淘寶在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，數(shù)據(jù)使用和數(shù)字化進(jìn)階均經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段，這些經(jīng)歷對致力于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)有更多借鑒意義。

一、 淘寶數(shù)據(jù)使用的5個階段

淘寶的數(shù)據(jù)使用經(jīng)歷了5個階段，如圖下圖所示，以下分別進(jìn)行介紹：

在這個階段，淘寶尚未使用數(shù)據(jù)。隨著公司不斷發(fā)展，經(jīng)營項目變得越來越復(fù)雜，淘寶才發(fā)覺需要依靠數(shù)據(jù)進(jìn)行精細(xì)化管理。

這個階段的數(shù)據(jù)使用者主要是企業(yè)和部門的管理者。技術(shù)團隊利用數(shù)據(jù)產(chǎn)生報表和經(jīng)營看板，主要目的是輔助管理者進(jìn)行決策。

這一階段便是數(shù)據(jù)賦能一線員工的開端。淘寶之所以可以發(fā)展到這一階段，是因為許多決策是由一線員工做出的，而不是管理者。一線員工如果沒有被賦能，就沒有辦法做出決策。該階段產(chǎn)出的不再是簡單的報表，而是數(shù)字化應(yīng)用，讓一線員工的工作效率提升了幾倍甚至10倍。

淘寶在這個階段提倡的是賦能商家。賦能生態(tài)的意義在于讓商家發(fā)展得更好，只有生態(tài)發(fā)展得好，平臺的能力和價值才會越大。也就是說，DT屬于利他主義，時刻為客戶著想。

淘寶基于讓商家更好地經(jīng)營產(chǎn)品并提升服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)，推出了100多個數(shù)字化應(yīng)用，這些應(yīng)用采用了全新的研發(fā)方式。一方面能促使商家的生態(tài)持續(xù)發(fā)展，可以更好地服務(wù)終端用戶，提高用戶體驗；另一方面也提升了商家對平臺的依賴程度。對于平臺來說，對平臺的黏性越高，平臺的優(yōu)勢就會越明顯。

二者相互促進(jìn)，相互融合，以致于到后來，商家一旦脫離了平臺就會不適應(yīng)，因為平臺給商家賦能，讓商家賺取更多的利潤，提高了經(jīng)營收入。

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中會產(chǎn)生大量獨特的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)累積到一定規(guī)模，便可產(chǎn)生新的數(shù)智商業(yè)載體。

二、 阿里巴巴數(shù)字化進(jìn)階的6個階段

阿里的數(shù)字化發(fā)展經(jīng)歷了6個階段，以下進(jìn)行簡要介紹。

第一個階段是基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)慢慢把生意做起來。在這個階段，各部門會運用零散的數(shù)據(jù)來解決一些問題。

在這一階段，阿里建立了商業(yè)智能工具，技術(shù)部運用這些工具向經(jīng)營管理層提供經(jīng)營報表，幫助經(jīng)營管理層做決策，讓管理更加簡單。

在這一階段，阿里已經(jīng)可以通過數(shù)據(jù)賦能一線業(yè)務(wù)人員，讓一線業(yè)務(wù)人員可以自主完成報表制作和簡單的應(yīng)用開發(fā)。同時，阿里還為他們提供了數(shù)據(jù)服務(wù)，幫助一線業(yè)務(wù)人員提升工作效率。

在這一階段，阿里開始采用中臺式的技術(shù)架構(gòu)，重點對內(nèi)提供服務(wù)。阿里為一線業(yè)務(wù)人員提供了數(shù)字化的工具和應(yīng)用，讓他們可以更高效地工作。以前需要10個人才能做完的工作，現(xiàn)在1個人就可以完成。

在提高員工工作效率之后，阿里進(jìn)入下一個階段，基于數(shù)據(jù)開展對外服務(wù)。在這個階段，阿里做了兩個重要的決策：

第一， 給商家賦能；

第二， 給生態(tài)賦能。

在給商家和生態(tài)賦能的同時也增加了二者與平臺之間的黏性。

后來，阿里搭建了數(shù)據(jù)開放平臺，各數(shù)據(jù)公司可以基于這個平臺的數(shù)據(jù)開發(fā)各種數(shù)字化應(yīng)用。阿里為自己的生態(tài)賦能，在賦能生態(tài)的同時又用生態(tài)來賦能生態(tài)。

在這一階段，阿里致力于打造自己的商業(yè)模式。具體來說，就是定義數(shù)據(jù)，例如，基于打造一個完全屬于自己的商業(yè)模式。基于這些數(shù)據(jù)，阿里可以提供貸款服務(wù)，加深供應(yīng)鏈合作。如果數(shù)字化體系完全由一家數(shù)據(jù)公司基于數(shù)據(jù)來做，最終產(chǎn)生的結(jié)果就是會打造出一個千億、萬億級的新公司。螞蟻金服便是完全架接在數(shù)據(jù)之上的新商業(yè)載體。

總結(jié)阿里這6個發(fā)展階段的特點，我們可以明確數(shù)據(jù)價值的創(chuàng)造歷程和數(shù)據(jù)在不同發(fā)展階段的特點。限于篇幅，以上并未對阿里數(shù)字化發(fā)展的全部過程進(jìn)行詳細(xì)闡述。希望通過以上介紹能為企業(yè)的數(shù)字化發(fā)展提供參考。

現(xiàn)在很多公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型停留在經(jīng)營管理層查看報表做決策的階段，還沒能發(fā)展到賦能一線員工的階段。這些企業(yè)，尤其是上市企業(yè)，需要盡快發(fā)展到下一個階段。

阿里在探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，比如技術(shù)架構(gòu)演變、組織架構(gòu)演變、業(yè)務(wù)“急”、技術(shù)“疲”、人才錯配、數(shù)據(jù)文化演變等。梳理這些可為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供更多的借鑒意義。

一、 技術(shù)架構(gòu)演變

阿里的數(shù)據(jù)中臺架構(gòu)是從BI等獨立數(shù)據(jù)工具演變而來的。 早期，阿里并沒有使用報表，直到各個業(yè)務(wù)單元逐漸產(chǎn)生了分析需求，才開始采用BI工具來分析數(shù)據(jù)。 到后來，淘寶涉及的業(yè)務(wù)需求越來越多，為了應(yīng)對這些需求，便開始為數(shù)據(jù)治理、大數(shù)據(jù)集群配置相對應(yīng)的工具，導(dǎo)致不同類別的工具越來越多。

為了更好地解決問題，阿里需要將不同的工具組合成集成式平臺，在集成式平臺運行的過程中，阿里發(fā)現(xiàn)該平臺存在一些缺陷。

阿里使用集成式平臺期間，數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯，IT團隊不得不調(diào)動大量工程師以手動的形式保障數(shù)據(jù)分析結(jié)果準(zhǔn)確和數(shù)據(jù)治理的效果，但數(shù)據(jù)仍然會出錯，且維護(hù)成本高。

該平臺產(chǎn)出的是報表和精準(zhǔn)營銷、用戶畫像等靜態(tài)數(shù)據(jù)應(yīng)用，不能快速產(chǎn)出深度智能應(yīng)用，比如動態(tài)畫像、智能運營等應(yīng)用，且該平臺的開發(fā)成本較高。

面對以上問題，阿里逐步由集成式平臺進(jìn)化到現(xiàn)在的數(shù)據(jù)中臺，整個演變過程及各階段的特點如上圖所示。

二、 組織架構(gòu)演變

阿里的 組織架構(gòu)經(jīng)歷了6次演變，如下圖所示。

第一階段： 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提需求，由IT部門實現(xiàn)，但二者各自獨立。

第二階段： 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提需求，由IT部門下設(shè)的兩個子部門—數(shù)據(jù)部門和傳統(tǒng)IT部門實現(xiàn)。

第三階段： 業(yè)務(wù)部門下設(shè)IT部門和DT部門，IT部門增設(shè)數(shù)據(jù)管理部門。

第四階段： 業(yè)務(wù)部門下設(shè)數(shù)字化部門和IT部門，IT部門下設(shè)數(shù)據(jù)技術(shù)部門。

第五階段： 業(yè)務(wù)部門保留數(shù)字化部門，原有的IT部門和DT部門共同支撐業(yè)務(wù)部門，IT部門下設(shè)數(shù)據(jù)部門和數(shù)字化部門。

第六階段： IT部門負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的技術(shù)支持，DT部門提供數(shù)據(jù)技術(shù)和數(shù)字化能力。

以上是阿里6次組織架構(gòu)的演變歷程。在這期間，阿里對不同部門進(jìn)行拆分，嘗試了不同的組織模式，逐步發(fā)展成如今的組織架構(gòu)。

某些企業(yè)想照搬阿里的組織架構(gòu)，以圖“一步到位”，但這并不能真正解決企業(yè)面臨的問題。企業(yè)應(yīng)在參考阿里組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上根據(jù)自己的具體情況設(shè)計適合自身發(fā)展的數(shù)字化組織架構(gòu)。

三、 業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式

在組織架構(gòu)不斷演化的過程中，阿里的業(yè)務(wù)部門需要不斷創(chuàng)新以提升業(yè)績，即“業(yè)務(wù)急”。但是，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要后臺強有力的支撐，IT部門常常因為需求不斷變更、創(chuàng)新成本太高等原因，無法及時響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新無法被滿足一般包括以下幾種情況。

對于一些難以描述的業(yè)務(wù)需求，IT部門認(rèn)為是業(yè)務(wù)需求涉及的產(chǎn)品不符合市場需要，即“需求難描述，被認(rèn)為是產(chǎn)品差”。業(yè)務(wù)需求有時候很難用語言精準(zhǔn)地描述出來，IT部門一旦遇到這種情況，響應(yīng)速度就變慢了，而業(yè)務(wù)創(chuàng)新也就止步于此。

有些業(yè)務(wù)需求雖然可以被業(yè)務(wù)部門清楚地描述出來，但是如果用傳統(tǒng)的IT開發(fā)方式實現(xiàn)，開發(fā)成本較高，可能導(dǎo)致這種需求不能通過產(chǎn)品評審會。企業(yè)在立項時需要為各個項目排優(yōu)先級，且預(yù)算有限，某些開發(fā)成本過高的項目可能無法通過。

項目執(zhí)行周期長、響應(yīng)速度慢也會導(dǎo)致業(yè)務(wù)創(chuàng)新不能被及時響應(yīng)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程如下圖所示：

熱點事件通常會在網(wǎng)絡(luò)上引起熱議，是開展?fàn)I銷活動的好機會。運營人員想通過熱點事件做營銷活動，需要做很多前期準(zhǔn)備工作，且執(zhí)行周期較長，往往會因此錯過最佳時機。比如，某運營人員想要針對某手機產(chǎn)品做一次營銷活動。做活動的前提是要有執(zhí)行方案，而想要完成具體的可執(zhí)行方案，首先面臨數(shù)據(jù)問題。事件營銷可能覆蓋幾億用戶，運營需要精準(zhǔn)地找到C端用戶，同時分析出哪些B端商家適合參加這個活動，還要對SKU進(jìn)行篩選。這些工作需要數(shù)據(jù)來佐證，因此，運營人員需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而確定不同階段的可執(zhí)行情況。

（1）確定C端用戶

（2）確定B端商家

（3）確定SKU

可見，這樣簡單的一個營銷活動也是需要數(shù)據(jù)支撐的。在整個營銷流程中，通過數(shù)據(jù)分析確定這三類參與者，最快可能也需要兩周的時間。而兩周之后，這個事件的熱度已經(jīng)過了。很多時候，這樣的創(chuàng)新機會就因為執(zhí)行周期長而不了了之。

致力于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)可以對比阿里的業(yè)務(wù)創(chuàng)新的模式，部署數(shù)字化技術(shù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)新方式，降低業(yè)務(wù)創(chuàng)新的成本，縮短業(yè)務(wù)創(chuàng)新的時間。

四、技術(shù)價值顯現(xiàn)

技術(shù)部門支撐著業(yè)務(wù)部門的發(fā)展。在長期低效的工作中，一些IT人員的工作狀態(tài)會變得消極，原因可能是他們每天都在做無法提升個人價值的工作，具體表現(xiàn)如下：

數(shù)據(jù)部門經(jīng)常做的一項工作就是制作報表，通常是用Excel等辦公軟件或?qū)慡QL的方式分析數(shù)據(jù)。制作報表對于IT人員的職業(yè)發(fā)展價值有限。

IT部門是通過傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)使用數(shù)據(jù)的，不論是報表、模型還是智能應(yīng)用，都缺少對數(shù)據(jù)質(zhì)量的維護(hù)。很多公司以人工維護(hù)的方式來保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。

數(shù)據(jù)一旦出錯，技術(shù)部門便會以人工的方式在浩瀚的數(shù)據(jù)字段和數(shù)據(jù)指標(biāo)里尋找關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)出錯原因。但是，數(shù)據(jù)出錯的原因多種多樣，有可能是業(yè)務(wù)系統(tǒng)技術(shù)模塊里一個字段的定義發(fā)生了變化，造成上層在做數(shù)據(jù)應(yīng)用時，數(shù)據(jù)指標(biāo)也發(fā)生了變化；也有可能是數(shù)據(jù)沒有計算完整，或者模型沒有訓(xùn)練好出現(xiàn)了錯誤。只通過人工或少量工具作為輔助的方式完成數(shù)據(jù)錯誤篩查，需要調(diào)用大量的IT人員，且耗時較長。

一個公司存續(xù)的時間越久，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)應(yīng)用就會越多，報表、應(yīng)用或模型都會產(chǎn)生數(shù)據(jù)結(jié)果。而一旦數(shù)據(jù)應(yīng)用和數(shù)據(jù)產(chǎn)品開發(fā)崗位發(fā)生人員變動，后來的技術(shù)人員可能看不懂前任寫的代碼，無法順利更正數(shù)據(jù)。

企業(yè)出現(xiàn)的數(shù)據(jù)錯誤越多，IT部門需要補的窟窿就越多。技術(shù)人員不得不花費較多精力查漏補缺，很難再有精力去研發(fā)新的應(yīng)用。

企業(yè)運用傳統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)產(chǎn)出的大多是報表或展示類應(yīng)用。即使IT部門開發(fā)的應(yīng)用再好，產(chǎn)生的價值再多，也只是為業(yè)務(wù)產(chǎn)生的部門提供輔助決策工具而已。業(yè)務(wù)價值高可能是因為業(yè)務(wù)人員決策正確，也可能是因為報表的準(zhǔn)確度高，這很難分辨是激起了關(guān)鍵作用。業(yè)務(wù)價值的提高無法確定是技術(shù)部門的功勞，工作價值無法被量化。另外，這些報表本身是很難幫助公司降本創(chuàng)收的，雖然IT人員的工作量較大，但都是日常工作，無法衡量IT團隊的價值，其工作價值也是不被認(rèn)可的。

技術(shù)團隊總是做著簡單、重復(fù)的工作，且不被認(rèn)可。淘寶經(jīng)歷了很長時間的發(fā)展才讓技術(shù)團隊從這樣的狀態(tài)中解放出來，令其工作有價值、被認(rèn)可，技術(shù)人員的工作熱情變得高漲。致力于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)只有完成了這個轉(zhuǎn)變，技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門才有未來。

五、 人才配置合理

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，阿里也曾混淆技術(shù)人才和數(shù)字化人才。如今，大多數(shù)企業(yè)的人才配置是以業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員為主。大多數(shù)時候是技術(shù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)人員提出的需求和想法給予技術(shù)支持，而技術(shù)人員最核心的工作內(nèi)容就是高效地寫出質(zhì)量更佳的代碼。曾經(jīng)的阿里也和大多數(shù)企業(yè)一樣，沒有從技術(shù)人才中細(xì)分出另外一種角色，即數(shù)字化人才。

數(shù)字化人才的主要職責(zé)并不是寫代碼，而是快速洞察業(yè)務(wù)問題，以數(shù)據(jù)應(yīng)用的方式創(chuàng)新性地解決業(yè)務(wù)問題。解決方案有可能是由技術(shù)人才實現(xiàn)的，也有可能是由數(shù)字化人才實現(xiàn)的。

對于技術(shù)人才和數(shù)字化人才的隸屬關(guān)系和層級關(guān)系，阿里在早期也不是非常清楚，曾經(jīng)讓技術(shù)人才領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化人才。二者的工作思路是不一樣的，技術(shù)人才追求更高效地實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值，數(shù)字化人才追求的是創(chuàng)新性地發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)存在的問題并解決。讓技術(shù)人才領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化人才會影響數(shù)字化工作的效率。阿里經(jīng)過一段時間的摸索后才逐步形成了數(shù)字化人才與技術(shù)部門各自獨立工作的模式。

六、 數(shù)據(jù)文化演變

阿里在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，數(shù)據(jù)文化的演變經(jīng)歷了7個階段，下面進(jìn)行詳細(xì)介紹：

阿里最早提出要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，很多人是不相信的，一些業(yè)務(wù)部門和關(guān)鍵決策人持反對意見。因為業(yè)務(wù)部門背著業(yè)績指標(biāo)，他們需要用更穩(wěn)定的方法去完成業(yè)績。但是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)的整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)部門不得不一邊在數(shù)字化創(chuàng)新的路上花費大量時間和精力，一邊承擔(dān)業(yè)績壓力。在不能確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否能成功時，就會對轉(zhuǎn)型效果持懷疑態(tài)度，擔(dān)心業(yè)績受到影響，而高層又要求數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作不能影響業(yè)績。

業(yè)務(wù)人員排斥數(shù)字化的原因很多，阿里規(guī)定各部門要嘗試用數(shù)字化方式做業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員拿出一部分精力配合這樣的創(chuàng)新，但是在創(chuàng)新過程中卻發(fā)現(xiàn)效果并不理想。這是因為一開始以管控的方式進(jìn)行數(shù)字化是錯的，讓IT做DT的事情，業(yè)務(wù)部門花了很多精力配合數(shù)字化工作，但效果又不是很好，還使得業(yè)績受到影響。

配合數(shù)字化創(chuàng)新是組織下發(fā)的硬性任務(wù)，而各個部門都有重要的工作要完成，這時有人可能就想應(yīng)付了事，這種情況往往是最可怕的。

在這個階段，數(shù)據(jù)起到的更多是輔助作用。業(yè)務(wù)部門能夠感受到數(shù)據(jù)的價值，可能是因為在一兩件事情上數(shù)據(jù)起了很大的作用。在這個階段，業(yè)務(wù)人員主要還是采用傳統(tǒng)的方式解決問題，只在某些時候會想到結(jié)合數(shù)據(jù)。阿里在這一階段萌生了數(shù)據(jù)信仰文化，一旦公司上下對數(shù)據(jù)有了信心，數(shù)字化發(fā)展就會進(jìn)入到下一個階段，也就是所謂的以數(shù)據(jù)為主導(dǎo)階段。

這一階段在阿里內(nèi)部被稱為數(shù)據(jù)化運營。業(yè)務(wù)部門遇到問題或者想要進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的時候，都會優(yōu)先想到用數(shù)據(jù)的方法來提高效率，他們會把機械性的工作交給數(shù)字化應(yīng)用處理，集中精力做更有創(chuàng)新個性的事情。在這個階段，業(yè)務(wù)部門有了數(shù)字化運營的意識，會主動用數(shù)據(jù)的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在這一階段，數(shù)據(jù)方式和傳統(tǒng)方式在業(yè)務(wù)中各占一半，但對企業(yè)來說這已經(jīng)是一個比較好的狀態(tài)了。能否進(jìn)入下一階段取決于這個階段的數(shù)據(jù)響應(yīng)是否足夠快、足夠靈活。

到了這一階段，業(yè)務(wù)創(chuàng)新基本上離不開數(shù)據(jù)，也可以說大部分工作都已經(jīng)建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上了。阿里將自己定位為數(shù)據(jù)公司，也有這方面的原因。可以說，阿里一旦離開數(shù)據(jù)，便沒法正常運轉(zhuǎn)了。在這個階段，阿里的整個組織都十分依賴數(shù)據(jù)，各部門工作效率都非常高。企業(yè)上下已經(jīng)習(xí)慣了用數(shù)據(jù)來解決問題，碰到問題的時候也會優(yōu)先想到用數(shù)據(jù)解決，其次才是用人工解決。這種數(shù)據(jù)應(yīng)用的狀態(tài)貫穿到下一個階段就會發(fā)展為數(shù)據(jù)信仰。

不管是經(jīng)營當(dāng)前的業(yè)務(wù)，還是開拓一個新的業(yè)務(wù)，甚至成立一個新的公司或者事業(yè)部，從高層到中層再到基層，所有人都會潛移默化地用數(shù)據(jù)的方式開展相應(yīng)的商業(yè)活動。

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