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新東方創始人俞敏洪在最近一次公開演講中講到一個觀點，“一個成功的創業者，不僅需要具備從0到1的能力，還要具備從1到100的能力。”俞敏洪的這個觀點雖然強調了創業者復合能力的重要性，但其忽視了另外一種對于創業者非常重要的素質。

在互聯網時代，商業環境變化極為迅速，如果創業者在固有的業務模式下畫地為牢，而不能跟隨環境的變化進行持續的業務迭代，那么企業將很快被淘汰。我們看到太多像雅虎、美國在線、搜狐、凡客、當當與盛大這樣的昔日明星企業，都因為跟不上商業環境變化而沒落的案例。

所以，一位優秀的創業者，除了能讓企業實現從0到1的跨越，實現從1到100的蝶變，還要具備洞察時代環境變化，不斷進行自我變革而不被新環境淘汰的能力。

無論是實現企業的從0到1，從1到100，還是實現企業的自我變革，對創業者都是一場艱巨的考驗，能做到的少之又少。但在這三方面，美團創始人王興是一個優秀的創業者范例。

創業初始，王興先是在互聯網社交領域做了校內、飯否與海內網等多個項目嘗試，最終這些項目都遭遇挫折，后來受美國團購網站鼻祖Groupon啟發，王興由社交轉到團購領域，做了美團網，最終在百團大戰中幸存了下來。但后來Groupon及其跟隨者出現集體沒落，證明團購并非一個很好的生意模式，但王興就是在團購這副算不上太好的牌面基礎上，打出了讓很多人意想不到的結局。

2018年6月22日，美團點評正式向香港證券交易所提交了在香港上市的招股說明書，這意味著美團點評距離成為一家上市企業僅剩一步之遙，如果上市成功，美團點評將成為中國市值最高的互聯網企業之一，王興也將成為中國身價最高的互聯網創業者。

創業前期屢戰屢敗，創建美團后戰爭不斷，王興絕對算不上創業者中的幸運兒，但他卻最終達到大多數創業者都未能企及的高度，王興到底憑什么？

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在創業之前，王興一直是一個標準的好學生典范。1997年，其從福建省龍巖一中畢業，被保送到清華大學電子工程系無線電專業，2001年從清華大學畢業，獲得獎學金前往美國讀書。

在美國讀完書，進入著名高校或進入硅谷知名企業謀求一份高薪工作，這是一個頗為穩妥，也讓很多人艷羨的人生選擇。但2003年冬天，在美國特拉華大學電子與計算機工程系攻讀博士的王興，感受到社交網站在美國的興起，并敏銳的預見到在中國互聯網社交領域同樣存在創業機會，于是他選擇放棄博士學業，回國創業。

放棄海外博士學業，這是大多數人都不可能做出的選擇。即使像喬布斯、比爾蓋茨與扎克伯格這些中途輟學的創業明星，也都是在退學前就有了成熟的創業方向，志趣相投的合伙人與不錯的項目基礎，輟學創業只是水到渠成之事。而王興不同于他們的是，其在放棄博士學業時，還根本沒有清晰的創業方向、產品基礎與成熟的合伙人，他完全是因為心懷“互聯網將改變世界”的信念。

王興回憶說，“當時除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國，除了同學沒什么社會關系，回來后找到了一個大學同學，一個高中同學，三個人在黑暗中摸索著開干了。”

王興確實足夠瘋狂，他這一瘋狂舉動，也讓我們看到了其對機會的敏銳嗅覺以及行事的果敢，這兩點也正是王興日后能取得巨大成功的核心要素。

2004年初，回國后，王興聯系他的大學舍友王慧文和中學同學賴斌強一起，在清華大學旁邊的海豐園租了一套130平方米的民居，開啟了頗多曲折但又波瀾壯闊的創業之路。

2004年，王興與團隊先是做了“多多友”與“游子圖”兩個互聯網社交項目，但是都不成功。這場冒險創業之旅，沒有如預期取得順利開局，這讓他們感到挫敗。我們能想象到王興、王慧文他們當時的苦悶與無力，就如王興所說，這完全是在黑暗中摸索，看不到一絲光明。能在這種看不到光明的黑暗中堅持下來，需要強大的自信心與定力。

在近兩年的摸索之后，2005年秋天，受Facebook在美國崛起的啟發，王興與團隊選擇聚焦大學校園市場，開發出了校內網。校內網上線后，用戶增長迅速，但由于當時校內網還沒有成熟的商業變現模式，缺乏資金增加支撐用戶增長所需要的服務器與帶寬，迫不得已，2016年王興咬牙以200萬美元的價格將校內網賣給陳一舟。

出售校內網后，王興對未來依然保持積極樂觀的態度。他引用英國首相丘吉爾在二戰演講中的一句話說，“This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”。這句話的意思是，“這不是結束，甚至不是結束的開始，而只是序幕的結束。”

在王興心中，創業才剛剛開始，出售校內網及所有過往都只是創業序幕的結束，接下來才將迎來創業的高潮。無論遇到什么挫折，王興都保持著積極樂觀的態度與堅韌不拔的意志力，這是王興日后取得巨大成功的另外一個核心要素。

2007年5月，離開校內網的王興創辦輕博客網站飯否網，飯否與Twitter類似，被視為中國微博的“鼻祖”，飯否網一經上線就受到廣大年輕用戶的追捧。反觀新浪微博于2009年8月14日開始內測。新浪微博的推出比飯否網整整晚了兩年多的時間，這再次證明王興對機會的敏銳嗅覺以及在互聯網產品上的天賦。

王興是一個命運多舛的創業者。從2004年到2010年這段時間，先后經歷多個項目的創業失敗，如果就此放棄，王興將只是中國互聯網歷史一位偶然被提起的悲情創業者。但王興并不會選擇以這樣的結局收場，他骨子里流淌著戰斗的血液，有著宏大的抱負與堅韌不拔的斗志。

在創業的前6年時間，雖然經歷多個項目的失敗，但也讓王興帶出了一支以王慧文、穆榮均為核心的骨干，王興也在多次挫折的淬煉中，積累了豐富的商業與管理經驗，成為一位成熟的創業者，這種積累讓他在接下來的創業項目中徹底爆發。

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在互聯網社交領域屢屢受挫后，受美國團購網站Groupon啟發，王興萌發了創建一個團購網站的想法。從社交轉到團購，王興表現出了自己的靈活性，他說，“從校內、海內、飯否到美團網，都是在利用人際關系傳播信息。只是以前做SNS（社區類網站），現在做電子商務的應用。”

2010年3月4日，王興與團隊正式上線美團網。但從2010年初，國內第一家團購網站出現到2011年8月，中國相繼出現了超過5000家團購網站，這段時間，各大團購網站都在進行瘋狂融資，巨額補貼與大肆擴張，開始了極為混亂的千團大戰。而王興這時卻表現出一個成熟創業者的冷靜，他沒有帶領美團急于擴張，而是囤積糧草，積蓄實力。

當2011年底，各團購網站都將資源消耗殆盡時，王興開始率領美團大舉反攻，在2012年底最終從千團大戰中勝出。之后再接再厲，2014年取得團購市場60%的市場份額，2015年10月份，以優勢地位與最大的競爭對手大眾點評網合并成立新公司，一舉奠定了在團購領域近乎壟斷的競爭優勢。

雖然在團購領域取得勝利，但王興敏銳的判斷團購只是本地電子商務的一個很局部的市場，在團購市場勝出只是進入下一個階段的入場券而已。

在以團購切入本地電商之后，美團開始嘗試其他新產品探索。在2013年上半年嘗試了很多種新業務之后，2013年11月，上線美團外賣，決定專注外賣業務。在美團推出外賣業務之前，2008年9月，張旭豪與其同學已經在上海交通大學的一間宿舍創建了中國第一家互聯網訂餐平臺餓了么；在美團外賣上線不到一個月后，阿里巴巴集團旗下的淘點點上線外賣；之后，搜索引擎巨頭百度也選擇跟進，于2014年5月推出百度外賣。

就這樣，美團外賣、餓了么、百度外賣與淘點點進行了一場長達近4年的外賣大戰。最終美團外賣在沒有任何先發優勢與資金優勢的情況下，成為這場外賣戰爭中的最后贏家。

近些年，隨著移動互聯網發展帶來用戶消費習慣的變化，美團點評的主業到店餐飲服務開始遇到成長瓶頸，如果不是王興在2013年上線美團外賣，堅決的加入并最終打贏這場外賣大戰，今天的美團點評將面臨巨大的壓力。其不只是錯失蓬勃發展的外賣市場那么簡單，如果餓了么、百度外賣在外賣市場取得勝利后，勢必進攻美團到店服務的大本營，那時，美團點評將面臨內憂外患，后果不堪設想。

與美團相似的是，阿里、騰訊、網易這些相對長壽的互聯網企業最大的特點都是無時無刻不在隨著時代變化而進行業務升級迭代，對比那些曾經輝煌一時但最后如流星滑落的企業，核心問題也都是固守在原有的商業模式畫地為牢，沒能隨環境變化而做出改變。

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根據美團點評向香港證券交易所提交的招股說明書顯示，美團點評2015年全年實現交易金額為1610億元，2016年為2370億元，2017年進一步增長至人民幣3570億元。在2015年至2017年，美團點評也分別實現40億元、130億元與339億元的營業收入。

在已經很高的基數下，依然能保持如此高的交易規模與營收業績增長，或許這才是美團點評備受投資者追捧，獲得高估值的核心原因。

在美團點評的業務布局中，餐飲外賣業務已經超越到店服務成為第一業務，2017年年度交易金額達到1710億元，占美團年交易金額的47.9%，營收占總營收的62%。截至2018年3月31日，美團外賣的市場份額高達59.1%，超過餓了么及百度外賣兩家之和，成為中國餐飲外賣行業絕對的領導者。

到店、酒店及旅游業務2017年的年度交易金額為1580億元，交易金額公司整體占比為44.26%，營收整體占比為32%。其中，美團到店餐飲業務的市場份額連續3年保持第一，在線商家從2015年的300萬增長至2017年的550萬，同期活躍商家從66%升至80%；在酒旅方面，2017年美團國內酒店間夜量總計達到2.05億，僅次于攜程，在國內同行業中排名第二。

在可預測的未來，美團的外賣與到店兩個核心業務還將繼續保持快速增長，不出意外，2018年二者都將雙雙突破2000億人民幣。

外賣與到店業務都屬于高頻交易，其價值除了自身交易規模的繼續成長，更重要的是沉淀了海量用戶，將為美團新業務布局提供源源不斷的導流。另外，圍繞外賣業務，美團還構建了一張全球規模最大，可以深入到城市大街小巷的即時配送網絡，這將成為美團獨一無二的核心能力。

在外賣與到店餐飲、酒旅業務之外，美團點評還布局了出行服務與新零售兩個萬億級別的市場。

2017年2月14日，美團率先在南京推出“美團打車”服務，進軍網約車領域。2018年3月21日，美團打車正式登陸上海，在之后三天時間里，美團打車很快就拿到當地網約車市場1/3的份額。2018年4月，美團收購中國最著名的共享單車企業摩拜單車。

至此，美團點評形成了“美團打車+摩拜單車”相結合的共享出行服務生態，其未來不僅能為美團貢獻數千億的交易額，還將串聯起美團點評在吃喝玩樂領域的完整生活服務生態。

在美團新業務布局中，最被外界忽視的，最具有想象力的是其在新零售領域的布局。美團在去年組織架構調整中，新成立大零售事業群，由王慧文親自負責，這是美團切入超市、生鮮等實體產品的戰略性動作。美團全球最大的，深入到城市大街小巷的即時配送網絡與這些線下超市、生鮮實體店具有天然的結合點，美團點評利用自己的線上流量與線下配送能力為這些線下實體店賦能，將是比阿里巴巴新零售模式更為渾然天成的新零售模式。

美團點評的招股書還顯示，截至2017年12月31日，美團持有的現金、現金等價物及短期投資共計452億元，豐厚的資金儲備也為美團接下來各業務及新業務的發展奠定了堅實的基礎。

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從2010年春天上線團購業務，美團點評至今也才只有短短8個年頭。這8年時間，王興不僅帶領美團實現了從0到1的跨越，也實現了從1到100的蝶變，還實現了在團購模式基礎上的不斷迭代升級，形成了外賣與到店、酒旅為主的成熟業務梯隊，還形成了出行與新零售為主的新業務梯隊。這些新老業務將足以支持美團點評未來數萬億的交易規模與上千億美金的市值增長空間。

如果說之前王興是一位對計算機和網絡技術有狂熱信念，以創新為生命意義的極客，那么經過多年創業的烈火淬煉，王興早已經穿越最初的黑暗，百煉成鋼。前瞻、果敢、堅韌、冷靜、熱愛思考與不間斷學習，其幾乎具備了一位優秀企業家的所有特質。

但更讓人欽佩的是，王興還一直保持著一顆赤子之心與艱苦創業的狀態，至今在公司，王興堅持不設立自己的獨立辦公室，而是與普通員工坐在一起，也不允許員工稱其王總，而是稱呼興哥。另外據美團內部員工透露，直到現在，美團高層出差都只能乘坐經濟艙；為了不影響日常工作，高層領導的會議也均安排在周末舉行。

這也許解釋了，為什么王興算不上創業者中的幸運兒，但他卻最終達到了大多數創業者都未能企及的高度。