尋找獨角獸背后英雄，揭秘實力投資真相，歡迎關(guān)注創(chuàng)業(yè)邦「投資名人堂」。這些獨角獸捕手，投出摩拜、ofo、滴滴、小米、陌陌、 知乎 、快手等，本文系第22篇報道。

4月17日，匯通達公司宣布完成 阿里巴巴 集團投資的45億人民幣融資，作為比阿里還早的投資方，盛景網(wǎng)聯(lián)集團聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長彭志強認為，匯通達的“產(chǎn)業(yè)路由器模式”，通過SaaS工具、產(chǎn)品、社區(qū)等，實現(xiàn)了存量流量的共享，從真正意義上做到了為農(nóng)村8萬家小b（小商戶）的“賦能”。

盛景網(wǎng)聯(lián)已經(jīng)成為中國最大的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)平臺，同時也成長為中國最大的全球化母基金，截至去年底，已投資的中國、美國、以色列最頂尖的60家科技創(chuàng)投基金超過100億元。而此次阿里對匯通達的投資，雙方將通過合作，探索新農(nóng)村新零售樣本。

在超過30萬億級的零售市場中，隨著國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略進入發(fā)展黃金時期，以阿里、京東為代表的巨頭，早已進軍農(nóng)村市場，但在過去幾年中，始終沒有突破性進展。阿里為什么巨額投資匯通達？匯通達所構(gòu)建的農(nóng)村電商生態(tài)模式，對未來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將帶來哪些深遠影響？

4月18日，創(chuàng)業(yè)邦獨家專訪了盛景網(wǎng)聯(lián)集團聯(lián)合創(chuàng)始人 、董事長彭志強，部分犀利觀點摘錄如下：

1、現(xiàn)在做電商為什么越來越難？因為流量太貴，增量基本沒有了。為什么BAT要去線下“買買買”？因為它們線上的仗打完了，就去搶線下的流量了。所以從存量流量時代來看，匯通達的模式是具有廣泛啟示意義——基于線下的、碎片化的流量，實現(xiàn)其價值重構(gòu)。

2、做賦能有件事特別核心，它需要有SaaS。為什么很多做B to B交易平臺的，它在做交易，但公司的價值沒有釋放出來？因為這些平臺沒有一套SaaS去服務(wù)和賦能那些小b。

3、SaaS已死；BaaS已來（Business-as-a-Service）；“SaaS是BaaS的基礎(chǔ)”——如果你沒有一個SaaS，就說要搞一個“產(chǎn)業(yè)路由器”，那是在賣概念。

盛景網(wǎng)聯(lián)集團聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長彭志強

以下是對話內(nèi)容：

談“產(chǎn)業(yè)路由器”模式

創(chuàng)業(yè)邦：作為重要投資方，您怎么看匯通達所構(gòu)建的農(nóng)村電商生態(tài)模式？

彭志強： 我們有直投（匯通達），母基金透過華興和順為也投了，最主要的原因是看好它（匯通達） 商業(yè)模式 ，我們把這一模式稱為“產(chǎn)業(yè)路由器模式”。事實上， 曾鳴 （阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會主席、湖畔大學(xué)教育長）曾把這種類型叫做S2b2c模式，他認為是未來幾年特別重要的一個商業(yè)模式。我們的理念有異曲同工的地方，但也有新的升級。

產(chǎn)業(yè)路由器是一種新型的垂直平臺，它有傳統(tǒng)平臺型模式的特征，但從更廣泛的意義上來說，它是基于共享經(jīng)濟賦能的新型平臺。所謂基于共享，就是它不是自己一家獨大，而是充分地調(diào)動整個平臺各方利益相關(guān)者的主觀能動性，甚至在一定意義上是讓對方賺多，平臺少賺后賺。所以“產(chǎn)業(yè)路由器”就是用最佳效率、最低成本的模型，把各方效率最大化。

具體到匯通達，它在全國團結(jié)了8萬個農(nóng)村的“夫妻老婆店”，然后通過工具、產(chǎn)品、金融、社區(qū)等多種方式給他們賦能，實現(xiàn)共享，我們認為這就是叫“賦能產(chǎn)業(yè)共同體”，這是一種新的商業(yè)邏輯。與城市電商不同，這一模式很好的解決了農(nóng)村居民在消費時遇到的多快好省的一個需求，這是屬于適合農(nóng)村電商特性的商業(yè)模式。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么阿里選擇投匯通達？

彭志強： 阿里之所以會投它（匯通達），也是因為在“新農(nóng)村”領(lǐng)域，匯通達基本上與阿里、京東這些巨頭來講一點都不輸。

所形成的“賦能產(chǎn)業(yè)共同體”，原來無論是做B to B、SaaS還是做加盟，為什么其實都做得很困難？而匯通達，現(xiàn)在已經(jīng)是盈利的公司，這在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域幾乎是不敢想象的。比如京東，做到GMV（成交總額）過千億時還虧得一塌糊涂。匯通達為什么能夠?qū)崿F(xiàn)這種商業(yè)邏輯？因為它是共享流量，就是8萬個“夫妻老婆店”的流量是已經(jīng)在那兒的，匯通達讓這些流量實現(xiàn)共享，然后給它賦能以后再去提升，所以我們認為，它代表了新的商業(yè)時代的一種特征——基于存量流量的互聯(lián)網(wǎng)化。

現(xiàn)在做電商為什么越來越難？流量太貴了，增量基本沒有了。為什么BAT要去線下“買買買”？因為它們線上的仗打完了，就去搶線下的流量了。所以從存量流量的這一時代特征來看，匯通達的模式是具有廣泛啟示意義——基于線下的、碎片化的流量，實現(xiàn)其價值重構(gòu)。

事實上，也是線下的、碎片化的流量被低估——這就是“螞蟻雄兵”。這有一個大的時代背景——在中國，像匯通達所服務(wù)的“夫妻老婆店”可能有千萬個，這意味著誰能把這些小店團結(jié)起來，就能實現(xiàn)一種巨大的商業(yè)價值。

其實連接這種小店或者貿(mào)易商的模式，很多B to B交易平臺都在做，比如找鋼網(wǎng)等，是針對大宗物品的；而中商惠民是針對小店的，但為什么我們更看好匯通達的商業(yè)模式呢？現(xiàn)在所謂的做B to B有幾種打法：一種是自營模式，就是我自己賣東西，這條路會越來越難；另一種是做撮合，我不自己干，我給很多小店、貿(mào)易商做撮合，但撮合完了發(fā)現(xiàn)賺不到錢，人家不用付你錢，因為你的附加價值非常低。所以自營有自營的苦，撮合有撮合的難。

做B to B交易，一直就是說這些企業(yè)發(fā)展速度偏慢，另外好像不知道路在何方。

創(chuàng)業(yè)邦：盛景網(wǎng)聯(lián)進入的比阿里早，當時是很快作出投資決定？

彭志強： 對。 我們當時很快就作這個決定，因為有另外一個更大的判斷，我當時對匯通達說：你就是中國農(nóng)村的7-Eleven。 7-Eleven也是我們產(chǎn)業(yè)路由器里面的一個，我們認為它是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的標桿，全球標桿。為什么說它（匯通達）是“農(nóng)村的7-Eleven”？現(xiàn)在說“夫妻老婆店”，我們叫它“社會的神經(jīng)末梢”，它的本質(zhì)是“社會的神經(jīng)末梢”，這種“神經(jīng)末梢”用“大腦”去影響、傳遞，太遠了，它就自己干就好了。所以日本再怎么發(fā)展，它這個“神經(jīng)末梢”就很厲害。匯通達服務(wù)的8萬個“夫妻老婆店”，就是8萬個農(nóng)村的“神經(jīng)末梢”。它的這個力量不是你靠電商、靠直銷能去打垮的。

創(chuàng)業(yè)邦：“產(chǎn)業(yè)路由器模式”的核心邏輯是？

彭志強： “產(chǎn)業(yè)路由器”的商業(yè)邏輯的底層核心其實是兩個：一是b2f（b指的是小商戶，f指小型的供應(yīng)端），將存量的小店、貿(mào)易商等“神經(jīng)末梢”和供應(yīng)端高效地連接起來；另一個邏輯是商戶跟客戶的互動要互聯(lián)網(wǎng)化，這是具備爆發(fā)力的基礎(chǔ)條件。比如匯通達的兄弟企業(yè)孩子王，它的第一階段就是在做自營，在會員制等與用戶互動方向上非常領(lǐng)先。

匯通達為什么能快速進入第二個階段——產(chǎn)業(yè)路由器階段？這是因為它當初是五星電器，它賣過電器，它知道怎么賣。

如果你只是單純地做一個簡單的對接的話，就是“撮合”，是沒有價值的。為什么“產(chǎn)業(yè)路由器”有價值，就是因為它能深度地賦能b和f。如果你都沒干過，你都不精通這個領(lǐng)域，你怎么給別人賦能？

b代表的小商戶，他今天小，未必未來小；單個小，合起來未必小。這是我們對b2f這個邏輯的認知。跟曾鳴那個S2b2c的區(qū)別：他的S是大寫的，比較強調(diào)平臺；我們把b2f小寫，b放前面，強調(diào)的是小商戶，存量的流量，把它放在這個模式里最核心的位置。通過它再去跟供應(yīng)端的高效互動集成，我們覺得這是基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的，一個根本性的、可復(fù)制的一種商業(yè)邏輯。

其實自營也好，平臺也好，自營一定是做測試的，上規(guī)模一定是靠平臺的。回到說匯通達為什么能干成，它賣過電器，搞過自營，而且是在激烈競爭環(huán)境下，所以它有經(jīng)驗，也有“武功”，可以去將自己的“武功”再去教會這些小店怎么賦能、怎么成長。

談“賦能”與“共享”

創(chuàng)業(yè)邦：匯通達是怎么做到對小b賦能的？

彭志強： 一方面它共享了8萬個“夫妻老婆店”的存量流量，不是做自營；它跟做撮合的也不同，是一個全面的、深度的賦能。“賦能”說著容易，但真正能夠做到的人并不多。比如像匯通達在做賦能時，除了SaaS工具、互動等，會給8萬個“夫妻老婆店”一年做2萬場活動和培訓(xùn)，天天做活動，做各種管理和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，活動和培訓(xùn)等都是賦能的一種手段和載體。

做賦能有件事特別核心，它需要有SaaS。 為什么很多做B to B交易平臺的，它在做交易，但公司的價值沒有釋放出來？因為這些平臺沒有一套SaaS去服務(wù)和賦能那些小b。對于小b而言，如果只是在這些平臺做交易，大概跟十多年前IT行業(yè)做分銷沒什么區(qū)別，因為IT行業(yè)早年全是靠渠道、靠分銷去鋪貨的，就是個下水管道。但SaaS就不一樣了，它解決的是小b內(nèi)部的管理，上游的采購、互動等，更核心的是解決了跟用戶的互動，基于互聯(lián)網(wǎng)化的互動。匯通達的8萬個“夫妻老婆店”，這些店跟農(nóng)民之間，目前已經(jīng)連接了大約6700萬農(nóng)民，這些農(nóng)民的互動，過去小b是不會的，也沒有工具，現(xiàn)在匯通達給了SaaS工具，可以去跟這些用戶做互聯(lián)網(wǎng)化的互動，送券、發(fā)卡、激活等等這些套路就都有了。

創(chuàng)業(yè)邦：給小b賦能后，如何讓小b和它的用戶之間互動？

彭志強 ：“產(chǎn)業(yè)路由器”的模式，我們看好它的非常核心的原因，是給小b賦能以后，小b跟它的用戶之間的互動直線提高，這就是曾鳴的S2b2c，其中S是Supply，就是說供應(yīng)、供應(yīng)端、供應(yīng)鏈這些概念。

我們跟他的S2b2c的一些區(qū)別。一方面“產(chǎn)業(yè)路由器”這樣的公司，它的商業(yè)價值的爆發(fā)，很大程度上是賦能了小b和它的客戶的互動，像匯通達就是幫助小店連接了6700萬農(nóng)民。

我們認為，小b的商戶，他服務(wù)的客戶，可能是個c，也可能是個B，可能也是個G（政府），核心的邏輯是什么？我們有時候開玩笑說，中國今天最大的平臺是每天晚上在全國同時開桌的100萬個酒桌，這些to G、to B的訂單都在不同的酒桌上在談。就這一角度而言，為什么我們認為B2B電商的發(fā)展擴張性不高？你想把這個飯桌跨過去，在這種to B、to G的營銷里是不可能的，或者只能拿一點點。那對于c來講是如此，對于B、G都是如此。

就是說，我們就是要幫助這些商戶，他可能是個門店、是個貿(mào)易商，可能是個服務(wù)商，他們和上游的供應(yīng)端的高效率的互動，更重要的是，跟他們的客戶和用戶的高效率的互動，這其實是一個產(chǎn)業(yè)鏈。所以對于匯通達來講，去賦能，有一個IT系統(tǒng)支撐，就是SaaS。如果沒有這個IT系統(tǒng)的支撐，賦能很容易就是個“浮萍”，風(fēng)一吹就沒了。剛才我提到這些B to B交易平臺跟我們十多年前IT行業(yè)做分銷沒有本質(zhì)區(qū)別，就是他只要比別人貴5塊錢，別人就不跟他玩了。但匯通達不一樣，在SaaS系統(tǒng)下，貴5塊錢它還可以繼續(xù)。

創(chuàng)業(yè)邦：這就飛不了單。

彭志強： 代價太大。最重要的是，整個公司的運行數(shù)據(jù)，跟用戶互動的數(shù)據(jù)，跟上游的互動的數(shù)據(jù)，全在SaaS中，它（小b／商戶）把匯通達的體系拋棄掉對它來說是要作重大的決策的——系統(tǒng)遷移成本太大，這種情況下，它（匯通達）跟一個B to B交易平臺就完全不同了。反過來說，現(xiàn)在市面上有很多的SaaS公司都是從軟件轉(zhuǎn)到SaaS來的，這些SaaS公司一度也是投資的熱門方向，但現(xiàn)在就會發(fā)現(xiàn)怎么去盈利變的很尷尬。

創(chuàng)業(yè)邦：很難找到適合的商業(yè)模式？

彭志強： 因為在中國，客觀地說，對于服務(wù)還是不太愿意付太多錢的，跟美國的 Salesforce 還是區(qū)別挺大的。我們認為SaaS公司應(yīng)該全面地轉(zhuǎn)向成為一家“產(chǎn)業(yè)路由器”公司，就是它要走到交易，而不能只是一個賣SaaS收服務(wù)費的公司，只有走到交易端，去像一個交易平臺一樣，直至最終的交易環(huán)節(jié)。

就像匯通達，它如果去給8萬個“夫妻老婆店”賣SaaS軟件，告訴對方一個門店一年收你1萬元，今天這樣的公司就沒有商業(yè)價值。第一，你賣這8萬個店就很難；其次，開發(fā)、維護、營銷成本就可能超過1萬元的收費。所以匯通達不賣SaaS，它是靠交易最終去賺錢。

創(chuàng)業(yè)邦：匯通達從中進行分成？

彭志強： 目前是交易差價，但未來的盈利模式有很多可能性。因為走到交易了，就怎么都有辦法賺錢了。

所以我們連著這幾句話說：SaaS已死；BaaS已來（Business-as-a-Service）；“SaaS是BaaS的基礎(chǔ)”——如果你沒有一個SaaS，就說要搞一個“產(chǎn)業(yè)路由器”，那是在賣概念。但我們有自己對它的描述——能夠真正給小b賦能，而且在一定程度上甚至是能夠鎖定的，靠SaaS去鎖定。

創(chuàng)業(yè)邦：根據(jù)“產(chǎn)業(yè)路由器”的邏輯，也投了其他很多項目。

彭志強： 順著這個邏輯，我們投了宋小菜、東煤交易、豆包網(wǎng)、寵知道等，都是這種“產(chǎn)業(yè)路由器”邏輯。事實上，在幾千個品類里，都有具備一個做產(chǎn)業(yè)路由器的模式。這樣的一種產(chǎn)業(yè)路由器的核心邏輯，第一是共享的存量流量——這是非常核心的邏輯。

那么所謂“產(chǎn)業(yè)路由器”模式，現(xiàn)在我們所講的這種經(jīng)典路由器的模式，它的好處是它是一種存量的流量，它是一種小b的流量，它不是自己拿了流量然后分給小b用。

創(chuàng)業(yè)邦：所以它不一定買流量，而是現(xiàn)有的流量。

彭志強： 對。阿里自己開發(fā)流量，給小b用，“產(chǎn)業(yè)路由器”——像匯通達的模式是利用小b的流量去幫它提高效率，所以這種模式就更有廣泛性和普適性。

創(chuàng)業(yè)邦：有點類滴滴，出租車存量流量是現(xiàn)有的。

彭志強： 對，利用已有的流量。所以說利用已有流量，而且是線下的碎片化的流量，就變成可以廣泛地復(fù)制了，要不然難度太大。所以第一個關(guān)鍵詞就是“共享”。第二個關(guān)鍵詞是“賦能”，在這點上與滴滴又是不同的，滴滴不強調(diào)對小b商戶的賦能。

創(chuàng)業(yè)邦：匯通達的深度賦能下，它未來的增長邏輯是什么？

彭志強： 像匯通達這種深度賦能的情況下，它對這些夫妻店就有非常大的商業(yè)價值，包括給他們引入更多的商品。有“商品賦能”、“IT賦能”、“經(jīng)營能力賦能”等等，當匯通達運作到這個階段時，它在這個領(lǐng)域跟別人完全不一樣，在朝“產(chǎn)業(yè)賦能共同體”這個方向走。甚至它在很大程度上讓這些小b和商家很放心，它并不強制要求你所有的采購都要從平臺走。它的GMV現(xiàn)在有2000億，但真正從它這里賬上走的也就200多億。邏輯是讓你舒服。如果商戶覺得被管控住了，他肯定不敢用你的SaaS，或者就有顧慮了，反而就把整個環(huán)節(jié)的效率給降低了。

但這種邏輯最終要的是產(chǎn)業(yè)，它做的不是一個企業(yè)。“產(chǎn)業(yè)路由器”最終都是某一個產(chǎn)業(yè)的訴求。對于匯通達來講，它未來的增長邏輯就很清晰。

匯通達的增長邏輯，貨幣化率在百分之十幾（GMV為2000億，通過匯通達采購的占200多億），這個貨幣化率，未來增長3倍以上是有可能性的；另外它現(xiàn)有門店8萬家，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級優(yōu)質(zhì)門店大概40萬家，假如能到20萬家，又是一個大概3倍。3乘以3就是9倍，也就是說，匯通達很可能有9倍的商業(yè)價值成長空間。這只是在交易板塊。

未來在農(nóng)村領(lǐng)域，它與阿里的“三駕馬車”邏輯是一樣的——先做交易，再做物流和金融，這不就是個農(nóng)村領(lǐng)域的阿里嗎？這不就是新農(nóng)村阿里的“三駕馬車”嗎？那100億估值就不貴，就完全可投。

創(chuàng)業(yè)邦：關(guān)于“產(chǎn)業(yè)路由器”，您說到希望可能對比較分散的很多小b進行賦能，一定程度上來說，是對人的商業(yè)的一種賦能，是要特別懂人性才能做的，您怎么看它和人的關(guān)系？

彭志強： 這個確實也是很重要。其實很多小b就是適合他自己去當老板——叫個體戶也好，叫大個體戶也好——因為你沒法監(jiān)控，用再先進的技術(shù)也沒法監(jiān)控，更重要的是他給自己干的那種感覺，它是“神經(jīng)末梢”級的事情。所以要弄清楚什么時候適合做公司化，做平臺化。如果本身就是“神經(jīng)末梢”型的，跟用戶小范圍的互動，那就做成一個小b化（小商戶化），讓他自己干。

像7-Eleven，它選加盟商的第一個指標是地理位置要好，第二個指標就是加盟者自己經(jīng)營。在這種情況下，我們首先尊重經(jīng)濟規(guī)律，但最終還是算效率跟成本。就比方說一個小店老板，他干，跟他雇一個人干，效率、成本就完全不一樣了。跟一個大公司的自營門店干，效率、成本又不一樣了。因為商業(yè)邏輯歸根結(jié)底是算效率跟成本。在這種情況下，效率跟成本算完了，也符合人性，就讓他自己做老板。

自己做老板也好，加盟也好，其實你會發(fā)現(xiàn)，為什么麥當勞的加盟是成功的？為什么中國多數(shù)的加盟是不成功的？核心就是說，真正成功的加盟，都是以“讓加盟商成功”為它的商業(yè)邏輯。麥當勞的邏輯是說，我把一個“生店”先靠自己經(jīng)營做成一個“熟店”，再給加盟商。中國多數(shù)做加盟是什么？加盟在中國核心的功能是分擔風(fēng)險。

但是“賦能”的邏輯是，我得讓你更成功。你擴得快與慢，這不重要，重要的是我要幫你成功。 “產(chǎn)業(yè)賦能共同體”它最終的目標是要賦能共享，這是一個底層的邏輯。這是我覺得跟傳統(tǒng)做to B的相比的一個很大的區(qū)別。

創(chuàng)業(yè)邦：您覺得賦能最好就是深？

彭志強： 你要想賦能就必須深。賦能是非常深的，像我們期望的要能達到7-Eleven那樣——當然它走了幾十年的路程，剛才說過的每兩周解決7500個問題，都解決的是每個門店的問題。

所以為什么我們要把“產(chǎn)業(yè)路由器”講得比較準確，就是因為“路由器”這個名字人家一聽就喜歡，平臺就天然地帶有“路由器”的某些特征，但是我們講的是賦能共享型的“產(chǎn)業(yè)路由器”，“賦能”這兩個字是特別關(guān)鍵的。而且從長周期來講，賦能型的經(jīng)濟體，像匯通達，它的確定性是更高的。

創(chuàng)業(yè)邦：匯通達有哪些不確定性？

彭志強： 匯通達如果想成為一家千億美金級的公司，它可能還需要有更多的挑戰(zhàn)和突破，將對未來的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實。但是它先成長為一家千億人民幣市值公司的確定性是非常強的。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在匯通達在行業(yè)的地位是？

彭志強： 阿里的農(nóng)村淘寶，包括京東，都想進新農(nóng)村，這是未來的大市場。但我覺得，匯通達這種賦能共享經(jīng)濟體未來能連接到20萬家“夫妻老婆店”，有20萬個“神經(jīng)末梢”的情況下，“三足鼎立”里面一定有它這一家。別人會怎么樣，我不知道；但我知道一定會有它的存在。或者換句話，其實不是因為有匯通達，而是因為匯通達有20萬個“神經(jīng)末梢”，它給這20萬個“神經(jīng)末梢”不斷賦能，這種人民群眾路線在新農(nóng)村有其存在的天然優(yōu)勢。