部門。

柳曉剛從兄弟產(chǎn)品考拉的迅速發(fā)展中看到了做電商的新切口 —— ODM（Original Design Manufacture 原始設計商)。他曾去到考拉海外供應商的倉庫，發(fā)現(xiàn)海外商品其實有70-80% 都來自中國的制造商。“我們?yōu)槭裁床荒馨堰@些工廠的資源利用起來？”

也是在2014年，柳曉剛在郵件事業(yè)部內(nèi)部組建起了一個10幾人的小團隊，開始一邊調(diào)研一邊選廠，并逐步在網(wǎng)易內(nèi)部開始測試。第一次內(nèi)測，250封內(nèi)部郵件發(fā)出后，他們收獲了30萬的銷售額。這是柳曉剛意料之外的，更使嚴選從默默無聞的內(nèi)部試驗品成為了丁磊眼中的新星。嚴選很快由部門項目提升為了公司項目。

“丁總是一個挺放權的人，整個公司下面分很多一級部門，每個一級部門有挺大的權限去創(chuàng)新，在丁總還沒有關注到的時候，大家就讓產(chǎn)品自己在內(nèi)部做前期的嘗試了，等丁總關注到的時候，產(chǎn)品的基本雛形已經(jīng)具備了。”柳曉剛說。

網(wǎng)易云課堂的誕生也與嚴選類似。

脫胎于網(wǎng)易公開課的網(wǎng)易云課堂早于上述三個產(chǎn)品誕生，是網(wǎng)易杭研成立后最早孵化的產(chǎn)品之一。它承載的是用戶對于網(wǎng)上學習職業(yè)化、系統(tǒng)化的需求，這是公開課的項目組自己從用戶反饋中提煉出的新方向。

“我們內(nèi)部討論，感覺用公開課的方式很難完整的承載這部分需求，否則的話就得把公開課推倒重來了，這個顯然不是我們要做的方向，所以我們決定重新做一個產(chǎn)品。”

網(wǎng)易教育產(chǎn)品部總監(jiān)蔣忠波將云教育的想法給到了負責產(chǎn)品的副總和丁磊，丁磊直接答應了，“他們的基本意思是，想好了就去做吧，沒有什么問題。”

蔣忠波2011年來到網(wǎng)易，從無到有創(chuàng)建了網(wǎng)易教育產(chǎn)品部，負責網(wǎng)易教育全線產(chǎn)品。丁磊在在線教育上只提出一個簡單的愿景“把最好的課分享給大家”，云課堂的想法提出時，市場上的競品還不多，產(chǎn)品的產(chǎn)品架構、商業(yè)模式的確定權丁磊都交給了更熟悉業(yè)務的蔣忠波。

和柳曉剛相似，蔣忠波自己在教育產(chǎn)品部攢起一個以技術和產(chǎn)品策劃為骨干的小團隊，設計師方面的空缺他則申請了公司“公共資源池”來調(diào)配，在很短的時間內(nèi)搭建起了新產(chǎn)品需要的核心。杭研很多研究部門的精英成為了他們產(chǎn)品早期內(nèi)容積累的來源。

如此回過頭來看，網(wǎng)易在紅海里捕魚、在擁擠賽道的超車的創(chuàng)新軌跡并無清晰的邏輯可循，其中充斥著丁磊出于個人喜好的隨意（我們本無意于在網(wǎng)易的每個產(chǎn)品上去尋找丁磊的痕跡，卻還是發(fā)現(xiàn)這個在媒體報道里風格清奇、自由快樂的“互聯(lián)網(wǎng)大佬”不遺余力地在網(wǎng)易很多產(chǎn)品一出生的時候就烙上了自己的烙印：他的個人愛好或戰(zhàn)略考量，甚至是現(xiàn)在被說爛的所謂——“情懷”），但若僅沿著這股“隨意”去做產(chǎn)品可能搭上網(wǎng)易全部的運氣都還不夠，丁磊于內(nèi)部創(chuàng)新的產(chǎn)品更大的貢獻在權力的下放。

也就是說，立不立項，什么時候立項丁磊掌握著絕對的話語權，而立項后產(chǎn)品的架構和發(fā)展脈絡都有各自產(chǎn)品團隊研究決定。

“網(wǎng)易最大產(chǎn)品經(jīng)理”的放權與插手

將產(chǎn)品交給中層，方向自己拿，團隊自己搭，是謂丁磊在管理層面的放權。在電商產(chǎn)品的快速發(fā)展階段，丁磊也給予了產(chǎn)品負責人更多的決策權，縮減重大決策的流程和時間以讓他們迅速加入遲到的戰(zhàn)場。

蔣忠波回憶起網(wǎng)易云教育從2011年的簡單想法發(fā)展到如今的全過程，其中歷經(jīng)提升付費內(nèi)容優(yōu)先級、引入計算機本科課程、面向企業(yè)方向的幾個關鍵性的策略轉(zhuǎn)變，“丁總直接參與決策的很少”。

柳曉剛說，嚴選的所有采購都無需丁磊來簽字，他有時會擔心庫存積壓，但丁磊告訴他放開加訂單不用擔心。而考拉則直接擁有自己獨立架構的公司，這使得張蕾擁有直接拍板的權力，在考拉爭奪保稅倉、向供應商預付款備貨的很多環(huán)節(jié)，起到了關鍵作用。

但江湖上分明有另一種說法，這種說法是 ——丁磊是網(wǎng)易最大的產(chǎn)品經(jīng)理，說網(wǎng)易云音樂上黑膠唱片的轉(zhuǎn)速他都是仔細研究過的；也說“早間年網(wǎng)易內(nèi)部還稱他為‘有史以來身價最高的頭條編輯’，他會經(jīng)常指示門戶“推這條新聞，推那條新聞，題材涉獵極廣，從時政到財經(jīng)到社會新聞無所不包。”

丁磊在云音樂上開賬號，建立“喜歡的阿拉伯音樂”、“胎教音樂精選”、“茶道音樂精選”等大量歌單，曾是一些早期云音樂用戶的默認關注（后來默認關注取消了）；他還在考拉上開了一個“三石的私物精選”的專欄，推薦自己的愛用物。

在四位產(chǎn)品負責人的描述里，在產(chǎn)品運營的過程中，丁磊也是這樣“深深存在”于每一個產(chǎn)品的易信群里，以一種隨時出現(xiàn)的方式。丁磊凌晨一兩點在群里轉(zhuǎn)文章、轉(zhuǎn)用戶反饋、提bug都是常態(tài)。在國外超市里看到好東西他會立刻拍照發(fā)給考拉或嚴選，看到好的課程或講師他馬上推給云課堂。

丁磊對內(nèi)容有著某種偏執(zhí)的追求，他要求每個產(chǎn)品都具備媒體屬性，并對其中的遣詞造句提出自己的看法。他會對頁面某個商品的文字描述、配色，甚至字體提出具體的修改意見。

“他經(jīng)常也會給產(chǎn)品點一些方向，其實也不是百分之百靠譜的，我們會盡量說服他。”

純銀曾在文章里這樣寫“丁磊好奇心旺盛，到處插手，以至于精力分散，實際上搗不了多少亂。當然他插手那陣子也會雞飛狗跳。 內(nèi)部有句至理名言：多拖一下，老板的要求多拖一下，他隔天就忘了。”“離開網(wǎng)易今天你后悔了嗎”轉(zhuǎn)發(fā)了這一段，還配上了大笑的表情。看來，這是網(wǎng)易人的共識。

丁磊有自己的解釋，他曾在一次采訪中說，他之所以“無處不在”，是因為當產(chǎn)品發(fā)展到一個階段“人總是會打盹的，現(xiàn)在通訊手段那么快，看到以后他們立刻會打起精神，會注意一下。”

丁磊本人對生活品質(zhì)和產(chǎn)品體驗的苛求，精打細算的生意頭腦和任性隨意的小孩子氣的混合氣質(zhì)，或深或深地打在了網(wǎng)易系產(chǎn)品的身上。他越來越多地在公開場合談到他對生活品質(zhì)的追求和做產(chǎn)品的“工匠精神”，雖然在商業(yè)世界里講情懷，漸漸成了一件可笑又可疑的事。

“他這么有錢了，什么樣的好東西吃不到，但是他還是為了大家吃到更好的肉去養(yǎng)豬，很多人都不信啊，一片嘲笑聲，你不覺得有點可悲么？”在網(wǎng)易的電梯里，一位工作人員對我說道，他眼睛看著別處，的確有點傷感，“好在他堅持下來了，豬肉馬上就會量產(chǎn)。”

丁磊其實想讓更多人理解自己，產(chǎn)品上，云音樂、嚴選的切入和他在考拉上開的專欄都與他強烈的分享意愿息息相關。LOFTER 和云課堂的立項更是他情懷的直接表達。

不管外界怎么說，要做工匠的養(yǎng)豬人丁磊依然按自己慢熱、謹慎又任性的節(jié)奏做著自己想做的事，他一向樂意為自己重視的產(chǎn)品站臺，最近一段時間，被設為優(yōu)先級產(chǎn)品的嚴選的活動他有求必應，但到訪杭州網(wǎng)易的這一天，丁磊本答應出席嚴選的一個發(fā)布會，卻又突然“放了鴿子”去了拉薩。

沒有KPI，給了產(chǎn)品團隊試錯的時間與空間，讓他們專注于產(chǎn)品品質(zhì)而非數(shù)字

“直接插手”，這或許是丁磊給產(chǎn)品加壓的方式，因為網(wǎng)易是不提 KPI 的。

曾有網(wǎng)易的前員工在虎嗅評論說，多年后回想，豬場真是個適合創(chuàng)業(yè)和養(yǎng)老的地方。創(chuàng)業(yè)和養(yǎng)老，兩個太矛盾的詞居然可以同時形容一個地方？

她接著在回復評論中寫道：“在里面工作，可以選擇穩(wěn)定、安逸、高福利，也可以選擇冒險、激進、做新產(chǎn)品。整體氛圍就是這樣不會有BAT和創(chuàng)業(yè)公司的那種純粹的利益導向。想養(yǎng)老可以，想創(chuàng)業(yè)也會有人給你支持。就是這樣。”

于選擇了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人而言，沒有KPI，便意味著更大的想象和試錯的時間與空間，意味著可以花更多時間打磨細節(jié)而非想辦法迅速獲利 。

朱一聞剛剛加入云音樂的時候?qū)σ魳菲鋵崨]有太多感覺，那時的他從被叫停的“夢幻人生”中轉(zhuǎn)來——類似于開心網(wǎng)的“夢幻人生”是風停了才去爬風口，從一開始就注定了失敗。但沒有 KPI，產(chǎn)品的失敗并不意味著一個產(chǎn)品人的失敗，沒有達到目標，你可以選擇離開，或是從內(nèi)部尋找機會重新開始。朱一聞的選擇是加入網(wǎng)易云音樂，“對我來說唯一的目標是做一個成功的產(chǎn)品”。

產(chǎn)品做到什么地步才算成功？外界評價丁磊看好的是短期內(nèi)高增長高利潤的產(chǎn)品，但至少在虎嗅訪問的這四位產(chǎn)品負責人口中，丁磊都從未直接給他們定下明確的目標與時間表，目前，除了云音樂，其他三個產(chǎn)品都沒有明確的獨立融資時間表。

即便是承擔著丁磊“做成千億規(guī)模電商”的考拉，張蕾也說在盈利上丁磊沒有下過具體的指標，他常常來向張蕾詢問的數(shù)據(jù)是用戶的存留和交易的頻度。

相比可視化的數(shù)字，丁磊對一個產(chǎn)品的前景似乎有套自己的標準。

朱一聞還記得網(wǎng)易云音樂的用戶達到100萬的那天，丁磊開心地對他們說，這產(chǎn)品算是做成了，朱一聞有點哭笑不得，因為那個時候競品的用戶量級是幾千萬左右。

對于網(wǎng)易云課堂，早期發(fā)起人之一陳能干曾在知乎里有這么一段描述：

“認為網(wǎng)易推出云課堂是丁老板奔著掙錢去的，這肯定是一個誤解……網(wǎng)易云課堂不是丁老板刻意要做的，另一方面，丁老板給項目組的信息是他愿意投一定的錢在教育項目上做公益事業(yè)，并沒有要求在項目開始時就考慮以后盈利的事。”

只有一次，過年的時候，丁磊找到柳曉剛，說希望網(wǎng)易嚴選今年能做到三十億，面前的柳曉剛沒吱聲，丁磊又重復了幾次，柳曉剛回答說：“三十個億一定有困難，我會努力保證說，今年給你十個億左右。他聽了就說‘嗯，我的意思就是你們可不能偷懶啊’。”

內(nèi)部無形的競爭

但柳曉剛們無法偷懶，只要他們想在內(nèi)部創(chuàng)新里讓自己的產(chǎn)品更好地活下去。

在網(wǎng)易，與自由氛圍并存的是資源的有限。一開始，內(nèi)部創(chuàng)新的產(chǎn)品不太可能獲得公司層面足夠的注意力、投入和資源。

他們必須和同期產(chǎn)品一起分享有限的資源，有時甚至僅依靠一己之力打拼，并試圖在每半年一次的述職考核中展示自己的價值。

蔣忠波說，杭研的節(jié)奏是一年主推一個孵化的產(chǎn)品，這一年網(wǎng)易會傾公司之力支持，包括資金、人員和公司的各種推廣渠道，很自然地，誰都想成為這個優(yōu)先級產(chǎn)品。

這種競爭是無形的，但結果幾乎是決定性的。

經(jīng)歷過被叫停產(chǎn)品的朱一聞對虎嗅說過這么一句話：“也是丁老板非常重視這個產(chǎn)品（云音樂），他會有很多資源給到，這個是我們以前做其它的產(chǎn)品沒有用過的。”

這樣的競爭使得各個產(chǎn)品內(nèi)部的氣氛與小創(chuàng)業(yè)公司無異，即使他們完全不在同一領域。

朱一聞還記得云音樂團隊只有20人的那段時間，四個月內(nèi)，一個月推一個新版本，再被丁磊一個個否掉。那時候，辦公室的夜晚似乎一直彌漫著紅牛的味道，那是丁磊打電話派人送來的，一人一箱。

云課堂團隊成立的時間相對長，2014年起蔣忠波逐漸感受到市場上的競品越來越多，卻同時發(fā)現(xiàn)團隊內(nèi)部的緊迫感不足。他第一次在自己團隊內(nèi)部引入了 KPI 以保持創(chuàng)業(yè)團隊應有的執(zhí)行力，“團隊的緊迫感要匹配得上產(chǎn)品發(fā)展所面臨的生存危機”，蔣忠波說。

相比其他部門的產(chǎn)品，背靠郵件事業(yè)部的嚴選似乎含著金鑰匙出生，早期卻是沒有倉庫在員工家里發(fā)貨、在外跑制造商的員工蹲點到凌晨的凄苦畫風，直到他們靠自己的成績吸引到了公司高層的關注，才能開啟更多的資源。

電商基因決定了網(wǎng)易考拉的氣質(zhì)和網(wǎng)易其他產(chǎn)品截然不同，已經(jīng)是戰(zhàn)略產(chǎn)品的考拉更大的競爭對手來自于外部，它強勢、外放，必須調(diào)整步速投入到與友商的大戰(zhàn)中去。總有人在辦公區(qū)里步履匆匆，員工工位周圍擺滿了裝著采購樣品的紙箱，頭頂上每隔幾米就掛著一個紅底白字的大標語，內(nèi)容是志在促銷季碾壓對手，語氣非常直接。

網(wǎng)易郵箱積累的8.9億用戶、網(wǎng)易門戶的海量流量，這些放在臺面上的公司資源向所有產(chǎn)品開放申請，但給多少、給多久都要用產(chǎn)品的實際轉(zhuǎn)化來說話。

于是有限的資源也更激發(fā)了產(chǎn)品團隊的創(chuàng)造力，“成功的產(chǎn)品從來不是靠推動資源的，反而是有限的資源是有助于這個團隊竭盡全力的想我怎么能夠爭取資源，把這些資源更加高效的用起來”，負責云課堂的蔣忠波說。

好的資源會給更強的產(chǎn)品，然后變得更強，比如，7月網(wǎng)易云音樂就在架構上由二級部門升級為了一級部門。更好的產(chǎn)品團隊也會拿到更優(yōu)厚的股權激勵。

所有網(wǎng)易內(nèi)部孵化的產(chǎn)品和團隊便是這樣經(jīng)歷著更迭和重新組合。

風光樣本的另一面

在網(wǎng)易杭研大量實驗性的產(chǎn)品中，顯然我們抽取的是四個風光的樣本。我們可以概括下它們的風光源由所來：

——游戲業(yè)務持續(xù)而強勁地撐起了網(wǎng)易的百億市值，并提供了大量的現(xiàn)金流，為它們提供了與創(chuàng)業(yè)的普遍浮躁和所謂“B輪死”、“C輪死”魔咒相隔絕的環(huán)境；

——丁磊本人在商業(yè)與產(chǎn)品上的判斷力與靈感，產(chǎn)品團隊得到授權獨立運行，實操階段能更自由地自下而上推動；

——沒有 KPI 的管理制度，讓在產(chǎn)品上有追求的人才得到更多機會，為產(chǎn)品打磨細節(jié)和體驗贏取了更多時間；

——所謂丁磊“吝嗇”的投入，也讓產(chǎn)品為了爭取公司資源在內(nèi)部競爭的過程中擁有了更全面的能力……

但同時，也要看到，大公司里的明星產(chǎn)品背后必有退出的黯淡配角，還有那些因此而離開了網(wǎng)易的人。他們并非不優(yōu)秀，那些告負或流產(chǎn)的產(chǎn)品也并非完全做不起來，但一定有什么原因，讓相同的環(huán)境變成了蜜糖砒霜。比如，后來創(chuàng)辦了陌陌的唐巖就是因為移動端社交產(chǎn)品想法無法立項而離開，不過，這又是另一些故事了。

這一切或許都是網(wǎng)易的這套內(nèi)部孵化機制產(chǎn)生的必然結果，就像它既成就了網(wǎng)易產(chǎn)品的“小而美”和好口碑，也是網(wǎng)易多年以來沒有微信這樣的王牌產(chǎn)品的背后原因。