9月初的一個(gè)夜晚，北京建國(guó)飯店的酒店大堂內(nèi)，螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)副總裁鄒亮在接受記者專訪時(shí)說道：“真正的戰(zhàn)役才剛剛開始，決戰(zhàn)將在三年以后。”

這不是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上阿里巴巴和騰訊的第一次正面交鋒。這一次，他們將戰(zhàn)場(chǎng)鎖定在 移動(dòng)支付 領(lǐng)域，大舉深入雙方都很陌生的“線下”世界，以更加“野蠻”和“原始”的手段向?qū)Ψ桨l(fā)起猛攻：場(chǎng)景即戰(zhàn)場(chǎng)，金錢即炮火。

2013年夏末，依靠騰訊旗下支付產(chǎn)品——財(cái)付通的技術(shù)支持，彼時(shí)已經(jīng)聚集了2億多用戶的微信，在5.0版本的升級(jí)中首次引入支付功能，包含掃碼支付、App內(nèi)支付和公眾號(hào)支付三種支付模式,終于助騰訊補(bǔ)齊移動(dòng)支付這關(guān)鍵一環(huán)。同期，支付寶手機(jī)錢包的用戶數(shù)已逼近1億。據(jù)其官方公布的數(shù)據(jù)，整個(gè)支付寶的日常交易筆數(shù)中，有近三分之一通過手機(jī)完成。根據(jù)艾瑞咨詢做出的市場(chǎng)研究報(bào)告稱，支付寶作為整個(gè)中國(guó)第三方互聯(lián)網(wǎng)支付市場(chǎng)的“老大哥”，2013年其市場(chǎng)份額接近50%，財(cái)付通緊隨其后，份額接近20%。

戰(zhàn)爭(zhēng)之初，憑借著阿里巴巴電商平臺(tái)的巨大交易量和多年來外部在線交易場(chǎng)景的培育，加之自身用戶從PC端向移動(dòng)端的平滑交接，基于支付寶客戶端的活期理財(cái)產(chǎn)品和消費(fèi)信貸產(chǎn)品的相對(duì)成熟，讓支付寶在整個(gè)中國(guó)移動(dòng)支付市場(chǎng)占據(jù)著超過75%的份額，這令其在開局階段便掌握著絕對(duì)的份額優(yōu)勢(shì)。而微信支付則依附于中國(guó) 移動(dòng)互聯(lián) 網(wǎng)黏性最強(qiáng)的社交產(chǎn)品后發(fā)制人，用戶在高頻使用微信過程中所牽動(dòng)的移動(dòng)支付使用頻率，足以令對(duì)手生畏。從商家的角度，借助微信支付去構(gòu)建自己的會(huì)員體系并實(shí)現(xiàn)“二次營(yíng)銷”，這一點(diǎn)也頗具誘惑力。

截止到2015年第三季度末，支付寶已完成了對(duì)全國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖零售企業(yè)中超過6成的支付系統(tǒng)接入工作，線下商超日均交易單量已接近百萬(wàn)筆。微信方面亦對(duì)本刊記者表示，他們的成績(jī)也絕不遜色于此。

“現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到有他沒我、有我沒他的地步。”在鄒亮看來，過去兩年，支付寶和微信在移動(dòng)支付領(lǐng)域的這場(chǎng)廝殺，從效果上說，其實(shí)是共同完成了“教育市場(chǎng)”的工作——雙方從開始便同時(shí)都看到，最有效的切入線下的方法就是打入以“高頻小額”為特征的快消領(lǐng)域，即各種商業(yè)場(chǎng)景，教育鼓勵(lì)更多的人去使用移動(dòng)支付工具，培養(yǎng)起移動(dòng)支付習(xí)慣。

爭(zhēng)奪也由此展開。因?yàn)椤罢l(shuí)都知道這個(gè)場(chǎng)景非常重要，誰(shuí)都不愿意失去”。戰(zhàn)爭(zhēng)的起點(diǎn)，始于“接入”，而輸贏的終點(diǎn)，將是以支付為入口、內(nèi)容想象空間更為豐富的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)體驗(yàn)上的較量。有趣的是，阿里和騰訊都認(rèn)為，這是一次雙方“互為主導(dǎo)”所引發(fā)的廝殺，考慮到可能獲得的回報(bào)，出現(xiàn)這種競(jìng)爭(zhēng)幾乎是必然。

尋找場(chǎng)景

按照微信支付產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)總監(jiān)黃麗的回憶，自2013年8月5日微信支付誕生，之后的幾個(gè)月里，在尋找和撮合更多可能存在移動(dòng)支付需求的線下場(chǎng)景的早期探索階段，可以說十分艱難。

沒有應(yīng)用場(chǎng)景，便意味著微信支付有如空中樓閣，用戶無法知道它究竟價(jià)值何在。盡管當(dāng)時(shí)微信支付已初步接入大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等在線生活類電商平臺(tái)，但用戶上量并不明顯。為了教育用戶，黃麗的團(tuán)隊(duì)甚至曾在廣州街頭擺過攤，推廣掃碼支付。

此間，各種“接地氣”的初步嘗試中，微信支付曾設(shè)計(jì)過與影院合作掃碼購(gòu)買電影票、與分眾傳媒合作購(gòu)買商品、甚至聯(lián)合肯德基做過“一分錢掃碼購(gòu)物”一類的促銷活動(dòng)，但效果都只是淺嘗輒止。從中，微信支付團(tuán)隊(duì)很快意識(shí)到，這些被精心設(shè)計(jì)出來的消費(fèi)場(chǎng)景，其本質(zhì)只不過是“造出來的用于廣告宣傳的場(chǎng)景”，而并非是一個(gè)普通用戶真正日常生活里自發(fā)產(chǎn)生的高頻消費(fèi)場(chǎng)景。

2013年冬天，微信支付一方面繼續(xù)從產(chǎn)品層面打磨優(yōu)化支付體驗(yàn)，另一方面則是在騰訊體系內(nèi)部從商戶合作、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品研發(fā)、客服技術(shù)支持等多個(gè)維度，啟動(dòng)了一輪前所未有的資源調(diào)配整合。而更重要的是，在深圳騰訊大廈26層的會(huì)議室里，圍繞“在哪些線下商業(yè)場(chǎng)景里，微信支付才可能被用戶真正接受”的核心命題，黃麗和團(tuán)隊(duì)圍繞支付場(chǎng)景進(jìn)行過一次又一次頭腦風(fēng)暴。

“你不知道這個(gè)事情從何做起，也不知道這樣做對(duì)還是不對(duì)，不知道這樣做了以后對(duì)人的幫助是不是我們想象中的那么大……”用黃麗的話來說，與會(huì)者無不深刻感受著“這是一個(gè)完全陌生、從零開始的領(lǐng)域，因此也沒有任何參照系、任何參考標(biāo)準(zhǔn)”所帶來的恐慌。

龐大而被冠以“傳統(tǒng)”二字的“線下”世界，對(duì)于騰訊這家純互聯(lián)網(wǎng)公司來說，是其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)幾乎從未涉足的空白領(lǐng)域。針對(duì)線下市場(chǎng)的漫漫征途，首先要從學(xué)習(xí)和了解線下開始。

微信支付曾一度將藥店視為重要的零售場(chǎng)景之一，但很快問題顯現(xiàn)出來——“大部分藥店都不太跟我們玩”。原因首先是藥店并非零售領(lǐng)域里面的高頻消費(fèi)，作為微信核心用戶群的年輕人，一年也去不上幾次藥店，即便去過一次，此后收到同家藥店用于二次營(yíng)銷的代金券和紅包，再度消費(fèi)的意愿也不強(qiáng)。碰了一鼻子灰的微信支付很快意識(shí)到，針對(duì)大零售行業(yè)的支付解決方案，如果應(yīng)用于藥店領(lǐng)域就會(huì)跑不通。

“也是從那時(shí)開始大家才認(rèn)識(shí)到商業(yè)場(chǎng)景細(xì)分和深耕的重要性。比如細(xì)分下來，藥店和便利店、標(biāo)準(zhǔn)超市和大賣場(chǎng)的場(chǎng)景屬性，用戶習(xí)慣都會(huì)有非常大的不同，哪怕他們銷售的某一部分商品是重合的。”黃麗說，之后微信支付團(tuán)隊(duì)便針對(duì)零售領(lǐng)域里的細(xì)分場(chǎng)景實(shí)施了各自更有針對(duì)性的解決方案。比如藥店連鎖的方案，更聚焦構(gòu)建“大健康”綜合服務(wù)體系，但零售就是零售，其解決方案則是以方便快捷的支付工具切入，幫助商家與用戶互動(dòng)，建立會(huì)員及更親切的二次營(yíng)銷體系。

支付寶對(duì)于“場(chǎng)景”的理解，也經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的進(jìn)化期。最早在2008年8月，盡管那時(shí)還處在以功能機(jī)和2G網(wǎng)絡(luò)為主體的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，支付寶就推出了手機(jī)支付功能。2012年12月，支付寶宣布推出自定義 二維碼 收款業(yè)務(wù)，并表示已聯(lián)合2000多家美宜佳便利店，提供手機(jī)掃碼付款服務(wù)：用戶通過支付寶手機(jī)App掃描收銀機(jī)屏幕上顯示出的購(gòu)物賬單二維碼，識(shí)別形成交易訂單之后，即可輸入密碼完成支付，200元以下還能設(shè)置成免密碼支付。但此后也有媒體走訪廣東一些地區(qū)的美宜佳超市，發(fā)現(xiàn)收銀員因?yàn)椴皇煜I(yè)務(wù)操作流程，導(dǎo)致二維碼支付形同虛設(shè)。

此后，整個(gè)2013年，支付寶針對(duì)線下支付場(chǎng)景的探索也遇到很多阻力。上半年一度推出3萬(wàn)臺(tái)線下POS機(jī)后因政策限制無功而返。年中，支付寶成立“創(chuàng)新事業(yè)部”，在不背負(fù)任何業(yè)績(jī)KPI的條件下，更系統(tǒng)地埋頭展開線下支付場(chǎng)景的試點(diǎn)。2013年冬天，支付寶聯(lián)合自己在線下零售領(lǐng)域最親密的“戰(zhàn)友”——銀泰百貨，推行聲波支付功能。但針對(duì)銀泰的這次高科技試水，最終效果一般，支付寶事后分析原因，發(fā)現(xiàn)最大的問題還是出在百貨這種零售業(yè)態(tài)，本身具有“高額低頻”的特點(diǎn)，以此為切入點(diǎn)推廣 移動(dòng)支付 的效率十分有限。

此外，在支付寶快消零售行業(yè)總經(jīng)理王博的回憶中，2013年底那段時(shí)間，關(guān)于到底怎么鋪下去，怎么談商戶，怎么把支付模式講透，大家的確都沒什么好方法。不過，好消息是關(guān)于最佳場(chǎng)景的選擇，答案則日漸清晰——在完成進(jìn)一步的行業(yè)劃分之后，整個(gè)線下商業(yè)場(chǎng)景中，能集中反映出“高頻低額”特征的快速消費(fèi)品采購(gòu)領(lǐng)域，也就是商超便利店場(chǎng)景，幾乎是讓支付寶和微信支付同時(shí)眼前一亮。

快消因?yàn)槭且粋€(gè)相對(duì)完整的消費(fèi)場(chǎng)景，而只有在各種小額、高頻的場(chǎng)景里面，才會(huì)創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)去教育消費(fèi)者使用移動(dòng)支付，持續(xù)培養(yǎng)他們的使用習(xí)慣。

很快，通過參加了一些連鎖行業(yè)的會(huì)議，支付寶很快就獲得一份很具體的全國(guó)零售行業(yè)連鎖超市便利店業(yè)態(tài)的排名。

“那么對(duì)于我來說就非常簡(jiǎn)單了，我們就是拿著這個(gè)名單一家一家地去談去磕。”鄒亮告訴記者，支付寶將第一批接入其支付系統(tǒng)的目標(biāo)客戶，鎖定在最有標(biāo)桿效應(yīng)的大KA（重要客戶）賣場(chǎng)，并且成為沃爾瑪、家樂福、華潤(rùn)萬(wàn)家、物美、永輝等全國(guó)性連鎖大賣場(chǎng)的第一批接入方。

補(bǔ)貼兇猛

戰(zhàn)火真正熊熊燃燒，始于2014年的春天。

首先是1月末，已經(jīng)擁有6億用戶的微信上線了結(jié)合社交游戲和移動(dòng)支付功能的“紅包”產(chǎn)品，并借助隨后的春節(jié)長(zhǎng)假引發(fā)了病毒式傳播。社交網(wǎng)絡(luò)蘊(yùn)含的巨大影響力，在這款產(chǎn)品中被展現(xiàn)得淋漓盡致，而最終的結(jié)果，是微信以一種四兩撥千斤的方式、在極短的時(shí)候內(nèi)，就獲得了海量的移動(dòng)支付激活用戶。

微信紅包事件的確深深刺激了阿里巴巴的神經(jīng)，因?yàn)檫@幾乎可以說是兩大巨頭在電子商務(wù)和支付領(lǐng)域PK多年來，騰訊實(shí)現(xiàn)的第一次“強(qiáng)勁反超”。

幾周之后，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云，通過一封內(nèi)部郵件提醒員工說：“關(guān)于無線互聯(lián)網(wǎng)，我有一些擔(dān)心。我擔(dān)心的不是騰訊紅包對(duì)我們的壓力，不是沒有一個(gè)或幾個(gè)層出不窮的入口，不是能不能開發(fā)殺手級(jí)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，而是自以為是的良好感覺或過度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)壓力讓我們迷失自己，忘了做自己擅長(zhǎng)的事情……”

阿里巴巴隨后迅速在3月發(fā)起反攻，啟動(dòng)“手機(jī)淘寶3.8生活節(jié)”，活動(dòng)在北京、上海、廣州、深圳、杭州等大城市開展，以手機(jī)淘寶為入口，共涉及全國(guó)230家KTV的14650個(gè)包廂，共計(jì)24萬(wàn)多個(gè)小時(shí)的消費(fèi)，同時(shí)覆蓋到800家餐廳、288家電影院的200萬(wàn)張電影票以及線下商場(chǎng)1500個(gè)品牌專柜的參與。消費(fèi)者只用花費(fèi)3.8元就可以在影院看一場(chǎng)電影，或者在KTV愉快地嘶吼三個(gè)小時(shí)，用手機(jī)訂餐就會(huì)有白吃白喝的機(jī)會(huì)。借助這一聲勢(shì)浩大的促銷活動(dòng)，阿里無疑是希望能在針對(duì)本地生活的移動(dòng)支付領(lǐng)域扳回一局。

在線下消費(fèi)環(huán)境中，餐館、超市、商場(chǎng)是電子支付使用頻次最高的三類場(chǎng)所，折扣和紅包返現(xiàn)則是用戶最愿接受的兩種補(bǔ)貼形式。支付寶持續(xù)在線下便利店、超市、餐廳等人們的日常消費(fèi)場(chǎng)景中布局掃碼支付。支付寶不僅免費(fèi)給線下商戶安裝掃碼槍，給商戶的費(fèi)率也低于其他傳統(tǒng)的線下支付工具。與銀聯(lián)0.78%的費(fèi)率相比，支付寶僅為0.6%。

微信慢了。事實(shí)上，直到2014年上半年，在微信的架構(gòu)中才確立了“微信支付”這個(gè)部門，而第一批真正屬于微信支付的BD人員入職在五六月份。內(nèi)部資源整合的過程，其復(fù)雜性超出了所有人的預(yù)料。美宜佳作為微信支付最早接觸的商超客戶，雙方展開談判是在2014年初，但當(dāng)時(shí)好幾個(gè)部門都去接觸過客戶，加之美宜佳眾多分店的加盟屬性，方案都換了好多版，直到8個(gè)月后才最終拿下該客戶。

2014年上半年還未過完，雙方已經(jīng)數(shù)度較量。其中最為兇殘的一局，莫過于耗時(shí)77天、發(fā)生在快的和滴滴（彼時(shí)公司用名“嘀嘀打車”）兩大打車軟件之間的那場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)。最終滴滴一方首先宣布停戰(zhàn)的同時(shí)，也公布了自己的戰(zhàn)績(jī)：以通過微信支付的補(bǔ)貼14億元人民幣為代價(jià)，用戶數(shù)從2200萬(wàn)增加至1億，日均訂單從35萬(wàn)增長(zhǎng)至521.83萬(wàn)，而這些訂單最終都是通過微信支付來完成。事實(shí)上，這場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)尚未燒到一半，便已經(jīng)被外界普遍覺察到，其背后乃是騰訊和阿里針對(duì) 移動(dòng)支付 的又一次“入口之爭(zhēng)”。

“滴滴現(xiàn)在所有的老員工都沒有我資歷老，他們團(tuán)隊(duì)只有30個(gè)人的時(shí)候我就跟他們泡在一起。”與滴滴最早的合作，便是在2013年由黃麗親自接手，她對(duì)記者坦言，參與到這場(chǎng)史無前例的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，并非什么先見之明，而純屬于一次“誤打誤撞”，但是談到效果，她也同意說補(bǔ)貼大戰(zhàn)的確幫助微信支付培養(yǎng)了一大批用戶。

然而，在鄒亮看來，發(fā)生在2014年上半年的這一切，最多只能算是事關(guān)移動(dòng)支付整場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)的“前戲”。

支付寶最直接針對(duì)線下商超場(chǎng)景展開的大范圍補(bǔ)貼，發(fā)生在2014年末，以“雙十二”為主題，聯(lián)合全國(guó)線下的近100個(gè)品牌、約2萬(wàn)家門店參與刷支付寶錢包付款即可打5折的活動(dòng)，補(bǔ)貼范圍覆蓋餐館、甜品、面包店、超市、便利店等眾多日常消費(fèi)場(chǎng)所，而這也正是過去數(shù)個(gè)月內(nèi)由支付寶BD部門交出的一份成績(jī)單。

從2015年2月開始，微信支付宣布將每周二確定為“微信支付日”，用微信刷卡支付即可享受支付10元以上立送10元代金券的優(yōu)惠。這一策略以深圳、廣州為起點(diǎn)，按照華南、華北、華東幾大片區(qū)，逐步向全國(guó)蔓延。

“這是最有力的武器，我們當(dāng)它是一個(gè)殺手锏去做。”黃麗對(duì)記者講得很直接，微信率先推出此舉，就是為了保證用戶“去任何一個(gè)地方每次都可以撿到錢，甚至可能是全部免單”，以達(dá)到用戶規(guī)模和用戶使用習(xí)慣上的迅速擴(kuò)張。一些便利店的收銀員，甚至?xí)鲃?dòng)對(duì)結(jié)賬的顧客友情提示，提前告知大家未來幾日即將出現(xiàn)的優(yōu)惠活動(dòng)安排。

2015年4月28日,不甘示弱的支付寶錢包宣布與華潤(rùn)萬(wàn)家、家樂福達(dá)成合作，當(dāng)天起在江蘇、江西、浙江三地的1000多家門店上線長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的9折活動(dòng)。進(jìn)入5月，深圳25家沃爾瑪門店也宣布開始支持支付寶付款。至此，包括物美、世紀(jì)聯(lián)華、歐尚、武漢中百、喜士多、全家、7-11、好德等接近70家超市、便利店品牌均已宣布接入支付寶。與此同時(shí)，微信支付則宣布自己也順利拿下了大客戶——家樂福，逐步對(duì)接覆蓋家樂福全國(guó)237家門店。

此后，雙方各種性質(zhì)的補(bǔ)貼，在KA級(jí)超市集中的城市中，向用戶此起彼伏地襲來。

私底下，支付寶為微信悄悄算過一筆賬，認(rèn)為微信在過往商超領(lǐng)域的營(yíng)銷投入至少是自己的2.5倍。但微信支付的負(fù)責(zé)人則堅(jiān)稱，支付寶在過去一年的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中表現(xiàn)得更為財(cái)大氣粗，總體補(bǔ)貼頻率甚至高于自己。

王博告訴記者，由于支付寶今年相比去年已經(jīng)處于不同的發(fā)展階段，今年整個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的節(jié)奏與去年相比有很大不同。特別是從今年5月開始，支付寶面向全國(guó)超市便利店的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，并沒有跟進(jìn)微信每周一次支付日的節(jié)奏，而是將每個(gè)月的28日以“支付寶日”命名，在合作商超實(shí)行全場(chǎng)8折（超市10元封頂、便利店5元封頂）的優(yōu)惠活動(dòng)。

王博解釋說，之所以改變節(jié)奏，是基于幾點(diǎn)考慮：第一、根據(jù)去年活動(dòng)過后的數(shù)據(jù)留存顯示，即使活動(dòng)當(dāng)天數(shù)據(jù)非常好看，但之后的幾個(gè)星期或者一個(gè)月，用戶留存的數(shù)據(jù)則并不理想。第二、用活動(dòng)補(bǔ)貼換來的短期筆數(shù)上漲是不可持續(xù)的，用戶習(xí)慣的培養(yǎng)是一個(gè)蓄力的過程，不能拔苗助長(zhǎng)。第三、純活動(dòng)補(bǔ)貼的方式對(duì)商家的價(jià)值有限，支付寶需要思考線下零售行業(yè)更需要的是什么，做對(duì)商家及行業(yè)更有價(jià)值的事。在易觀智庫(kù)發(fā)布的《中國(guó)第三方移動(dòng)支付市場(chǎng)2015年第2季度監(jiān)測(cè)報(bào)告》顯示， 期內(nèi)前5名移動(dòng)支付機(jī)構(gòu)的交易規(guī)模為33365億元人民幣，占移動(dòng)支付行業(yè)交易規(guī)模的96%以上。這其中，支付寶遙遙領(lǐng)先于其他支付機(jī)構(gòu)，交易規(guī)模為25819億元人民幣。微信支付憑借社交支付業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，交易規(guī)模達(dá)到4580億元人民幣，環(huán)比增幅為41.6%，是移動(dòng)支付行業(yè)中增長(zhǎng)最快的機(jī)構(gòu)。

“雙方都在強(qiáng)調(diào)自己的份額增長(zhǎng)比較快。支付寶移動(dòng)端的份額超過70%，而微信也有挑戰(zhàn)他的能力在，但從市場(chǎng)份額看，微信暫時(shí)還不太好撼動(dòng)支付寶的地位。”易觀分析師馬韜認(rèn)為，除了線下消費(fèi)場(chǎng)景外，線上的消費(fèi)場(chǎng)景也尤為重要。支付寶有淘寶和余額寶，所以我們看到騰訊線下推得很猛，希望在培養(yǎng)線下的用戶習(xí)慣這一輪競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)，因?yàn)榫€上的用戶習(xí)慣早已經(jīng)被支付寶分流了，最終“體現(xiàn)在結(jié)果上是微信交易大部分是小額多頻，兩家活躍用戶數(shù)，并不像交易規(guī)模差距那么大”。

攻陷線下

“我們只有商業(yè)策略，沒有商戰(zhàn)策略。”微信支付總經(jīng)理吳毅對(duì)記者強(qiáng)調(diào)，過往所有補(bǔ)貼活動(dòng)的背后，涉及培訓(xùn)店鋪的服務(wù)人員、下發(fā)宣傳物料、要改造收銀系統(tǒng)等諸多復(fù)雜流程，只有通過“活動(dòng)”的刺激，商戶參與移動(dòng)支付的動(dòng)力才足。“所以我們這個(gè)補(bǔ)貼的目的不是跟對(duì)手打，而是培養(yǎng)習(xí)慣。什么叫商戰(zhàn)策略？排他才是商戰(zhàn)策略。”

2014年3月，王府井百貨正式接入微信支付，被微信支付視為對(duì)接線下商業(yè)場(chǎng)景的一個(gè)重要里程碑。除了在收銀系統(tǒng)接入微信支付，王府井百貨集團(tuán)還率先通過企業(yè)微信公眾賬號(hào)打造出首個(gè)依靠社交關(guān)系鏈的紅包營(yíng)銷模式。盡管從場(chǎng)景的適應(yīng)度來講，百貨不如超市和便利店，但當(dāng)時(shí)王府井率先與微信支付合作，在整個(gè)行業(yè)中仍起到了很好的示范效應(yīng)。微信支付后來內(nèi)部復(fù)盤，認(rèn)為作為中國(guó)百貨領(lǐng)域的龍頭，王府井此番大膽決策，“震懾”了包括許多超市便利店在內(nèi)的零售業(yè)同行——大家覺得王府井都敢這么玩了，那不如也試一下吧。

對(duì)于很多老牌零售業(yè)態(tài)而言，離開自己原有軌道的挑戰(zhàn)性則非常大。不管是新興的移動(dòng)支付方式，還是可能通過移動(dòng)支付方式所帶來的其他“智慧”改變，他們會(huì)首先習(xí)慣性地采取集體觀望態(tài)度，直到第一個(gè)標(biāo)桿案例的出現(xiàn)。更直接地說，傳統(tǒng)的零售商是要對(duì)實(shí)際效果眼睛看得見手上摸得著，才能真正從內(nèi)心里認(rèn)同。

溝通中最大的困難還在于——傳統(tǒng)零售商很容易先自我認(rèn)識(shí)為是“資源方”。特別是光景還不錯(cuò)、受電子商務(wù)沖擊相對(duì)較小的商超便利店，以往快消品企業(yè)要進(jìn)賣場(chǎng)，是被當(dāng)作是賣場(chǎng)的供應(yīng)商，現(xiàn)在他們習(xí)慣以同樣的眼光，來看前來接洽移動(dòng)支付業(yè)務(wù)的微信和支付寶，把他們也視為供應(yīng)商的一種。

無論支付寶還是微信支付，都意識(shí)到與傳統(tǒng)零售商們順利談合作，就要以對(duì)方的切實(shí)痛點(diǎn)出發(fā)去找需求。但是，即使明白了這一點(diǎn)，雙方在溝通思路和對(duì)產(chǎn)品解讀的語(yǔ)言體系上，仍然存在著巨大鴻溝。

“他們會(huì)覺得，移動(dòng)支付相當(dāng)于是借我的渠道和場(chǎng)景，來拓展你的支付方式和你的用戶群和客戶習(xí)慣。”王博認(rèn)為，對(duì)于這些商戶而言，他們可能還沒有真正意識(shí)到與移動(dòng)支付的合作給他們自身所帶來的價(jià)值。

“我們和他們講，你可以利用這個(gè)工具完善自己的營(yíng)銷體系、會(huì)員體系甚至直銷體系，能長(zhǎng)期積累數(shù)據(jù)，提升服務(wù)，從服務(wù)中轉(zhuǎn)化新的商業(yè)利益。但是很多商戶要么聽不太明白，要么覺得玩不轉(zhuǎn)……”回想那些硬磕客戶的實(shí)踐經(jīng)歷，黃麗很感慨，“你要是三句話還沒有引起他的共鳴，那么他就根本不會(huì)聽你再聊下去了。這也讓我們更多地反思，如何讓互聯(lián)網(wǎng)能力以最恰當(dāng)?shù)墓?jié)奏適配傳統(tǒng)商業(yè)的轉(zhuǎn)型”。

穩(wěn)定性、效率以及成本控制，這些因素都成為傳統(tǒng)商業(yè)對(duì)采納移動(dòng)支付方案患得患失的顧慮所在。

“零售企業(yè)持續(xù)使用一款收銀軟件的時(shí)間都很長(zhǎng)，不會(huì)輕易更換或者隨意升級(jí)系統(tǒng)，因?yàn)槟阋坏┥婕吧?jí)優(yōu)化，里面加很多東西，復(fù)雜的東西就會(huì)影響到收銀效率，他們對(duì)這個(gè)東西是零容忍的。”黃麗對(duì)記者分析指出，所有的零售行業(yè)，在收銀和信息處理這方面向來秉持一個(gè)最重要的原則就是穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)收單也就是支付通道必須實(shí)現(xiàn)“零差錯(cuò)率”。

借鑒于早期幾個(gè)成功試水的合作案例，2014年8月，微信支付初步推出了“微信智慧生活”全行業(yè)解決方案，概念先行，試圖在取代傳統(tǒng)線下支付方式的同時(shí)，以移動(dòng)支付為切入點(diǎn)，為商戶輸送更為豐富的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值。這一思路隨后在內(nèi)部磨合了數(shù)月，直到2015年3月，微信發(fā)布了更具操作性的行業(yè)解決方案，這套解決方案細(xì)化至包括快遞、售貨機(jī)、百貨、餐廳、便利店、超市、票務(wù)、酒店、景區(qū)、醫(yī)院、停車場(chǎng)在內(nèi)的多個(gè)行業(yè)。

和現(xiàn)金、刷卡支付相比，移動(dòng)支付無需找零、沒有假幣，更加簡(jiǎn)便，結(jié)賬時(shí)只需掃碼即可完成付款，整個(gè)過程只需3秒鐘。沃爾瑪中國(guó)區(qū)副總裁廖紅暉告訴記者，過去一年，沃爾瑪作為傳統(tǒng)行業(yè)的代表，也上線了沃爾瑪移動(dòng)端的App—— 速購(gòu)。對(duì)于沃爾瑪而言，移動(dòng)支付最大程度優(yōu)化了收銀流程。

目前，在全國(guó)已有120多家沃爾瑪門店及山姆會(huì)員商店提供支付寶支付服務(wù)，并計(jì)劃于今年年前完成沃爾瑪全國(guó)400多家門店全線接入支付寶的工作。廖紅暉透露，微信支付及其他移動(dòng)支付也會(huì)很快在沃爾瑪全國(guó)各大門店上線。

“我們確實(shí)要花力氣做后臺(tái)的對(duì)接和前臺(tái)的鋪進(jìn)，但我們真正關(guān)心的是這能不能減低我們的運(yùn)營(yíng)成本并提升效率，不管是實(shí)體店和電子商務(wù)，我們都希望操作模式更加標(biāo)準(zhǔn)化，不希望在沃爾瑪全國(guó)400家門店里經(jīng)常有一些改動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)化的接入模式才能夠快速?gòu)?fù)制到全國(guó)。”廖紅暉說。

“從商超的角度來講，傳統(tǒng)支付環(huán)節(jié)其實(shí)更多地被看成是一個(gè)不得不做、但本身又不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)。面對(duì)移動(dòng)支付的出現(xiàn)，我們并不想去追求最有效的支付方式，而是希望有可能讓支付環(huán)節(jié)本身也創(chuàng)造價(jià)值，特別是在O2O領(lǐng)域。”華潤(rùn)萬(wàn)家市場(chǎng)營(yíng)銷中心總經(jīng)理孫達(dá)告訴記者，在與微信與支付寶合作后，利于兩大平臺(tái)分別開設(shè)公眾號(hào)和服務(wù)號(hào)，現(xiàn)在華潤(rùn)萬(wàn)家已經(jīng)累積了大量用戶信息，以往會(huì)員卡、優(yōu)惠券等基本功能，都可以利于這些互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)去實(shí)現(xiàn)，未來華潤(rùn)公眾號(hào)還將推出關(guān)聯(lián)卡包的功能。好鄰居總經(jīng)理陶冶，在采訪中向記者展示了他制作的一份主題為“針對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下傳統(tǒng)企業(yè)如何逆襲”的長(zhǎng)達(dá)27頁(yè)的PPT。

早在三年前，好鄰居就曾嘗試過做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，特別是向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)靠攏。但首次試水的好鄰居電商平臺(tái)，上線僅一周就被陶冶叫停。

作為最先接入移動(dòng)支付的連鎖便利店，陶冶回憶說，在與微信的早期對(duì)接中，幾乎是自己在帶領(lǐng)這群微信的BD和技術(shù)人員一步步完善了整個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)，他感覺“這群小孩不懂商業(yè)”。

在好鄰居的計(jì)劃中，到2015年底，希望通過微信后臺(tái)累積達(dá)到100萬(wàn)的真實(shí)用戶，未來將可能延伸的服務(wù)還包括區(qū)域快遞服務(wù)和即時(shí)送貨上門，以整合周邊送水工、快遞員、保安等閑置勞動(dòng)力，搶單完成快遞服務(wù)半小時(shí)送貨上門；金融服務(wù)，提供便利取現(xiàn)，小額貸款，理財(cái)產(chǎn)品等等。布局完成后將涵蓋本地生活服務(wù)、物流、金融、信息推廣等多種領(lǐng)域。

“悲觀點(diǎn)說，每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的周期，可能都超不過10年。未來也許有其他產(chǎn)品來代替微信和支付寶，但大家口渴了還是要去便利店買水喝，這個(gè)習(xí)慣幾百年都不會(huì)變。”陶冶篤信于未來商業(yè)場(chǎng)景將會(huì)繼續(xù)以“線下”為基石，對(duì)于好鄰居這樣的便利店而言，移動(dòng)支付助長(zhǎng)了他們的野心。“對(duì)于我們來說，老百姓使用什么社交產(chǎn)品我們并不關(guān)心，重要的是依托于這些新平臺(tái)，好鄰居能建立了一套自己的數(shù)據(jù)體系和營(yíng)銷體系。”陶冶對(duì)記者說。

作為互聯(lián)網(wǎng)“輕公司”的代表，微信在最重也是最累的“地推”環(huán)節(jié)曾受到很大挑戰(zhàn)。微信打從開始就希望做一個(gè)徹底的開放平臺(tái)，這意味著對(duì)第三方服務(wù)商的把控能力有限。早期，他們甚至試圖將一些針對(duì)大型連鎖零售業(yè)態(tài)的BD工作，都轉(zhuǎn)交給第三方系統(tǒng)服務(wù)商來承擔(dān)。這一思路讓那些規(guī)模較小、本身也是以技術(shù)見常而缺乏BD經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)資源的系統(tǒng)服務(wù)商感到很難接招。

當(dāng)然，也有一些服務(wù)方在與微信的磨合中越做越大。起步于北京地區(qū)的哆啦寶就是這樣的公司。目前哆啦寶在北京CBD地區(qū)已覆蓋1500家商戶，全國(guó)以后20000多個(gè)門店接入了哆啦寶的業(yè)務(wù)。常大維的計(jì)劃是哆啦寶接下來會(huì)依靠微信流量入口，給會(huì)員提供金融類的增值服務(wù)，類似京東白條的信貸消費(fèi)類產(chǎn)品。

哆啦寶創(chuàng)始人常大維告訴記者，最早在線下推進(jìn)移動(dòng)支付過程并不容易，商家總會(huì)不自覺地拿這個(gè)東西和團(tuán)購(gòu)相比，判斷它會(huì)像團(tuán)購(gòu)一樣，價(jià)值就是帶來很多客流或折扣。直到經(jīng)歷過連續(xù)兩年的春節(jié)紅包大戰(zhàn)后，線下市場(chǎng)的布局在今年才開始加快，教育用戶的成本變低了，以往每名BD人員一周能談下一兩家，現(xiàn)在每天就可以拿下兩三家。他的團(tuán)隊(duì)也由最初的三十幾人擴(kuò)張到100人。

哆啦寶營(yíng)銷總監(jiān)王忠鋒在加入哆啦寶前曾任團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站滿座網(wǎng)的全國(guó)渠道總監(jiān)。在他看來，這一次“支付戰(zhàn)爭(zhēng)”的激烈程度甚至讓他想到自己三年前曾經(jīng)歷的“百團(tuán)大戰(zhàn)”， 而對(duì)于騰訊來說，地推業(yè)務(wù)太重，所以不得不選擇和哆啦寶這種服務(wù)商合作。2014年底，作為團(tuán)隊(duì)里為數(shù)不多的銷售人員，王忠鋒開始了線下支付和店家的對(duì)接。

王忠鋒直言不諱，對(duì)于商戶來說，大多數(shù)服務(wù)商之間并無差異化。商戶所希望的首先是產(chǎn)品的流暢度，操作簡(jiǎn)單方便。其次，服務(wù)商按時(shí)打款，不拖沓，而一旦設(shè)備出現(xiàn)故障或者有營(yíng)銷活動(dòng)，客戶希望服務(wù)商能夠第一時(shí)間響應(yīng)起來。

早期一個(gè)人既做直銷又做管理，同時(shí)還要跑安裝和做商品維護(hù)，盡管辛苦，但憑借多年的銷售經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)還算順風(fēng)順?biāo)嬲屗杏X到“同行競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)逼人”是在2015年4月。

“那一個(gè)月里，市場(chǎng)上出現(xiàn)了很大一批想和微信支付搭上關(guān)系的第三方公司。有原來做微信公眾賬號(hào)、微信營(yíng)銷、微信商城的，甚至做POS機(jī)和傳統(tǒng)網(wǎng)站建設(shè)的都開始接入微信支付。那一個(gè)月真的很可怕。因?yàn)闊o論你打電話去招商還是談合作，老板通常的反饋都是，剛剛已經(jīng)接過幾通類似的電話了。”王忠鋒回憶說。

目前，像哆啦寶這樣已經(jīng)和微信達(dá)成合作意向的服務(wù)商，全國(guó)已經(jīng)有200多家，而除此之外，與哆啦寶做類似事情的獨(dú)立服務(wù)商，在全國(guó)還有成千上萬(wàn)家。

張東閣也在經(jīng)營(yíng)一家為商戶提供更為個(gè)性化定制支付方案的小公司。眼下，北上廣的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)足夠激烈，這種需要強(qiáng)地推的業(yè)務(wù)對(duì)公司資源的要求度比較高，張東閣選擇將自己的業(yè)務(wù)放在二線城市，并已經(jīng)和山東本地的家家悅超市和東營(yíng)的盛大超市展開合作。

他認(rèn)為，相當(dāng)于微信來說，支付寶是比較強(qiáng)勢(shì)的。“他們和我們這種第三方機(jī)構(gòu)合作，給我們的整體感覺上還是心里不是很有把握。”

張東閣所謂的“沒有把握”，是指今年上半年，支付寶曾在針對(duì)線下渠道商的政策上曾有過搖擺。今年年初，支付寶曾與第三方渠道商有過短暫的開放合作，不久便又收回了權(quán)限。

針對(duì)地推環(huán)節(jié)，支付寶的確比微信有更強(qiáng)的把控愿望。

早期，支付寶也一度設(shè)想過，通過優(yōu)質(zhì)的第三方合作服務(wù)商來提供很強(qiáng)的系統(tǒng)把控能力，不但能提供系統(tǒng)改造、技術(shù)對(duì)接和技術(shù)升級(jí)，還可以幫助所有的線下商戶進(jìn)行培訓(xùn)。這相當(dāng)于服務(wù)商不僅要對(duì)店內(nèi)的收銀員、收銀主管提供培訓(xùn)，還要進(jìn)行線下支付場(chǎng)景的優(yōu)化升級(jí)，以提供更好的支付體驗(yàn)和提升支付的滲透率。支付寶希望這些服務(wù)商的業(yè)務(wù)人員，其職責(zé)甚至可以細(xì)化到要引導(dǎo)商家如何進(jìn)行物料擺放、做好品牌露出以及對(duì)商家在具體執(zhí)行層面進(jìn)行輔助。

后來支付寶在實(shí)踐中很快就意識(shí)到，這種想法現(xiàn)階段比較理想化。線下的第三方合作商服務(wù)水平參差不齊，如果管理機(jī)制不健全，很難實(shí)現(xiàn)預(yù)想的效果和價(jià)值。

王博告訴記者，針對(duì)支付寶重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象——全國(guó)及區(qū)域KA，其合作訴求并非通過普通的第三方合作伙伴去覆蓋就能滿足的。

“有些渠道商、系統(tǒng)商更多的是希望在鏈條里面通過代理，服務(wù)商家的同時(shí)，從調(diào)通后的支付鏈路獲得收益，但是今天我們看商家，如果只是去完成‘接支付’這一件事是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”王博說。

目前第三方服務(wù)公司與支付寶、微信的主要收入來源是傭金，支付寶、微信從商家收取千分之六的交易手續(xù)費(fèi)，并拿出千分之三返還給第三方公司。

盡管看到移動(dòng)支付的趨勢(shì)，但張東閣并沒有將公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)全部放在移動(dòng)上。因?yàn)榍纻蚪鹗杖脒€不足以支撐他做大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張。事實(shí)上，在是否為參與移動(dòng)支付項(xiàng)目而繼續(xù)擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)的問題上，張東閣還有點(diǎn)矛盾。他最大的擔(dān)心來自于：一旦補(bǔ)貼停止，用戶的行為習(xí)慣還沒有養(yǎng)成，如果終止和支付寶、微信的合作，收入將隨時(shí)面臨腰斬的風(fēng)險(xiǎn)。

野心優(yōu)雅

2015年7月，支付寶9.0版正式上線，被外界看做是支付寶產(chǎn)品在過去12年來最重大的一次更新。

在9.0版本中，支付寶錢包與支付寶產(chǎn)品重新合二為一，演變成為了新“支付寶”，新增和突出了“商家”和“朋友”兩大功能，通過為商家提供入口以及從口碑網(wǎng)接入，最大程度簡(jiǎn)化消費(fèi)過程。除了餐飲之外，支付寶希望商超、便利店、醫(yī)療、售貨機(jī)等行業(yè)也逐步整合進(jìn)來。

王博表示，支付寶9.0之后的改變，也是想朝著更加場(chǎng)景化、生活化、社交化的方向去轉(zhuǎn)。未來用戶所有能想到的與金錢、支付、理財(cái)、生活服務(wù)等相關(guān)的場(chǎng)景的問題，都能夠通過支付寶去解決。

在線下消費(fèi)的場(chǎng)景中，消費(fèi)者可以選擇關(guān)注商家的服務(wù)窗，享受商家的會(huì)員權(quán)益，第一時(shí)間了解商家服務(wù)動(dòng)態(tài)。同時(shí)，商家也可以根據(jù)消費(fèi)者的不同喜好，推送更加精準(zhǔn)、個(gè)性化的服務(wù)。所有的互動(dòng)，都可以在“服務(wù)窗”頁(yè)面進(jìn)行。

以前超市想要吸引顧客主要依靠發(fā)傳單或郵報(bào)的方式，一張郵報(bào)的成本在五到七毛錢，同一個(gè)商超品牌每次印刷至少要500萬(wàn)甚至1000萬(wàn)張，成本非常高，而移動(dòng)支付在消滅現(xiàn)金的同時(shí)也將消滅傳單。簡(jiǎn)言之，支付寶將以支付為基礎(chǔ)，以場(chǎng)景關(guān)系鏈為驅(qū)動(dòng)，使商家更容易更精準(zhǔn)地觸達(dá)周圍的顧客。

支付寶9.0版本更大的野心，在于想進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)金融的場(chǎng)景化——在用戶的生活場(chǎng)景中，融入支付和其他金融服務(wù)，以達(dá)到建立真實(shí)人際關(guān)系連接的目的。再久遠(yuǎn)一點(diǎn)的夢(mèng)想，支付寶希望能徹底打通線上和線下的用戶數(shù)據(jù)，讓平臺(tái)上數(shù)億用戶畫像更加清晰。

支付寶還強(qiáng)調(diào)會(huì)利用這些數(shù)據(jù)反哺商家，做到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，并幫助商家打造更精準(zhǔn)的會(huì)員系統(tǒng)。螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)支付事業(yè)群總裁樊治銘表示，支付寶用8年時(shí)間從一個(gè)工具變成一個(gè)應(yīng)用，又用兩年時(shí)間從一個(gè)應(yīng)用變成一個(gè)支付平臺(tái)，接下來支付寶會(huì)貫穿到用戶的各種真實(shí)生活場(chǎng)景，如消費(fèi)、生活、金融理財(cái)、溝通等多個(gè)領(lǐng)域，成為以每個(gè)用戶為中心的場(chǎng)景平臺(tái)和生活方式平臺(tái)。

微信更感興趣的，是關(guān)于流量的生意。

在接受記者采訪的前一天，吳毅還在內(nèi)部會(huì)上對(duì)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)“你們要做成人販子，要知道你賣的是人，賣的是流量”。

想象一下，假設(shè)廣州有700家7-11便利店，就相當(dāng)于700個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)可以看做是一個(gè)固定的吸納人流的流量點(diǎn)，你可以把它當(dāng)做一個(gè)流量點(diǎn)，也可以把它當(dāng)作一個(gè)按紐。每個(gè)經(jīng)過這個(gè)節(jié)點(diǎn)的人，無論消費(fèi)與否，都可以被看成是一個(gè)“PV（Page View，頁(yè)面點(diǎn)擊瀏覽）”，而只要是“PV”就具有變現(xiàn)的可能。

這一次，騰訊將自己一直擅長(zhǎng)的流量玩法，再度復(fù)制到微信支付在線下場(chǎng)景的應(yīng)用中去。在微信支付的鏈條上，已經(jīng)產(chǎn)生諸多服務(wù)商，他們能夠?yàn)檫@些商超定制很精細(xì)的會(huì)員導(dǎo)入流程，包括一個(gè)月內(nèi)發(fā)多少次優(yōu)惠信息、每個(gè)會(huì)員之間的傳播、社交式的商品連接等等。

這意味著，微信支付不僅僅是一個(gè)支付工具，這之上還可以搭載音頻、視頻，可以代買單，會(huì)有各種各樣的交互方式和社會(huì)化營(yíng)銷的方式，把支付和商業(yè)價(jià)值和營(yíng)銷打包在一起。

“原本的線下商業(yè)鏈條和微信支付、微信營(yíng)銷整合在一起，才能變成整體，成為具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品。”在黃麗看來，單線的微信支付，只是一個(gè)工具，對(duì)它的最大訴求就是在商業(yè)場(chǎng)景中可以被大范圍地使用。而真正的商業(yè)利益和未來的商業(yè)價(jià)值，則是沉淀在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上面。

“我們很了解微信在未來對(duì)商品產(chǎn)生的顛覆和巨大的價(jià)值。它將是一整套具有商業(yè)價(jià)值的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化的解決方案。”吳毅說。

這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)打到今天，雙方談及對(duì)手，多少都流露出一些客觀的贊揚(yáng)。比如吳毅就很佩服支付寶團(tuán)隊(duì)的地推能力，而支付寶一方，也很認(rèn)命于微信平臺(tái)作為一款高頻社交應(yīng)用，對(duì)用戶所產(chǎn)生的影響力。

在采訪中，雙方都屢次提及，如果不是這一年的相互競(jìng)爭(zhēng)和推動(dòng)，移動(dòng)支付將不會(huì)如此發(fā)展迅猛，未來更不可能一家獨(dú)大。

“我們不挑事，也絕不怕事，如果要跟我們開始‘補(bǔ)貼大戰(zhàn)’，我們可以一戰(zhàn)到底，但是我們堅(jiān)決反對(duì)這種打補(bǔ)貼大戰(zhàn)的做法,于行業(yè)整體提升無益。”鄒亮說。

“從趨勢(shì)來看整體市場(chǎng)發(fā)生的割據(jù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們跟支付寶的方案各有所長(zhǎng)，從商戶的層面考慮，發(fā)展到以后誰(shuí)能更好地服務(wù)商戶，我們和支付寶都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。”盡管如此，微信仍難掩野心。“到今年年底，在線下市場(chǎng)里面，對(duì)我們來說能接受的最差情況是五五。”吳毅說。