本文來自微信公眾號： 楊杰出海筆記（ID：wangzai9hao） ，作者：旺仔九號，頭圖來自：視覺中國

國內(nèi)的公司做海外業(yè)務(wù)，招人是第一大的難題。很多想法、很多思路，招到了對的人，往往可能就成功了一半。甚至可以形象地說，招到了對的人，連空氣都是對的。

一個相對正確的海外業(yè)務(wù)方向，加上一群有能力的人，結(jié)果大概也就不會太差。

那么什么是對的人？出海創(chuàng)業(yè)的公司們，應(yīng)當以什么樣的標準去招人和用人？后續(xù)又要怎樣的管理？今天談一下我的思考。

一、用人的四個維度

這四個維度是指我在做出海業(yè)務(wù)時，會通過什么樣的標準和原則來決定是否要與其進行長期合作。

1. 獨當一面的專業(yè)能力

我對專業(yè)能力的定義是： 必須在自己的領(lǐng)域能夠獨當一面。

尤其是海外的初創(chuàng)團隊，往往是一個蘿卜一個坑，我找人的原則之一就是找到這個領(lǐng)域內(nèi)能夠獨當一面的人。

比如歐美的社媒滲透率極高，做海外品牌必然要涉及海外的社媒，那么招社媒的人，這個人一定是有過社媒相關(guān)的方法論和落地經(jīng)驗，能夠自己去調(diào)研和研究、自己去思考清楚社媒路徑并能夠付諸執(zhí)行的人。而不是過來每天問我社媒要怎么做的人。

就好比西天取經(jīng)里，唐僧堅守信念與遠見、孫悟空降魔能力最強、豬八戒精通人際之術(shù)、沙僧任勞任怨地做好基礎(chǔ)工作。每個人都是在各自領(lǐng)域發(fā)揮著獨當一面的能力，相互之間成為補充，最終構(gòu)成一個強悍的團隊。????

獨當一面的人一旦到位后，我提供的主要就是方向上的指引，同時給予我在方法論層面和經(jīng)驗層面的支持。

目前以這個標準招聘的人往往是畢業(yè)后工作了3~5年時間，年齡在28歲以后的人，具備良好的職業(yè)素養(yǎng)且能力較為突出的人。相對來說，薪資也需要稍微高給一些，因為一個正確的人會極大減少業(yè)務(wù)的時間成本，而時間成本是創(chuàng)業(yè)的所有成本中最高的。

2. Owner精神

Owner精神的背后就是責任感，就是 把自己當成事情的第一責任人。

Owner精神的特點就是想盡辦法的拿到結(jié)果，這個想盡辦法不僅是說自己要盡到最大努力，而且還要向外進行求助，索取相應(yīng)的資源，最終來幫助到自己拿到結(jié)果。

我發(fā)現(xiàn)有的人的特點是比較少向外求助，好像一旦向他人求助就暴露了自己的軟弱一樣，最終一些事情完成不了就只能找些借口給自己一個臺階。而擁有Owner精神的人理當是在過程中就做出預(yù)判和分析的，當發(fā)現(xiàn)自己的能力或時間不足時，及時的向外求助、獲取更多資源的支持。而非最終拿不到結(jié)果時給自己找個臺階。

Owner精神的另外一個特點是盡可能地站在更高的維度上進行思考。比如當有員工問我某個預(yù)算能不能申請的時候，我的第一反應(yīng)是：你平常自己也會花錢買東西，那你買東西的時候你是如何考慮的呢？

這句話的意思就是 在申請預(yù)算之前應(yīng)當把為什么申請、如何使用、可能帶來的收益都要盤算一遍，心理大概就有了判斷。 而非上來就問我能不能申請，我也是個人，我不也是基于信息才能進行決策？???????

很多問題站在自己的角度思考是一種想法，站在更高的角度上看就是另外一種理解了。 Owner精神所要求的就是盡可能地站的高一點，這樣就會讓自己對問題就更為全面和立體的判斷。

當然這一點聽起來簡單，實際上是知易行難的。

3. 來自內(nèi)在的自驅(qū)力

我們小時候常聽老師說：興趣是最好的老師。對于成年人也是一樣，在做一份工作的時候，我們有內(nèi)在的自我驅(qū)動力嗎？

一個有自驅(qū)力的人所帶來的直接結(jié)果就是：他往往會給自己建立更高的標準。

跟我一起做產(chǎn)品的同事可能都了解我的偏好，我自己并不依賴【用戶反饋】之類的方法論。因為在我的觀念里， 用戶反饋只能告訴我哪里做錯了，并不能告訴我什么才是最好的。 我們在做產(chǎn)品之初就應(yīng)當建立比較高的標準、應(yīng)該思考清楚什么是最好的，而非把希望寄托于用戶的反饋上。

過于重視用戶的意見，依照著用戶的反饋來做產(chǎn)品，反而是一種惰性思維。那其實是在說：我自己是懼怕責任和沒有能力的，所以按照用戶的要求去做，這樣就算是做錯了，那應(yīng)該也是用戶的問題了吧？

最近一個對我比較有感觸的自驅(qū)力案例是，我們新來了一個實習生，由于大家都比較忙，沒人有時間去告訴她之前的業(yè)務(wù)，帶她沉淀信心。她來了之后把群里的歷史文檔都下載下來看了一遍，然后又在Google上搜索相關(guān)的關(guān)鍵詞去查詢競品，沒幾天時間就對業(yè)務(wù)的情況有了大致的了解。

哲學上講內(nèi)因是事物發(fā)展的根本性原因，在我看來自驅(qū)力就是那個內(nèi)因。

4. 真誠和正派

“真誠和正派”的兩點具體要求： 一是根本出發(fā)點是為了業(yè)務(wù)，二是有問題當面說出來。

“不同觀點”在團隊里是很正常的事情，但一些團隊里一旦產(chǎn)生了分歧就會逐漸演化為內(nèi)部的隔閡。而另一些團隊里，爭論與不同意見常常出現(xiàn)，但整個團隊依然維持較高的互信與認同。

我認為背后一個核心的差異在于：“不同觀點”的背后，每個人到底是為了個人，還是為了業(yè)務(wù)。

每個人都希望自己的想法受到尊重，當別人提出不同意見時，你會認為受到了挑戰(zhàn)嗎？——一旦持有這種想法，相互之間就很容易產(chǎn)生隔閡。但換一個思維，認為大家提出不同意見是為了充分地討論，從而得出更加嚴謹?shù)慕Y(jié)論，所有人的初衷都是為了達到更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。那么，不同的意見反而會成為推導(dǎo)出合理結(jié)果的催化劑。

第二點是有問題當面說出來，精神分析流派的心理里有句很經(jīng)典的話：“被壓抑的情緒不會消失，它們會潛藏在某處，他日以更激烈的方式出現(xiàn)?！彼晕页钟械挠^點也是， 如果我們不把問題當面說出來，那么它只會引起更大的破壞性。

當然以上兩點并非要求他人的，而也是對管理者本身的要求。一個管理者本身如果自身都無法做到真誠和正派，那就千萬不要奢求他人做到了。管理者的價值觀和做事方式會潛移默化的影響到團隊的其他人，所以當我們在談到一些對他人的要求時，務(wù)必先躬身自省。

二、管理思考

1. 用激發(fā)代替控制

我在缺少管理能力的時候，對管理更多的理解是偏向于控制的。但當我對管理有了更多的思考和經(jīng)驗后，我認為管理的本質(zhì)是“激發(fā)”而非“控制”。

“控制”的最大危害是阻礙創(chuàng)新，當管理者用控制的視角進行管理時，其實是會讓自己失去反饋的。他人會覺得既然什么都是你說了算，那我們都按照你的意思來咯，長此以往團隊就自然失去了創(chuàng)新的基因。

“激發(fā)”則是幫助周圍人看到他們看不見的風景，點燃每個人心中那團真正的火。我們需要通過描繪愿景、協(xié)同放權(quán)、資源支持、行為引導(dǎo)等等手段去激發(fā)每個人對于當前所做事業(yè)的熱情，讓每個人感到自己當前所做的事情是非常重要且有價值的，要讓每個人都勇敢地探索未知的領(lǐng)域。

縱使是能力再強的管理者，他的能力也是有邊界的、認知也是有局限的，而我們在海外所做的事業(yè)往往是充滿未知和變幻莫測的。我們應(yīng)當去激發(fā)，激發(fā)每個人的內(nèi)心信心和動力。

當然“激發(fā)”這個詞聽起來很美好，實際的情況則是對方心里有火苗，我才能激發(fā)出更大的火焰。如果對方的心中是一潭死水呢？所以這種管理思維對于人員本身是有要求的。

2. 持續(xù)達成小的成功

我自己是不怎么喜歡團建的，我認為空閑的時間還不如在家里看看書、打打游戲。而我認為最好的團建就是：持續(xù)性地達成小的成功。

這個時候一定會有人反駁：業(yè)務(wù)并不總是在成功的，很多時候都會出現(xiàn)迂回、甚至倒退。那怎么辦呢？

我認為在失敗或受挫之后，能夠及時的復(fù)盤和調(diào)整，也是一種“成功”。

最可怕的不是失敗，而是在遇到失敗后團隊不進行自我反思和復(fù)盤，而是寄希望于掩蓋問題來和逃避責任——我認為這是管理者的大忌， 有的管理者傾向于認為一旦向團隊承認自己的過錯后，就削弱了自身的權(quán)威。實際的情況則可能剛好相反，任何員工都會更欽佩一個勇于承認問題、快速調(diào)整的管理者，而非掩飾問題、逃避責任的上級。??

而哲學里強調(diào)事物的發(fā)展是螺旋上升的，當我們在面臨迂回的窘境，也有可能就是離找到正確更近的時候。

3. 面試是不準的

每個出海的創(chuàng)業(yè)團隊都希望自己招到優(yōu)秀的、合適的人，但往往“對的人”又有一定的時機和運氣的成分。

去年到今年，我們嘗試著調(diào)整過不同的招聘和面試策略，但得出一個共性的結(jié)論是： 面試是不準的。

人本身就是一個情感和情緒的綜合體，所以我們在面試對方的時候一定會夾雜著主觀的判斷和經(jīng)驗，幾乎不可能做到絕對的客觀。另一個原因是，部分求職者在面試前會做大量的準備，這些準備之后所呈現(xiàn)出現(xiàn)的能力本身也有一定的假象成分在。

所以無論你認為自己是多么有識人經(jīng)驗和敏銳判斷力的管理者，可能都無法做到在面試時精準判斷。

在這一點上，我的一個重要的經(jīng)驗是： 一旦在試用期發(fā)現(xiàn)問題，務(wù)必果斷的及時止損。

4. 不要向B類人妥協(xié)

我曾在一些文章里看到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者將人才分為了S級、A級、B級、C級。

S級的特點是心里有火、眼里有光，A級的特點是能打勝仗、作風優(yōu)良，B級的特點是產(chǎn)出在及格線徘徊、你不催他不動，C級我就不說了。

S級和A級每個企業(yè)都歡迎的，C級自然是被淘汰的，糾結(jié)的點在B級上。B級人在不同的公司里都有相當比例的存在，你提給他們的目標和任務(wù)，他們可能會討價還價地完成。但絕不可能超出你的預(yù)期，更不會主動思考業(yè)務(wù)或流程上的問題，也就更不喜歡新的東西，對未知領(lǐng)域毫無探索的熱情。

而我經(jīng)過一番過往的教訓后，現(xiàn)在給自己設(shè)定的原則是： 不要向B類人妥協(xié)，要把他們及時地清理出去。

我所考慮的點是，B類人的存在不是簡單地把事情沒做好或做的一般那么簡單，而是你會為了他們要付出額外的管理成本，并且他們會反向的降低A類人的效率，一個組織里如果存在較多的B類員工，那么A類人一定會離開。

所以一個B類人較多的組織，一定是低效和缺乏動力的，是不可能做出頂尖的產(chǎn)品和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)的。

而從另一個角度來講，公司也不是學校，沒有義務(wù)去慢慢將B類人轉(zhuǎn)變?yōu)锳類人，我所能做的就是在發(fā)現(xiàn)B類人后，不惜成本地讓其離開。

以上。

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