1944年，對人類來說是至為關(guān)鍵的一年：盟軍在諾曼底登陸，成功開辟了歐洲第二戰(zhàn)場；美軍在太平洋戰(zhàn)場接連攻下戰(zhàn)略要地，日本本土徹底暴露在美軍的炮火之下。稍有戰(zhàn)略眼光的人都可以看出，德意日組成的軸心國以及其鼓吹的法西斯主義敗局已定。

這一年的中國，有兩個男孩出生，一個出生在西南一隅的貴州，一個出生在江蘇鎮(zhèn)江。但當(dāng)時誰也想不到，這兩個相隔數(shù)千公里的男孩，未來幾十年會成為中國IT產(chǎn)業(yè)、乃至于整個中國商界的教父級人物。

1944年4月29日出生在江蘇鎮(zhèn)江的男孩，叫柳傳志，大約半年后10月25日出生在貴州的另一個男孩，叫任正非。

80年代之前，任正非、柳傳志并沒有太多的交集，但是倆人在此后的人生軌跡卻有些相似：從軍隊離開之后，借著改革開放的大潮，80年代中后期，柳傳志和任正非先后進(jìn)入到商界，目光都對準(zhǔn)了IT、通信產(chǎn)業(yè)。1984年，柳傳志在中科院計算機(jī)所的支持下創(chuàng)辦了聯(lián)想；1987年，任正非則靠集資來的2.1萬元創(chuàng)辦了華為。

30多年后，聯(lián)想在全球PC市場的份額穩(wěn)居第一，華為則早早在電信設(shè)備領(lǐng)域趕超了傳統(tǒng)霸主愛立信、諾基亞，手機(jī)市場份額一舉超過了蘋果，直逼三星，向全球第一的霸主地位挺進(jìn)。

時間來到2019年12月18日的下午，沒有太多的意外，在媒體頻繁報道的兩天之后，聯(lián)想控股如期發(fā)布了公告，按照既定計劃，聯(lián)想控股董事長、執(zhí)行董事、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志卸任公司董事長及執(zhí)行董事，將擔(dān)任聯(lián)想控股名譽董事長、資深顧問及董事會戰(zhàn)略委員會成員。這意味著，柳傳志的職業(yè)生涯，終于宣告結(jié)束。

柳傳志卸下了千斤重?fù)?dān)，但與此同時，任正非則迎來了自己人生中最為忙碌的一年。由于眾所周知的原因，任正非在整個2019年頻繁對外亮相，接受了幾十個國家媒體數(shù)十次的采訪，在為女兒孟晚舟的自由、華為可以受到公平的商業(yè)待遇而奔波。

本文以1980年代為起點，從兩位老人職業(yè)生涯的關(guān)鍵節(jié)點切入，在掌舵“航空母艦”的背后，兩人性格、管理思維、培養(yǎng)接班人等各個方面的異同點是什么？這篇萬字長文，或許能給你帶來啟示。

創(chuàng)業(yè)初心：柳傳志不甘平庸，任正非背水一戰(zhàn)

1978年，中國掀開了改革開放的偉大歷史進(jìn)程：恢復(fù)高考、建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)、民營資本快速崛起……這個古老的國家正在發(fā)生著翻天覆地的變化。但與轟轟烈烈的變革相比，在改革開放的前幾年里，柳傳志的工作則稍顯平淡。

1984年之前，柳傳志是中科院計算所一名普通的技術(shù)員，月工資78元，全家7口人住在一間12平方米、由自行車棚改造的小屋里。

這樣的工作和生活，讓柳傳志覺得異常苦悶，尤其是在自己從事的磁記錄電路領(lǐng)域，看到國外同行更先進(jìn)的技術(shù)，用柳傳志的話來說，當(dāng)時的感受就是“可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。”

后來在時任中科院計算所所長曾茂朝的大力支持下，1984年柳傳志拿著特批的20萬元的啟動資金，與11位中科院技術(shù)人員創(chuàng)建了中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司，這就是現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的前身。

與柳傳志當(dāng)時的默默無聞相比，任正非則顯得小有名氣。1977年10月14日的《文匯報》出現(xiàn)了這樣一條新聞：解放軍基建工程兵某部青年技術(shù)員任正非在儀表班戰(zhàn)士的配合下，研制成功我國第一臺高精度計量杯準(zhǔn)儀器--空氣壓力天平，為我國儀表工業(yè)填補了一項空白。經(jīng)國家有關(guān)計量部門鑒定，儀器設(shè)計方案正確，精度、靈敏度好。

《文匯報》可以小小地驕傲一下，在2019年之前，任正非幾乎從來不接受媒體的采訪，而他們的這篇短消息，則是任正非首次出現(xiàn)在媒體的報道中。

圖注：《文匯報》報道任正非 來源：孔夫子舊書網(wǎng)

1983年，國家調(diào)整建制，撤銷基建工程兵，任正非以技術(shù)副團(tuán)級的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來到改革開放的前沿陣地——深圳，在南油集團(tuán)下面的一家電子公司任副總經(jīng)理。

國企、高管、鐵飯碗，任正非離開軍隊之后的道路本來可以一帆風(fēng)順，但好景不長，來自商海的風(fēng)險很快落到了任正非的頭上。

據(jù)《任正非傳》一書披露，當(dāng)時毫無理財經(jīng)驗的任正非，被一家居心不良的貿(mào)易公司輕易地騙走了200萬元，任正非只得變賣家產(chǎn)來還債，同時也失去了南油集團(tuán)的鐵飯碗。

就是這個時候，任正非的生活步入到危機(jī)：妻子離婚、有父母要贍養(yǎng)、有孩子有撫養(yǎng)、有弟弟妹妹要照顧。就是在這樣的危機(jī)下，43歲的任正非選擇了背水一戰(zhàn)，1987年與幾位好友，共同集資了2萬多元，開始了創(chuàng)業(yè)生涯，華為由此而來。

不滿代理商角色：轉(zhuǎn)型自主制造、自主研發(fā)

創(chuàng)業(yè)雄心很澎湃，但面對現(xiàn)實，柳傳志很快被澆了一頭冷水。手握20萬元，帶著11人的團(tuán)隊，柳傳志坐在狹小的工作室里，每日最發(fā)愁的是員工們的工資從何而來。

為了生計，柳傳志帶著手底下的員工哪里有賺錢的機(jī)會，就奔向哪里。但創(chuàng)業(yè)初期，四處碰壁，柳傳志曾在一檔節(jié)目中回憶：“20萬的本錢不到2個月就被別人騙走了14萬。”

那時中關(guān)村的人們常能見到，柳傳志騎著三輪車奔波在大街小巷叫賣產(chǎn)品：電子產(chǎn)品、生活用品、雜物……總之，為了生存下去，柳傳志幾乎什么都賣。

圖注：聯(lián)想在計算機(jī)所的一間小平房成立

在前幾個月發(fā)愁員工工資從哪來之后，柳傳志敏銳地發(fā)現(xiàn)了中科院計算機(jī)所在中關(guān)村里得天獨厚的優(yōu)勢：引進(jìn)電子產(chǎn)品。

彼時任何電子產(chǎn)品進(jìn)口都需要批文，誰能拿到批文，誰就能占得市場先機(jī)，聯(lián)想借助這個背景拿到了許多正規(guī)批文，逐漸在中關(guān)村站穩(wěn)了腳跟。

那時火爆的PC產(chǎn)品是AST PC（香港鴻志電腦），很多企業(yè)都在爭取AST PC的銷售批文。但是柳傳志先人一步，在1987年于香港設(shè)立聯(lián)想香港分公司后，內(nèi)外連線的聯(lián)想拿到了AST PC在大陸的總代理權(quán)。到1988年時，當(dāng)時的聯(lián)想一個月光AST PC就能銷售數(shù)百臺之多。乍一看光鮮的銷售數(shù)據(jù)柳傳志卻并不滿意，在柳傳志看來，聯(lián)想不能只做一個銷售商。

在和中科院領(lǐng)導(dǎo)磨嘴皮子要款項時，柳傳志對著時任副院長的周光召豪言壯語都放了出來：“聯(lián)想一定會成為一家年產(chǎn)值數(shù)百萬元的公司”。其他人沉浸在銷售的黃金期時，柳傳志沒有被沖昏頭腦，對著聯(lián)想的高層，柳傳志說道：“我們一定要做一個制造商。”

圖注：柳傳志（左四）在和別人討論

柳傳志如此鐘情于要轉(zhuǎn)型制造，源于他對行業(yè)的解讀和思考：中關(guān)村內(nèi)遍地都是大大小小的銷售商，每個人都沉浸在“賺差價”這種來塊錢的活。一旦有沖擊發(fā)生，灘前淹死的，都將會是這些銷售商。

正是這種強(qiáng)烈的危機(jī)意識，柳傳志對聯(lián)想轉(zhuǎn)型制造，幾乎是近乎偏執(zhí)。1987年，柳傳志力排眾議，聯(lián)想開始邁出了它轉(zhuǎn)向制造商的第一步：設(shè)立香港分公司。正是此舉幫助聯(lián)想拿下了AST的總代理權(quán)，為聯(lián)想日后積累起了第一筆資金。

彼時時隔改革開放政策正式開始不久，國內(nèi)依然是計劃經(jīng)濟(jì)的主流。在這種經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，柳傳志毫無用武之地。“我們只能走出去，只有走出去我們才能施展拳腳，”柳傳志如是道。

聯(lián)想彼時不僅面臨著市場的空間狹小，而且還要和政策做斗爭。“如果我們不走出去，一輩子都只能做個賣電腦的，”柳傳志因此派出幾個研發(fā)人員到了香港分公司研發(fā)了幾塊板卡，引起了電子部官員的注意，最終給聯(lián)想以批文得以在內(nèi)地生產(chǎn)。

圖注：聯(lián)想生產(chǎn)的整機(jī)

聯(lián)想設(shè)立香港分公司，擺脫了內(nèi)地當(dāng)時的政策束縛，聯(lián)想轉(zhuǎn)型制造商的第二關(guān)大門也隨即打開：經(jīng)由香港進(jìn)口電器元器件，轉(zhuǎn)運到內(nèi)地的工廠進(jìn)行加工。聯(lián)想這個品牌，開始在整機(jī)市場嶄露頭角。

聯(lián)想跨出去的這一步，代表的是走出了外向型和產(chǎn)業(yè)化并肩的一步。國家體制對初生聯(lián)想帶來的最大麻煩，被柳傳志繞了過去。

其實柳傳志執(zhí)著于自己制造整機(jī)，經(jīng)歷了更多的磨難。時值聯(lián)想和AST公司關(guān)系甚好，作為AST在國內(nèi)的總代理，聯(lián)想自家生產(chǎn)的產(chǎn)品自然將會對AST PC產(chǎn)生沖擊。在知曉柳傳志的心思后，AST方面曾經(jīng)表達(dá)過對其的不滿，但是柳傳志依然決心已定。

圖注：1994年聯(lián)想在香港上市

柳傳志的堅持，最終換來的是在1994年國家放開電子產(chǎn)品進(jìn)口批文，大幅降低關(guān)稅標(biāo)準(zhǔn)之時，無數(shù)銷售商陣亡，但是早已轉(zhuǎn)型的聯(lián)想憑借著在整機(jī)市場的發(fā)力，避免了因為注重銷售而元氣大傷。

與柳傳志類似，創(chuàng)立華為之后，任正非迅速找到了香港的HAX交換機(jī)制造商，成為了代理商。借助深圳和香港的毗鄰之勢，任正非逐漸在賺取差價上嘗到了甜頭。創(chuàng)業(yè)之初，任正非就對底下員工談道：“一切要以客戶體驗為核心，錢我們可以少賺，但是客戶的體驗一定要提升，這樣才能有所差距。”在這一理念的引導(dǎo)下，華為迅速成長為深圳地區(qū)彼時不可忽視的一支銷售力量。

華為的交換機(jī)和數(shù)據(jù)卡賣的越好，任正非心里就越不踏實。

任正非素來抱有強(qiáng)烈的愛國情懷。在數(shù)年如一日的銷售過程中，他發(fā)現(xiàn)僅僅在交換機(jī)這一行業(yè)中，國外企業(yè)對行業(yè)的把控堪稱無所不至。銷售價格甚至高出國外定價數(shù)倍但是國內(nèi)電信企業(yè)只能如數(shù)買單，歸根結(jié)底在于當(dāng)時國內(nèi)沒有任何一家公司能夠生產(chǎn)提供這樣的產(chǎn)品，并且在核心技術(shù)和芯片上，更是無從談起。

圖注：創(chuàng)業(yè)時的任正非（右一）

在那時，任正非開始意識到，華為不可能一直做一個銷售商和簡單的加工商，必須要有自己的產(chǎn)品和核心技術(shù)，才能立足于不求人之地。

這既是一種商機(jī)，也是一種風(fēng)險，但是任正非選擇了風(fēng)險。1994年，高通掐住華為的脖子，對華為生產(chǎn)的USB數(shù)據(jù)卡核心芯片漫天要價。這讓任正非意識到，這條風(fēng)險之路，必須要走。

在一次會議上，任正非挖來了當(dāng)時尚在億利達(dá)工作的徐文偉，讓他成立了華為的ASIC中心，華為的自研芯片之路正式開啟。徐文偉不負(fù)眾望，帶領(lǐng)ASIC中心的成員開發(fā)了數(shù)款交換機(jī)和數(shù)據(jù)卡中所需的芯片，從而完成了國產(chǎn)化。也正是這數(shù)年的投入回報，讓任正非堅定了日后繼續(xù)自研的信心。

在外界看來，柳傳志和任正非的最大區(qū)別，也是聯(lián)想和華為的最大異同，即在于任正非堅持了自主研發(fā)，而柳傳志則是堅定地走貿(mào)工技的路線，放棄了芯片的研發(fā)。

這是華為如今能夠做到如此地步的關(guān)鍵決策；在任正非看來，這是華為做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。時至今日，任正非依然在各種場合傳達(dá)出自己對于國產(chǎn)自研的理解。柳傳志的聯(lián)想開啟了外向轉(zhuǎn)型之路，任正非的華為打開了做大做強(qiáng)的大門。彼時的二人依然不會意識到，聯(lián)想和華為在走向世界第一的路上。

但如果將時間放到幾十年后的今天來看，柳傳志選擇了貿(mào)工技的路線，是商業(yè)規(guī)律的必然。柳傳志接受采訪時表示，當(dāng)時聯(lián)想成立之初，根本不允許也沒有條件讓他們做研發(fā)，因為這需要海量資金，然后靠技術(shù)來進(jìn)行貿(mào)易，所以只能是貿(mào)工技。柳傳志也強(qiáng)調(diào)，雖說聯(lián)想剛開始選擇貿(mào)工技，但是等他們企業(yè)發(fā)展到一定程度后，有了更多的資本就開始向技工貿(mào)方向調(diào)整了。

稱霸行業(yè)：聯(lián)想靠收購，華為靠農(nóng)村

論柳傳志和任正非的崛起之路，兩位同年齡的企業(yè)家卻有著大不同。柳傳志在國內(nèi)拼殺十?dāng)?shù)年后，聯(lián)想站穩(wěn)了腳跟，但是在2001年戴爾入局中國時，聯(lián)想?yún)s遭遇到了最大的阻力。

面對著咄咄逼人的戴爾，柳傳志想到了收購的辦法。一方面，讓劉軍在國內(nèi)指揮聯(lián)想和戴爾開戰(zhàn)；另一方面，柳傳志授意楊元慶遠(yuǎn)赴美國和IBM進(jìn)行收購PC業(yè)務(wù)的談判。

“一方面，我們是徹底研究對手的招數(shù)，研究透徹之后再融會貫通，創(chuàng)造出屬于我們自己新模式；另一方面，我們也在準(zhǔn)備和IBM的談判，但是這個時間由不得我們，我們只能專心的和戴爾打好這一仗，”柳傳志后來在回憶和戴爾的交戰(zhàn)時說道。

依靠著聯(lián)想的新模式，聯(lián)想在2003年業(yè)績超越了戴爾，再也沒有把寶座留給戴爾有可乘之機(jī)。而收購IBM PC業(yè)務(wù)也傳來了利好消息。2004年，聯(lián)想以12.5億美元的價格，正式收購IBM的PC業(yè)務(wù)。憑借此舉，聯(lián)想成功躋身世界500強(qiáng)，并且成為中國第一、全球第三大PC制造商。

圖注：聯(lián)想宣布收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)

嘗到了收購的甜頭之后，柳傳志此后在聯(lián)想的一系列收購案，都帶來了巨大的收益。聯(lián)想都是在依靠不斷地收購，達(dá)到進(jìn)入市場占據(jù)市場份額的目的。2011年和2016年收購NEC和富士通筆記本電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想一舉成為日本筆記本電腦市場的前三甲。

反觀任正非，華為的著名收購案并不太多，任正非的算盤里，擺滿了“農(nóng)村包圍城市”的大計。華為創(chuàng)始初期，就面對著和無數(shù)巨頭搏殺的窘境。在做銷售數(shù)年后，任正非帶領(lǐng)員工開始自己進(jìn)口電子元器件研發(fā)產(chǎn)品，彼時華為代表性產(chǎn)品包括交換機(jī)和數(shù)據(jù)卡。而這二樣，都是國外巨頭把控的部位。

面對國際巨頭的圍殺，任正非選擇了去毛主席的書中翻翻。翻了幾本之后，任正非決定用“農(nóng)村包圍城市”策略。通訊行業(yè)器材的發(fā)展非常快，而國際巨頭在這方面疏于對國情的了解，往往都集中于大城市布局，價格也相當(dāng)高昂。華為的農(nóng)村包圍城市策略，收到了想不到的奇效。

從低級市場先開始做起，再反攻大型市場，這是任正非的銷售策略。在這一策略的指引下，華為迅速打開了三四線城市及以下的通訊器材市場，占領(lǐng)了絕對優(yōu)勢后再以價格和技術(shù)優(yōu)勢圍攻大城市的設(shè)備市場。

華為依靠任正非的策略，從國際巨頭的圍殺中脫身而出。但是任正非這一招并沒有結(jié)束，而是在華為的多年發(fā)展中屢試不爽。華為在第一次意圖進(jìn)軍海外時，選擇的目標(biāo)是出人意料的俄羅斯。

在俄羅斯洽談了數(shù)周，華為簽訂了供貨合同，打開了華為的海外化之路。俄羅斯的下一站是巴西。次年，華為把海外市場拓張的目標(biāo)放在了南非、尼日利亞和埃及等國家。

這是國際版的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。任正非玩得爐火純青，在世界各地都通用。

在不發(fā)達(dá)地區(qū)避免激烈競爭以及積累和技術(shù)，隨后攻入發(fā)達(dá)國家時競爭對手已經(jīng)沒有太多優(yōu)勢。華為就這樣一步步地打入歐洲各個發(fā)達(dá)國家的市場，份額一步步提高。

圖注：2016年國產(chǎn)品牌在中東市場份額，華為處于領(lǐng)先地位

日本總務(wù)省曾經(jīng)統(tǒng)計了華為在中東和非洲的市場份額，在2012年即達(dá)到了25%之巨。而隨著近年華為在國際上的口碑提高和技術(shù)優(yōu)勢，這一市場份額也在水漲船高，且不局限于不發(fā)達(dá)國家市場，發(fā)達(dá)國家市場依然以華為為優(yōu)先選擇。

縱觀柳傳志和任正非的戰(zhàn)略抉擇，兩位同齡的企業(yè)家在面對企業(yè)發(fā)展時的選擇截然不同。體現(xiàn)的，是兩家企業(yè)完全不同的道路。

社交圈：柳傳志呼風(fēng)喚雨 任正非形單影只

盡管企業(yè)都成為了各自領(lǐng)域第一名或者第一陣營的代表，但柳傳志和任正非的性格可謂是截然不同。

柳傳志擅長社交，尤其是年過七旬的年齡，讓他自然而然地成為眾多互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司掌門人的“帶頭大哥”，最典型的兩件事就是2015年聯(lián)想控股上市以及2018年聯(lián)想遭遇到的“5G投票門”事件。

2015年7月7日，聯(lián)想控股“蓄勢而發(fā)，砥礪前行”的上市慶典在國家會議中心舉行。在這場慶功宴云集了中國企業(yè)家的精華，馬云、雷軍、俞敏洪、王健林等大佬級人物來到現(xiàn)場，為柳傳志搖旗吶喊。

作為晚生后輩，馬云和雷軍直言不諱地將柳傳志奉為“教父”。馬云強(qiáng)調(diào)：“中國有柳傳志，我們的柳傳志和聯(lián)想不亞于世界上任何一個了不起的企業(yè)家或任何企業(yè)家的教父，他就是我們中國企業(yè)界的財富。”

圖注：柳傳志（左一）及一眾企業(yè)家聚會

去年5月，“聯(lián)想5G投票門”事件愈演愈烈，柳傳志攜聯(lián)想控股總裁朱立南、聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO聯(lián)名發(fā)出內(nèi)部信。號召聯(lián)想所有員工“行動起來，誓死打贏聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)”！隨后，上百名企業(yè)家發(fā)聲力挺聯(lián)想，其中包括馬云、李彥宏、雷軍、劉強(qiáng)東、郭廣昌、周鴻祎、俞敏洪等等。柳傳志“呼風(fēng)喚雨”的能力可見一斑。

柳傳志的朋友圈主要來自兩個圈層：中國企業(yè)家俱樂部、泰山會。

中國企業(yè)家俱樂部成立于2006年，由31位中國商業(yè)領(lǐng)袖、經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)起成立。俱樂部的入會標(biāo)準(zhǔn)有三條：銷售額千億級或行業(yè)排名前三；具有特色管理思想和經(jīng)營理念的“創(chuàng)一代”；新人入會必須經(jīng)過所有的俱樂部理事同意才能加入。可見凡是能進(jìn)入到這個俱樂部的企業(yè)家，必須得是行業(yè)翹楚。柳傳志是這個俱樂部的首任主席，在這個任上一做就是10年，直到2016年交班給馬云。

泰山會則是中國最神秘的商會組織之一，成立于2005年，前身是成立于1993年的泰山產(chǎn)業(yè)研究會。泰山會的成員堅持聚會時不錄音、不記錄、不邀請當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)、不對外宣傳的四不原則，由柳傳志擔(dān)任會長，每年只發(fā)展一家會員單位。

與柳傳志熱鬧的朋友圈相比，任正非則低調(diào)很多，除去之前說的很少接受媒體采訪外，任正非也不太喜歡出現(xiàn)在公眾場合，包括華為的各大發(fā)布會、慶功宴、典禮等等，外界早期對任正非的了解，只能來自于華為的內(nèi)部郵件。

在社交方面，用任正非自己的話說：“我個人與任何政府官員沒有任何私交關(guān)系，沒有密切的工作伙伴；與中國任何企業(yè)家我沒有往來，除了聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石，在20年中有過兩次交往外；也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基層員工離得更遠(yuǎn)一些，為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨。”

管理哲學(xué)：都帶有濃厚的時代印記

作為上世紀(jì)40年代出生的企業(yè)家，柳傳志和任正非的管理思維都帶有明顯的時代印記。

任正非對毛澤東的癡迷，人盡皆知。在部隊的時候，任正非就是“學(xué)毛標(biāo)兵”。據(jù)華為的老員工介紹，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。

圖注：年輕時的任正非

任正非自己就曾說過：“我們這一代人因為特殊的時代背景，身上烙上了毛澤東時代的深深印記，對理想抱負(fù)狂熱追求，充滿激情而又不乏理性，似乎人生的目的就是通過不斷的奮斗拼搏來達(dá)到一種自己向往的理想狀態(tài)，過程比結(jié)果更重要。”

如果深入研究華為的歷史進(jìn)程，就會發(fā)現(xiàn)華為的內(nèi)部管理、市場戰(zhàn)略都深深地打上了“毛澤東思想”的印記，比如任正非時不時發(fā)出的總裁辦郵件，帶有煽動性的批示話語，最典型的就是上文提到的，華為創(chuàng)業(yè)初期，將“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略思想運用到了極致，而這比如今提到的“下沉市場爭奪戰(zhàn)”要早到了近20年。

與任正非同樣，柳傳志也深受毛澤東的影響。柳傳志曾說，“長征是宣言書，長征是宣傳隊，長征是播種機(jī)。”毛澤東這句話，影響了自己很多年。“關(guān)鍵的是你宣傳的東西對還是不對，目的是什么。我覺得呢，當(dāng)做了正確的事情以后，確實要通過各種各樣的辦法宣傳下去。”

“聯(lián)想也是有這種傳統(tǒng)，比如講核心價值觀的時候，我們把產(chǎn)業(yè)報國放在第一位，自然我們在講的時候，因為你要在這企業(yè)里工作，聽也得聽，不聽也要聽，慢慢地，他就會覺得這是件很真實的事情，像昨天我講到我在莫斯科、在彼得格勒看到打仗的情況，看到中國人被屠殺的情況，作為中國人的后代，你站在那里，聽也得聽，不聽也得聽，所以這些東西還是要去不斷地正面宣傳。”柳傳志這樣說道。

在業(yè)務(wù)擴(kuò)張層面，柳傳志則很推崇《毛主席語錄》里的一句話——“不打無準(zhǔn)備之仗”，并把它進(jìn)一步總結(jié)成： “要瞄著打，不能蒙著打”。 “像聯(lián)想，大家可以積極地要求我們，應(yīng)該跟美國人拼一把；但我可得算準(zhǔn)了，贏不了會死人的。”

此外，2013年在接受《第一財經(jīng)日報》采訪的時候，在談到“最崇拜的人是誰”這個問題上，柳傳志毫不掩飾地回答：“我覺得從鄧小平身上學(xué)到了很重要的東西。鄧小平的做法是一個舉重若輕的做法，他給人們提供了一個良好的環(huán)境，這個對我后來的工作方式起到了很大的影響。”

對門徒下狠手：孫宏斌進(jìn)監(jiān)獄，李一男被搞垮

不惑之年后創(chuàng)業(yè)，柳傳志和任正非都清楚由于年齡的原因，自己必須要有接班人培養(yǎng)、人才培養(yǎng)計劃，要有自己的“門徒”，而對于部分不聽話的門徒，柳傳志和任正非都選擇了下狠手。

1988年，如今的融創(chuàng)董事長孫宏斌投身聯(lián)想工作，憑借一身的精明能干，很快得到了柳傳志賞識，被任命為聯(lián)想企業(yè)部經(jīng)理，主管全國的銷售業(yè)務(wù)。孫宏斌上任后，在全國構(gòu)建了13個分銷公司，大大提升了集團(tuán)的營業(yè)額。

過早成名+才華橫溢，讓孫宏斌不可避免地有些“氣盛”，對于集團(tuán)已有些不放在眼里。柳傳志后來發(fā)現(xiàn)，除了他創(chuàng)辦的集團(tuán)的《聯(lián)想報》之外，孫宏斌還在企業(yè)部內(nèi)部創(chuàng)辦了《聯(lián)想企業(yè)報》，并且各地的分公司人員任命、財務(wù)管理全由孫說了算。

1990年春天，柳傳志召開了一期干部培訓(xùn)班，表面上是要大家想想“聯(lián)想到底要辦成一個什么樣的公司”的問題，實際上柳傳志要解決企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理孫宏斌的問題。在開班的講話中，柳傳志談到了《聯(lián)想企業(yè)報》，批評孫宏斌以自我為中心的思想嚴(yán)重。

孫宏斌多年以后，自己回憶說：“我那時年輕氣盛，這件事本身，就是帶著一群年輕人，想干事，也沒想干什么壞事，結(jié)果過激了。”但當(dāng)時的孫宏斌沒有意識到問題的嚴(yán)重性，在一次會議上甚至當(dāng)眾頂撞了柳傳志，手下的那些年輕人也趁機(jī)起哄，柳傳志才意識到問題的嚴(yán)重，并留下一句很經(jīng)典的話：“你們要知道，聯(lián)想的老板是誰。”

后來，柳傳志得知孫宏斌等人密謀把把分公司的錢轉(zhuǎn)移之后，立刻報案，隨后孫宏斌被警方羈押，1年后，孫宏斌以“挪用公款”罪名被判處有期徒刑5年。孫宏斌出獄后，約柳傳志見面，向柳傳志道了個歉，兩人重歸于好，而后聯(lián)想出資50萬給孫宏斌創(chuàng)辦順馳，并給予了大量幫助，讓孫宏斌得以東山再起。

李一男是華為的天才少年，也是一位傳奇人物。 21歲進(jìn)入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲就坐上了華為公司的副總裁寶座，李一男與任正非的關(guān)系不僅僅是師徒，更像是父子。

在華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策的激勵下，李一男選擇離開，盡管出走對任正非打擊非常大，但任正非還是設(shè)下豪華的送別宴，華為高層幾乎傾巢出動，為李一男壯行。離開華為后，李一男組建港灣公司，最初還和華為保持了一段時間的蜜月期，成為華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級分銷商。

愉快的合作，也讓港灣初期發(fā)展勢頭良好，通過銷售華為設(shè)備和自己的產(chǎn)品，成立第一年就獲得了近2億元的收入。到了2003年，收入則直接翻了近3倍。

但隨后，不甘于做分銷商角色的李一男將目光對準(zhǔn)光通信市場，并開始研發(fā)銷售自己的產(chǎn)品，并在市場上連續(xù)拿下了幾個大單。光通信是當(dāng)時華為的核心業(yè)務(wù)，因此李一男此舉也被看作是對華為的公開挑釁。兩家公司從最初的偶有摩擦，逐步走向了全面對抗，尤其是華為，更是殺招頻頻。

2004年，為了打擊港灣，華為成立了一個叫做“打港辦”的機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)研究港灣的行動，然后進(jìn)行相應(yīng)的打擊。之前，對那些百萬元的小單子，華為基本不關(guān)注，可現(xiàn)在，只要港灣參與競標(biāo)，華為就勢在必得，甚至對客戶采用零價格送設(shè)備的殘酷手段。

隨后，華為又通過起訴侵權(quán)的方式，干擾了港灣在納斯達(dá)克上市的進(jìn)程；以1000萬元挖走了港灣深圳研究所的語音小組，讓港灣最賺錢的VOIP業(yè)務(wù)全軍覆沒，徹底“攪黃”港灣與西門子的合作……在華為一系列的操作下，港灣最終選擇了認(rèn)輸，被“華為收編”，李一男雖然仍是副總裁，但不免有些“階下囚”的味道。

圖注：華為收購港灣時媒體的特別報道

偏執(zhí)狂般的危機(jī)意識

從創(chuàng)辦企業(yè)到如今30多年，聯(lián)想和華為經(jīng)歷了不止一次的危機(jī)，之所以能夠生存下來，一個最重要的原因就是，柳傳志和任正非有著偏執(zhí)狂般的危機(jī)意識。

2008年，美國《財富》雜志公布的年度全球企業(yè)500強(qiáng)榜中，聯(lián)想以167．8億美元的年銷售額排名第499位，成為第一家進(jìn)入榜單的中國民營企業(yè)，一時風(fēng)光無兩。但在風(fēng)光背后，柳傳志則敏銳地嗅到了一絲危機(jī)。

據(jù)《通信信息報》報道，大約從2007年開始，柳傳志就頻繁提醒：“寒流即將來臨，要開始過冬了。”大多數(shù)企業(yè)家把經(jīng)濟(jì)低迷期預(yù)計在1年左右，但是柳傳志卻把這個區(qū)間擴(kuò)大到三年。

在柳傳志看來，現(xiàn)在是全球經(jīng)濟(jì)一體化的時期，國際影響會直接影響到中國。“所有的問題要有一個消化過程，我覺得三年能好就挺樂觀的了，三年真的就不算是什么太不好的了。”柳傳志如是表示。

柳傳志有這樣一句口頭禪：“企業(yè)家們要學(xué)會看‘天氣預(yù)報’。”柳傳志在2007年觀察到的“天氣狀況”是：“股市、樓市、匯率都不正常。”。

柳傳志透露，“根據(jù)我做企業(yè)的這點經(jīng)驗，不知道寒流是什么樣，在去年的時候我們企業(yè)就提出要開始過冬了，當(dāng)時我們的判斷是股市的市盈率太高了，因為聯(lián)想控股是在做投資，投資前要考慮到退出的問題，市盈率那么高，我們覺得難以為繼，匯率也不正常，所以我們開始做準(zhǔn)備。”

十年之后，即使聯(lián)想集團(tuán)依舊穩(wěn)居PC市場冠軍寶座，聯(lián)想控股帝國版圖不斷擴(kuò)張，但柳傳志依然十分警惕。用柳傳志自己的話說：“希望聯(lián)想能真的做成一個百年老店，能夠成為一個沒有家族的家族企業(yè)，完成聯(lián)想控股的愿景。十年后的聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該在這個行業(yè)里處于很靠前的位置，而在這個時候聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。不僅是市場份額處于第一，而是憑借它的技術(shù)創(chuàng)新，能夠在社會需求方面開拓出新路，你一打盹，對手的機(jī)會就來了。”

表注：2019年Q2聯(lián)想PC市場份額穩(wěn)居第一

今年5月，華為突然被美國政府的一紙文件掐住脖子，但華為仍舊可以從容應(yīng)對：禁止使用Android，我就用鴻蒙；禁止使用高通，我就用海思。有國內(nèi)媒體采訪時問到：“您有非常濃厚的居安思危意識，比如說芯片在十幾年前就已經(jīng)有備胎計劃，很好奇您的危機(jī)意識最初來自哪兒？”

對此，任正非表示，老是挨打，就有危機(jī)意識了。從哪兒來自己想不出來，既然你想稱霸世界，既然要跟世界霸主一場爭斗，和平崛起不可能，就要準(zhǔn)備武裝崛起了。

2000年前后，看似蓬勃發(fā)展的全球IT行業(yè)突然遭遇到了寒冬，但華為卻憑借“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先國內(nèi)同行業(yè)競爭對手，但就是在這樣的情況下，任正非寫了一篇文章叫《華為的冬天》。在這篇文章里面說到在這十年以來，任正非天天思考的都是失敗，對所取得的成功均視而不見，只有這樣華為才能在過去創(chuàng)業(yè)環(huán)境極其殘酷的十年中活了下來。

2014年，一個英國分析師向任正非提問：20年后的華為會是什么樣？任正非不假思索地回答：“20年后，華為將是一片墳?zāi)梗蛟S十年后華為這家公司就有可能已經(jīng)不存在了。”短短一句話，把任正非身上的危機(jī)意識展現(xiàn)的淋漓盡致。

居安思危，或許是這兩位老人留給后代企業(yè)家一筆重要的精神財富。

尾聲

時間漸漸向2020年駛?cè)ィ绻凑沾致缘乃惴ǎ瑑晌焕先硕家呀?jīng)76歲，進(jìn)入到“奔八”的后半程。柳傳志已經(jīng)隱退，任正非也把日常事務(wù)交給輪值CEO以及董事會去解決，如果不是這一年多的風(fēng)波，相信任正非也會逐步退出華為的臺前幕后。

從80年代創(chuàng)業(yè)得艱辛，到與競爭對手的捉對廝殺，再到如今成為國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊，兩位同為1944年出生的老人，在職業(yè)生涯中展現(xiàn)了不盡相同或者截然相反的管理智慧和戰(zhàn)略眼光。

柳傳志說：“我挺佩服任正非的，任正非走的是一條直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我就不如他。”

任正非說：“我也沒有研究過聯(lián)想，只是與柳傳志個人交往，柳傳志太值得我尊重了。我與柳傳志從 20 世紀(jì) 90 年代初期開始交往，聯(lián)想剛剛改制，柳傳志跟我講如何改制，很多年后網(wǎng)上把聯(lián)想改制的秘密全公布出來了，與柳傳志講的一模一樣。我認(rèn)為柳傳志對我那么真誠，那我為什么不對他真誠？”

惺惺相惜，莫過于此。

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