在中國(guó) 經(jīng)濟(jì) 韌性回升與消費(fèi)市場(chǎng)持續(xù)回暖的雙重驅(qū)動(dòng)下，商旅與休閑旅游需求穩(wěn)步釋放，為連鎖酒店行業(yè)注入強(qiáng)勁增長(zhǎng)動(dòng)能。文化和旅游部數(shù)據(jù)顯示，2024年全國(guó)國(guó)內(nèi)游客規(guī)模達(dá)56.1億人次，同比增長(zhǎng)14.8%，這一數(shù)據(jù)背后，是連鎖酒店行業(yè)走出的結(jié)構(gòu)性復(fù)蘇曲線。弗若斯特沙利文的分析進(jìn)一步揭示了行業(yè)的成長(zhǎng)潛力：截至2024年末，中國(guó)酒店客房總數(shù)2150萬(wàn)間中，連鎖酒店占920萬(wàn)間，客房滲透率達(dá)42.8%；但橫向?qū)Ρ龋绹?guó)連鎖化率已達(dá)73%，全球平均水平為43.6%，中國(guó)連鎖酒店的規(guī)模化、品牌化空間依然廣闊。

然而，行業(yè)復(fù)蘇的光鮮之下，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的固有痛點(diǎn)愈發(fā)凸顯：人力成本占比高達(dá)30%-40%，基層員工年流失率普遍超40%，用工效率與穩(wěn)定性成為制約連鎖酒店競(jìng)爭(zhēng)力的核心瓶頸。在全球化布局加速與數(shù)字化轉(zhuǎn)型深化的背景下，如何重構(gòu)用工體系、平衡成本與效能，成為行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵命題。

一、連鎖酒店順經(jīng)濟(jì)周期復(fù)蘇，加速布局海外市場(chǎng)

連鎖酒店的復(fù)蘇并非均勻發(fā)力，而是呈現(xiàn)出鮮明的結(jié)構(gòu)性差異，這種差異既體現(xiàn)在細(xì)分市場(chǎng)的增速分化，也反映在經(jīng)營(yíng)模式的戰(zhàn)略選擇上。

從細(xì)分類(lèi)型看，2024年經(jīng)濟(jì)型客房以440萬(wàn)間的規(guī)模仍是市場(chǎng)主力，但中高端型客房的增長(zhǎng)勢(shì)頭更為搶眼——2019-2024年復(fù)合增速達(dá)21.1%，遠(yuǎn)超其他類(lèi)型。這一趨勢(shì)背后，是消費(fèi)升級(jí)下旅客對(duì)“品質(zhì)住宿”需求的提升：商務(wù)旅客更看重會(huì)議室、健身中心等配套設(shè)施，休閑游客則青睞個(gè)性化服務(wù)與設(shè)計(jì)感，中高端酒店恰好承接了這部分需求。此外，連鎖品牌通過(guò)“經(jīng)濟(jì)型升級(jí)”“中端品牌孵化”等策略，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步推動(dòng)了中高端市場(chǎng)的擴(kuò)容。

從經(jīng)營(yíng)模式看，特許經(jīng)營(yíng)與自有及租賃模式的“雙軌并行”構(gòu)成了連鎖酒店擴(kuò)張的核心路徑，但二者的優(yōu)劣勢(shì)在復(fù)蘇周期中愈發(fā)清晰。特許經(jīng)營(yíng)以“品牌授權(quán)+管理輸出”的輕資產(chǎn)模式，幫助企業(yè)快速占領(lǐng)下沉市場(chǎng)與新興區(qū)域，是規(guī)模化的“利器”，但也面臨加盟商服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一的品控風(fēng)險(xiǎn)；自有及租賃模式雖需承擔(dān)物業(yè)租金、裝修折舊等固定成本， 投資 回收期長(zhǎng)達(dá)5-8年，卻能通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理保障服務(wù)品質(zhì)，在經(jīng)濟(jì)上行期憑借定價(jià)權(quán)提升實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)加速增長(zhǎng)。頭部企業(yè)的戰(zhàn)略選擇已印證這一點(diǎn)：某連鎖酒店2024年新增門(mén)店中，特許經(jīng)營(yíng)占比超80%，但核心城市的地標(biāo)性酒店仍以自有模式運(yùn)營(yíng)，形成“規(guī)模與品質(zhì)”的平衡。

更值得關(guān)注的是，全球化布局正成為連鎖酒店突破本土競(jìng)爭(zhēng)的新賽道。2023年中國(guó)出境游人數(shù)突破8700萬(wàn)人次，2024年預(yù)計(jì)增至1.3億人次，東南亞、中東、日韓等目的地的熱度攀升，為中國(guó)酒店品牌“出海”提供了天然土壤。不同于早期的零星嘗試，當(dāng)前的全球化布局更具戰(zhàn)略縱深：如錦江國(guó)際集團(tuán)早在2011年就率先進(jìn)入了菲律賓市場(chǎng)，于2015年收購(gòu)法國(guó)盧浮酒店集團(tuán)，并將持續(xù)拓展印度、印尼、馬來(lái)西亞、泰國(guó)等高增長(zhǎng)亞太酒店網(wǎng)絡(luò)。尚美國(guó)際也早在2018年就啟動(dòng)來(lái)了全球化戰(zhàn)略，已在印度尼西亞、日本等地設(shè)立專(zhuān)屬辦公室和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，并已進(jìn)駐非洲、中東、中亞、東南亞以及日韓五大地區(qū)。

二、連鎖酒店用工成本高，員工流失率高，普遍采用勞務(wù)外包降本增效

作為典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，連鎖酒店的用工困境在復(fù)蘇期被進(jìn)一步放大。如頭部連鎖品牌錦江國(guó)際、華住集團(tuán)、首旅酒店2024年披露的員工總數(shù)分別高達(dá)28,595人，28,502人，12,837人，其中多以基礎(chǔ)崗位如客房清潔人員為主。

龐大的用工體量疊加逐年上漲的招聘成本（2024年酒店行業(yè)人均招聘成本同比上漲18%），再加上基層員工40%以上的年流失率，使得人力成本成為壓在企業(yè)利潤(rùn)表上的“重負(fù)”。

高流失率的背后，是基層崗位的“三重困境”：一是工作強(qiáng)度與薪資的不匹配，客房清潔員日均需完成10-15間客房打掃，月均收入?yún)s多在3000-5000元，低于服務(wù)業(yè)平均水平；二是職業(yè)發(fā)展通道狹窄，基礎(chǔ)崗位晉升多依賴(lài)“熬資歷”，年輕員工更傾向于選擇零售、外賣(mài)等流動(dòng)性更強(qiáng)的行業(yè)；三是工作時(shí)間的不確定性，淡旺季客流波動(dòng)導(dǎo)致“旺季加班、淡季輪休”成為常態(tài)，與員工對(duì)“穩(wěn)定作息”的需求形成沖突。

為應(yīng)對(duì)這一局面，頭部企業(yè)普遍采用“多元混合用工”策略：以全職員工保障核心崗位穩(wěn)定性，輔以勞務(wù)派遣、實(shí)習(xí)生、勞務(wù)外包等靈活模式應(yīng)對(duì)波動(dòng)需求。其中，勞務(wù)外包因能降低社保、公積金等隱性成本，成為降本增效的“主流選擇”——諸如錦江國(guó)際、華住集團(tuán)、首旅酒店頭部連鎖品牌普遍采用勞務(wù)外包的方式降本增效，2024年錦江國(guó)際和首旅酒店披露的勞務(wù)外包支付的報(bào)酬總額分別高達(dá)2.92億元、1.48億元。

三、技術(shù)賦能與生態(tài)重構(gòu)：連鎖酒店用工的破局路徑

面對(duì)用工矛盾與全球化需求，單純依靠“人力堆砌”或“成本削減”已難以為繼，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)用工模式革新、以生態(tài)思維重構(gòu)人力資源體系，成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然選擇。今元集團(tuán)等人力資源服務(wù)商的實(shí)踐，為連鎖酒店提供了可借鑒的解決方案。

（1）合規(guī)前提下的多元用工體系：降本與風(fēng)控的平衡

通過(guò)數(shù)字化工具梳理崗位性質(zhì)與用工需求，構(gòu)建“核心崗位全職化+輔助崗位外包化+峰值崗位靈活化”的混合模式。例如，將客房清潔、布草配送等重復(fù)性崗位外包給專(zhuān)業(yè)服務(wù)商，通過(guò)集中采購(gòu)降低單位成本；對(duì)前臺(tái)、工程等需長(zhǎng)期穩(wěn)定的崗位保留全職編制，同時(shí)通過(guò)“小時(shí)工池”機(jī)制吸納本地閑置勞動(dòng)力，應(yīng)對(duì)節(jié)假日客流高峰。更關(guān)鍵的是，借助用工合規(guī)管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控勞務(wù)派遣比例、工時(shí)記錄等數(shù)據(jù)——這一模式已幫助某華東連鎖酒店品牌2024年用工成本降低15%，合規(guī)糾紛下降60%。

（2）智慧排班與效能提升：用數(shù)據(jù)匹配供需

基于歷史客流數(shù)據(jù)與實(shí)時(shí)預(yù)訂信息，通過(guò)AI算法生成動(dòng)態(tài)排班方案：在旅游旺季自動(dòng)增加清潔人員班次，在工作日調(diào)整前臺(tái)人員配比，實(shí)現(xiàn)“人崗精準(zhǔn)匹配”。某全國(guó)性連鎖品牌的實(shí)踐顯示，今元集團(tuán)的智能排班管理系統(tǒng)可使人力效能提升20%。此外，勤假管理數(shù)字化還能減少紙質(zhì)流程耗時(shí)，讓基層管理者將精力從“算考勤”轉(zhuǎn)向“抓服務(wù)”。

（3）全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管控：從招聘到離職的閉環(huán)管理

今元集團(tuán)服務(wù)體系覆蓋招聘、入職、調(diào)動(dòng)、離職等員工全生命周期，全方位管控用工風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)全流程的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)警與防控體系，大幅降低勞動(dòng)爭(zhēng)議、工傷等潛在用工風(fēng)險(xiǎn)。

（4）全球化用工配置：為出海品牌搭建“人才橋梁”

今元集團(tuán)作為全球人力資源數(shù)字化綜合服務(wù)商，深耕行業(yè)十余年，縱深服務(wù)的行業(yè)廣泛覆蓋包括餐飲、零售、酒店等勞動(dòng)密集型領(lǐng)域，提供境內(nèi)數(shù)字化外包+境外出海用工配置一體化服務(wù)。通過(guò)數(shù)字化外包服務(wù)可為廣大連鎖酒店品牌降本增效，通過(guò)全球用工配置服務(wù)可為旨在出海的連鎖酒店品牌快速搭建海外團(tuán)隊(duì)。

（5）規(guī)模化服務(wù)的落地能力：從單點(diǎn)試點(diǎn)到全國(guó)覆蓋

以某大型連鎖酒店品牌為例，通過(guò)與全球人力資源數(shù)字化綜合服務(wù)商【今元集團(tuán)】合作，在全國(guó)40余個(gè)城市實(shí)現(xiàn)3000名客房服務(wù)人員的統(tǒng)一外包管理：從人員招聘、培訓(xùn)到服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控，形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，既保障了清潔服務(wù)的一致性，又將區(qū)域招聘成本降低30%。這種“規(guī)模化+本地化”的服務(wù)能力，恰好匹配了連鎖酒店“全國(guó)布局+區(qū)域深耕”的戰(zhàn)略需求。

四、從“人力成本”到“人才資本”的價(jià)值躍遷

2025年，連鎖酒店行業(yè)正從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量深耕”轉(zhuǎn)型，用工策略的革新不僅是降本增效的手段，更是構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石。當(dāng)技術(shù)賦能打破“人海戰(zhàn)術(shù)”的依賴(lài)，當(dāng)全球化用工支撐品牌出海，當(dāng)員工體驗(yàn)提升轉(zhuǎn)化為服務(wù)品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，連鎖酒店才能真正將“人力成本”轉(zhuǎn)化為“人才資本”。

在這一進(jìn)程中，像今元集團(tuán)這樣的“技術(shù)+服務(wù)”型服務(wù)商，正成為連接企業(yè)與人才的重要紐帶。通過(guò)構(gòu)建全球人力資源數(shù)字生態(tài)，它們不僅幫助行業(yè)應(yīng)對(duì)當(dāng)下的用工挑戰(zhàn)，更在為中國(guó)連鎖酒店參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展注入持久動(dòng)力。未來(lái)，誰(shuí)能率先完成用工體系的智能化、全球化轉(zhuǎn)型，誰(shuí)就能在復(fù)蘇與出海的浪潮中占據(jù)先機(jī)。