9月初的一個(gè)夜晚，北京建國飯店的酒店大堂內(nèi)，螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)副總裁鄒亮在接受記者專訪時(shí)說道：“真正的戰(zhàn)役才剛剛開始，決戰(zhàn)將在三年以后。”

這不是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上阿里巴巴和騰訊的第一次正面交鋒。這一次，他們將戰(zhàn)場鎖定在 移動(dòng)支付 領(lǐng)域，大舉深入雙方都很陌生的“線下”世界，以更加“野蠻”和“原始”的手段向?qū)Ψ桨l(fā)起猛攻：場景即戰(zhàn)場，金錢即炮火。

2013年夏末，依靠騰訊旗下支付產(chǎn)品——財(cái)付通的技術(shù)支持，彼時(shí)已經(jīng)聚集了2億多用戶的微信，在5.0版本的升級中首次引入支付功能，包含掃碼支付、App內(nèi)支付和公眾號支付三種支付模式,終于助騰訊補(bǔ)齊移動(dòng)支付這關(guān)鍵一環(huán)。同期，支付寶手機(jī)錢包的用戶數(shù)已逼近1億。據(jù)其官方公布的數(shù)據(jù)，整個(gè)支付寶的日常交易筆數(shù)中，有近三分之一通過手機(jī)完成。根據(jù)艾瑞咨詢做出的市場研究報(bào)告稱，支付寶作為整個(gè)中國第三方互聯(lián)網(wǎng)支付市場的“老大哥”，2013年其市場份額接近50%，財(cái)付通緊隨其后，份額接近20%。

戰(zhàn)爭之初，憑借著阿里巴巴電商平臺的巨大交易量和多年來外部在線交易場景的培育，加之自身用戶從PC端向移動(dòng)端的平滑交接，基于支付寶客戶端的活期理財(cái)產(chǎn)品和消費(fèi)信貸產(chǎn)品的相對成熟，讓支付寶在整個(gè)中國移動(dòng)支付市場占據(jù)著超過75%的份額，這令其在開局階段便掌握著絕對的份額優(yōu)勢。而微信支付則依附于中國 移動(dòng)互聯(lián) 網(wǎng)黏性最強(qiáng)的社交產(chǎn)品后發(fā)制人，用戶在高頻使用微信過程中所牽動(dòng)的移動(dòng)支付使用頻率，足以令對手生畏。從商家的角度，借助微信支付去構(gòu)建自己的會員體系并實(shí)現(xiàn)“二次營銷”，這一點(diǎn)也頗具誘惑力。

截止到2015年第三季度末，支付寶已完成了對全國百強(qiáng)連鎖零售企業(yè)中超過6成的支付系統(tǒng)接入工作，線下商超日均交易單量已接近百萬筆。微信方面亦對本刊記者表示，他們的成績也絕不遜色于此。

“現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到有他沒我、有我沒他的地步。”在鄒亮看來，過去兩年，支付寶和微信在移動(dòng)支付領(lǐng)域的這場廝殺，從效果上說，其實(shí)是共同完成了“教育市場”的工作——雙方從開始便同時(shí)都看到，最有效的切入線下的方法就是打入以“高頻小額”為特征的快消領(lǐng)域，即各種商業(yè)場景，教育鼓勵(lì)更多的人去使用移動(dòng)支付工具，培養(yǎng)起移動(dòng)支付習(xí)慣。

爭奪也由此展開。因?yàn)椤罢l都知道這個(gè)場景非常重要，誰都不愿意失去”。戰(zhàn)爭的起點(diǎn)，始于“接入”，而輸贏的終點(diǎn)，將是以支付為入口、內(nèi)容想象空間更為豐富的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)體驗(yàn)上的較量。有趣的是，阿里和騰訊都認(rèn)為，這是一次雙方“互為主導(dǎo)”所引發(fā)的廝殺，考慮到可能獲得的回報(bào)，出現(xiàn)這種競爭幾乎是必然。

尋找場景

按照微信支付產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)黃麗的回憶，自2013年8月5日微信支付誕生，之后的幾個(gè)月里，在尋找和撮合更多可能存在移動(dòng)支付需求的線下場景的早期探索階段，可以說十分艱難。

沒有應(yīng)用場景，便意味著微信支付有如空中樓閣，用戶無法知道它究竟價(jià)值何在。盡管當(dāng)時(shí)微信支付已初步接入大眾點(diǎn)評、美團(tuán)等在線生活類電商平臺，但用戶上量并不明顯。為了教育用戶，黃麗的團(tuán)隊(duì)甚至曾在廣州街頭擺過攤，推廣掃碼支付。

此間，各種“接地氣”的初步嘗試中，微信支付曾設(shè)計(jì)過與影院合作掃碼購買電影票、與分眾傳媒合作購買商品、甚至聯(lián)合肯德基做過“一分錢掃碼購物”一類的促銷活動(dòng)，但效果都只是淺嘗輒止。從中，微信支付團(tuán)隊(duì)很快意識到，這些被精心設(shè)計(jì)出來的消費(fèi)場景，其本質(zhì)只不過是“造出來的用于廣告宣傳的場景”，而并非是一個(gè)普通用戶真正日常生活里自發(fā)產(chǎn)生的高頻消費(fèi)場景。

2013年冬天，微信支付一方面繼續(xù)從產(chǎn)品層面打磨優(yōu)化支付體驗(yàn)，另一方面則是在騰訊體系內(nèi)部從商戶合作、運(yùn)營、產(chǎn)品研發(fā)、客服技術(shù)支持等多個(gè)維度，啟動(dòng)了一輪前所未有的資源調(diào)配整合。而更重要的是，在深圳騰訊大廈26層的會議室里，圍繞“在哪些線下商業(yè)場景里，微信支付才可能被用戶真正接受”的核心命題，黃麗和團(tuán)隊(duì)圍繞支付場景進(jìn)行過一次又一次頭腦風(fēng)暴。

“你不知道這個(gè)事情從何做起，也不知道這樣做對還是不對，不知道這樣做了以后對人的幫助是不是我們想象中的那么大……”用黃麗的話來說，與會者無不深刻感受著“這是一個(gè)完全陌生、從零開始的領(lǐng)域，因此也沒有任何參照系、任何參考標(biāo)準(zhǔn)”所帶來的恐慌。

龐大而被冠以“傳統(tǒng)”二字的“線下”世界，對于騰訊這家純互聯(lián)網(wǎng)公司來說，是其業(yè)務(wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)幾乎從未涉足的空白領(lǐng)域。針對線下市場的漫漫征途，首先要從學(xué)習(xí)和了解線下開始。

微信支付曾一度將藥店視為重要的零售場景之一，但很快問題顯現(xiàn)出來——“大部分藥店都不太跟我們玩”。原因首先是藥店并非零售領(lǐng)域里面的高頻消費(fèi)，作為微信核心用戶群的年輕人，一年也去不上幾次藥店，即便去過一次，此后收到同家藥店用于二次營銷的代金券和紅包，再度消費(fèi)的意愿也不強(qiáng)。碰了一鼻子灰的微信支付很快意識到，針對大零售行業(yè)的支付解決方案，如果應(yīng)用于藥店領(lǐng)域就會跑不通。

“也是從那時(shí)開始大家才認(rèn)識到商業(yè)場景細(xì)分和深耕的重要性。比如細(xì)分下來，藥店和便利店、標(biāo)準(zhǔn)超市和大賣場的場景屬性，用戶習(xí)慣都會有非常大的不同，哪怕他們銷售的某一部分商品是重合的。”黃麗說，之后微信支付團(tuán)隊(duì)便針對零售領(lǐng)域里的細(xì)分場景實(shí)施了各自更有針對性的解決方案。比如藥店連鎖的方案，更聚焦構(gòu)建“大健康”綜合服務(wù)體系，但零售就是零售，其解決方案則是以方便快捷的支付工具切入，幫助商家與用戶互動(dòng)，建立會員及更親切的二次營銷體系。

支付寶對于“場景”的理解，也經(jīng)歷了一個(gè)漫長的進(jìn)化期。最早在2008年8月，盡管那時(shí)還處在以功能機(jī)和2G網(wǎng)絡(luò)為主體的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，支付寶就推出了手機(jī)支付功能。2012年12月，支付寶宣布推出自定義 二維碼 收款業(yè)務(wù)，并表示已聯(lián)合2000多家美宜佳便利店，提供手機(jī)掃碼付款服務(wù)：用戶通過支付寶手機(jī)App掃描收銀機(jī)屏幕上顯示出的購物賬單二維碼，識別形成交易訂單之后，即可輸入密碼完成支付，200元以下還能設(shè)置成免密碼支付。但此后也有媒體走訪廣東一些地區(qū)的美宜佳超市，發(fā)現(xiàn)收銀員因?yàn)椴皇煜I(yè)務(wù)操作流程，導(dǎo)致二維碼支付形同虛設(shè)。

此后，整個(gè)2013年，支付寶針對線下支付場景的探索也遇到很多阻力。上半年一度推出3萬臺線下POS機(jī)后因政策限制無功而返。年中，支付寶成立“創(chuàng)新事業(yè)部”，在不背負(fù)任何業(yè)績KPI的條件下，更系統(tǒng)地埋頭展開線下支付場景的試點(diǎn)。2013年冬天，支付寶聯(lián)合自己在線下零售領(lǐng)域最親密的“戰(zhàn)友”——銀泰百貨，推行聲波支付功能。但針對銀泰的這次高科技試水，最終效果一般，支付寶事后分析原因，發(fā)現(xiàn)最大的問題還是出在百貨這種零售業(yè)態(tài)，本身具有“高額低頻”的特點(diǎn)，以此為切入點(diǎn)推廣 移動(dòng)支付 的效率十分有限。

此外，在支付寶快消零售行業(yè)總經(jīng)理王博的回憶中，2013年底那段時(shí)間，關(guān)于到底怎么鋪下去，怎么談商戶，怎么把支付模式講透，大家的確都沒什么好方法。不過，好消息是關(guān)于最佳場景的選擇，答案則日漸清晰——在完成進(jìn)一步的行業(yè)劃分之后，整個(gè)線下商業(yè)場景中，能集中反映出“高頻低額”特征的快速消費(fèi)品采購領(lǐng)域，也就是商超便利店場景，幾乎是讓支付寶和微信支付同時(shí)眼前一亮。

快消因?yàn)槭且粋€(gè)相對完整的消費(fèi)場景，而只有在各種小額、高頻的場景里面，才會創(chuàng)造更多的機(jī)會去教育消費(fèi)者使用移動(dòng)支付，持續(xù)培養(yǎng)他們的使用習(xí)慣。

很快，通過參加了一些連鎖行業(yè)的會議，支付寶很快就獲得一份很具體的全國零售行業(yè)連鎖超市便利店業(yè)態(tài)的排名。

“那么對于我來說就非常簡單了，我們就是拿著這個(gè)名單一家一家地去談去磕。”鄒亮告訴記者，支付寶將第一批接入其支付系統(tǒng)的目標(biāo)客戶，鎖定在最有標(biāo)桿效應(yīng)的大KA（重要客戶）賣場，并且成為沃爾瑪、家樂福、華潤萬家、物美、永輝等全國性連鎖大賣場的第一批接入方。

補(bǔ)貼兇猛

戰(zhàn)火真正熊熊燃燒，始于2014年的春天。

首先是1月末，已經(jīng)擁有6億用戶的微信上線了結(jié)合社交游戲和移動(dòng)支付功能的“紅包”產(chǎn)品，并借助隨后的春節(jié)長假引發(fā)了病毒式傳播。社交網(wǎng)絡(luò)蘊(yùn)含的巨大影響力，在這款產(chǎn)品中被展現(xiàn)得淋漓盡致，而最終的結(jié)果，是微信以一種四兩撥千斤的方式、在極短的時(shí)候內(nèi)，就獲得了海量的移動(dòng)支付激活用戶。

微信紅包事件的確深深刺激了阿里巴巴的神經(jīng)，因?yàn)檫@幾乎可以說是兩大巨頭在電子商務(wù)和支付領(lǐng)域PK多年來，騰訊實(shí)現(xiàn)的第一次“強(qiáng)勁反超”。

幾周之后，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云，通過一封內(nèi)部郵件提醒員工說：“關(guān)于無線互聯(lián)網(wǎng)，我有一些擔(dān)心。我擔(dān)心的不是騰訊紅包對我們的壓力，不是沒有一個(gè)或幾個(gè)層出不窮的入口，不是能不能開發(fā)殺手級的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，而是自以為是的良好感覺或過度關(guān)注競爭壓力讓我們迷失自己，忘了做自己擅長的事情……”

阿里巴巴隨后迅速在3月發(fā)起反攻，啟動(dòng)“手機(jī)淘寶3.8生活節(jié)”，活動(dòng)在北京、上海、廣州、深圳、杭州等大城市開展，以手機(jī)淘寶為入口，共涉及全國230家KTV的14650個(gè)包廂，共計(jì)24萬多個(gè)小時(shí)的消費(fèi)，同時(shí)覆蓋到800家餐廳、288家電影院的200萬張電影票以及線下商場1500個(gè)品牌專柜的參與。消費(fèi)者只用花費(fèi)3.8元就可以在影院看一場電影，或者在KTV愉快地嘶吼三個(gè)小時(shí)，用手機(jī)訂餐就會有白吃白喝的機(jī)會。借助這一聲勢浩大的促銷活動(dòng)，阿里無疑是希望能在針對本地生活的移動(dòng)支付領(lǐng)域扳回一局。

在線下消費(fèi)環(huán)境中，餐館、超市、商場是電子支付使用頻次最高的三類場所，折扣和紅包返現(xiàn)則是用戶最愿接受的兩種補(bǔ)貼形式。支付寶持續(xù)在線下便利店、超市、餐廳等人們的日常消費(fèi)場景中布局掃碼支付。支付寶不僅免費(fèi)給線下商戶安裝掃碼槍，給商戶的費(fèi)率也低于其他傳統(tǒng)的線下支付工具。與銀聯(lián)0.78%的費(fèi)率相比，支付寶僅為0.6%。

微信慢了。事實(shí)上，直到2014年上半年，在微信的架構(gòu)中才確立了“微信支付”這個(gè)部門，而第一批真正屬于微信支付的BD人員入職在五六月份。內(nèi)部資源整合的過程，其復(fù)雜性超出了所有人的預(yù)料。美宜佳作為微信支付最早接觸的商超客戶，雙方展開談判是在2014年初，但當(dāng)時(shí)好幾個(gè)部門都去接觸過客戶，加之美宜佳眾多分店的加盟屬性，方案都換了好多版，直到8個(gè)月后才最終拿下該客戶。

2014年上半年還未過完，雙方已經(jīng)數(shù)度較量。其中最為兇殘的一局，莫過于耗時(shí)77天、發(fā)生在快的和滴滴（彼時(shí)公司用名“嘀嘀打車”）兩大打車軟件之間的那場補(bǔ)貼大戰(zhàn)。最終滴滴一方首先宣布停戰(zhàn)的同時(shí)，也公布了自己的戰(zhàn)績：以通過微信支付的補(bǔ)貼14億元人民幣為代價(jià)，用戶數(shù)從2200萬增加至1億，日均訂單從35萬增長至521.83萬，而這些訂單最終都是通過微信支付來完成。事實(shí)上，這場補(bǔ)貼大戰(zhàn)尚未燒到一半，便已經(jīng)被外界普遍覺察到，其背后乃是騰訊和阿里針對 移動(dòng)支付 的又一次“入口之爭”。

“滴滴現(xiàn)在所有的老員工都沒有我資歷老，他們團(tuán)隊(duì)只有30個(gè)人的時(shí)候我就跟他們泡在一起。”與滴滴最早的合作，便是在2013年由黃麗親自接手，她對記者坦言，參與到這場史無前例的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，并非什么先見之明，而純屬于一次“誤打誤撞”，但是談到效果，她也同意說補(bǔ)貼大戰(zhàn)的確幫助微信支付培養(yǎng)了一大批用戶。

然而，在鄒亮看來，發(fā)生在2014年上半年的這一切，最多只能算是事關(guān)移動(dòng)支付整場補(bǔ)貼大戰(zhàn)的“前戲”。

支付寶最直接針對線下商超場景展開的大范圍補(bǔ)貼，發(fā)生在2014年末，以“雙十二”為主題，聯(lián)合全國線下的近100個(gè)品牌、約2萬家門店參與刷支付寶錢包付款即可打5折的活動(dòng)，補(bǔ)貼范圍覆蓋餐館、甜品、面包店、超市、便利店等眾多日常消費(fèi)場所，而這也正是過去數(shù)個(gè)月內(nèi)由支付寶BD部門交出的一份成績單。

從2015年2月開始，微信支付宣布將每周二確定為“微信支付日”，用微信刷卡支付即可享受支付10元以上立送10元代金券的優(yōu)惠。這一策略以深圳、廣州為起點(diǎn)，按照華南、華北、華東幾大片區(qū)，逐步向全國蔓延。

“這是最有力的武器，我們當(dāng)它是一個(gè)殺手锏去做。”黃麗對記者講得很直接，微信率先推出此舉，就是為了保證用戶“去任何一個(gè)地方每次都可以撿到錢，甚至可能是全部免單”，以達(dá)到用戶規(guī)模和用戶使用習(xí)慣上的迅速擴(kuò)張。一些便利店的收銀員，甚至?xí)鲃?dòng)對結(jié)賬的顧客友情提示，提前告知大家未來幾日即將出現(xiàn)的優(yōu)惠活動(dòng)安排。

2015年4月28日,不甘示弱的支付寶錢包宣布與華潤萬家、家樂福達(dá)成合作，當(dāng)天起在江蘇、江西、浙江三地的1000多家門店上線長達(dá)一個(gè)月的9折活動(dòng)。進(jìn)入5月，深圳25家沃爾瑪門店也宣布開始支持支付寶付款。至此，包括物美、世紀(jì)聯(lián)華、歐尚、武漢中百、喜士多、全家、7-11、好德等接近70家超市、便利店品牌均已宣布接入支付寶。與此同時(shí)，微信支付則宣布自己也順利拿下了大客戶——家樂福，逐步對接覆蓋家樂福全國237家門店。

此后，雙方各種性質(zhì)的補(bǔ)貼，在KA級超市集中的城市中，向用戶此起彼伏地襲來。

私底下，支付寶為微信悄悄算過一筆賬，認(rèn)為微信在過往商超領(lǐng)域的營銷投入至少是自己的2.5倍。但微信支付的負(fù)責(zé)人則堅(jiān)稱，支付寶在過去一年的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中表現(xiàn)得更為財(cái)大氣粗，總體補(bǔ)貼頻率甚至高于自己。

王博告訴記者，由于支付寶今年相比去年已經(jīng)處于不同的發(fā)展階段，今年整個(gè)運(yùn)營活動(dòng)的節(jié)奏與去年相比有很大不同。特別是從今年5月開始，支付寶面向全國超市便利店的運(yùn)營活動(dòng)，并沒有跟進(jìn)微信每周一次支付日的節(jié)奏，而是將每個(gè)月的28日以“支付寶日”命名，在合作商超實(shí)行全場8折（超市10元封頂、便利店5元封頂）的優(yōu)惠活動(dòng)。

王博解釋說，之所以改變節(jié)奏，是基于幾點(diǎn)考慮：第一、根據(jù)去年活動(dòng)過后的數(shù)據(jù)留存顯示，即使活動(dòng)當(dāng)天數(shù)據(jù)非常好看，但之后的幾個(gè)星期或者一個(gè)月，用戶留存的數(shù)據(jù)則并不理想。第二、用活動(dòng)補(bǔ)貼換來的短期筆數(shù)上漲是不可持續(xù)的，用戶習(xí)慣的培養(yǎng)是一個(gè)蓄力的過程，不能拔苗助長。第三、純活動(dòng)補(bǔ)貼的方式對商家的價(jià)值有限，支付寶需要思考線下零售行業(yè)更需要的是什么，做對商家及行業(yè)更有價(jià)值的事。在易觀智庫發(fā)布的《中國第三方移動(dòng)支付市場2015年第2季度監(jiān)測報(bào)告》顯示， 期內(nèi)前5名移動(dòng)支付機(jī)構(gòu)的交易規(guī)模為33365億元人民幣，占移動(dòng)支付行業(yè)交易規(guī)模的96%以上。這其中，支付寶遙遙領(lǐng)先于其他支付機(jī)構(gòu)，交易規(guī)模為25819億元人民幣。微信支付憑借社交支付業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長，交易規(guī)模達(dá)到4580億元人民幣，環(huán)比增幅為41.6%，是移動(dòng)支付行業(yè)中增長最快的機(jī)構(gòu)。

“雙方都在強(qiáng)調(diào)自己的份額增長比較快。支付寶移動(dòng)端的份額超過70%，而微信也有挑戰(zhàn)他的能力在，但從市場份額看，微信暫時(shí)還不太好撼動(dòng)支付寶的地位。”易觀分析師馬韜認(rèn)為，除了線下消費(fèi)場景外，線上的消費(fèi)場景也尤為重要。支付寶有淘寶和余額寶，所以我們看到騰訊線下推得很猛，希望在培養(yǎng)線下的用戶習(xí)慣這一輪競爭中搶占先機(jī)，因?yàn)榫€上的用戶習(xí)慣早已經(jīng)被支付寶分流了，最終“體現(xiàn)在結(jié)果上是微信交易大部分是小額多頻，兩家活躍用戶數(shù)，并不像交易規(guī)模差距那么大”。

攻陷線下

“我們只有商業(yè)策略，沒有商戰(zhàn)策略。”微信支付總經(jīng)理吳毅對記者強(qiáng)調(diào)，過往所有補(bǔ)貼活動(dòng)的背后，涉及培訓(xùn)店鋪的服務(wù)人員、下發(fā)宣傳物料、要改造收銀系統(tǒng)等諸多復(fù)雜流程，只有通過“活動(dòng)”的刺激，商戶參與移動(dòng)支付的動(dòng)力才足。“所以我們這個(gè)補(bǔ)貼的目的不是跟對手打，而是培養(yǎng)習(xí)慣。什么叫商戰(zhàn)策略？排他才是商戰(zhàn)策略。”

2014年3月，王府井百貨正式接入微信支付，被微信支付視為對接線下商業(yè)場景的一個(gè)重要里程碑。除了在收銀系統(tǒng)接入微信支付，王府井百貨集團(tuán)還率先通過企業(yè)微信公眾賬號打造出首個(gè)依靠社交關(guān)系鏈的紅包營銷模式。盡管從場景的適應(yīng)度來講，百貨不如超市和便利店，但當(dāng)時(shí)王府井率先與微信支付合作，在整個(gè)行業(yè)中仍起到了很好的示范效應(yīng)。微信支付后來內(nèi)部復(fù)盤，認(rèn)為作為中國百貨領(lǐng)域的龍頭，王府井此番大膽決策，“震懾”了包括許多超市便利店在內(nèi)的零售業(yè)同行——大家覺得王府井都敢這么玩了，那不如也試一下吧。

對于很多老牌零售業(yè)態(tài)而言，離開自己原有軌道的挑戰(zhàn)性則非常大。不管是新興的移動(dòng)支付方式，還是可能通過移動(dòng)支付方式所帶來的其他“智慧”改變，他們會首先習(xí)慣性地采取集體觀望態(tài)度，直到第一個(gè)標(biāo)桿案例的出現(xiàn)。更直接地說，傳統(tǒng)的零售商是要對實(shí)際效果眼睛看得見手上摸得著，才能真正從內(nèi)心里認(rèn)同。

溝通中最大的困難還在于——傳統(tǒng)零售商很容易先自我認(rèn)識為是“資源方”。特別是光景還不錯(cuò)、受電子商務(wù)沖擊相對較小的商超便利店，以往快消品企業(yè)要進(jìn)賣場，是被當(dāng)作是賣場的供應(yīng)商，現(xiàn)在他們習(xí)慣以同樣的眼光，來看前來接洽移動(dòng)支付業(yè)務(wù)的微信和支付寶，把他們也視為供應(yīng)商的一種。

無論支付寶還是微信支付，都意識到與傳統(tǒng)零售商們順利談合作，就要以對方的切實(shí)痛點(diǎn)出發(fā)去找需求。但是，即使明白了這一點(diǎn)，雙方在溝通思路和對產(chǎn)品解讀的語言體系上，仍然存在著巨大鴻溝。

“他們會覺得，移動(dòng)支付相當(dāng)于是借我的渠道和場景，來拓展你的支付方式和你的用戶群和客戶習(xí)慣。”王博認(rèn)為，對于這些商戶而言，他們可能還沒有真正意識到與移動(dòng)支付的合作給他們自身所帶來的價(jià)值。

“我們和他們講，你可以利用這個(gè)工具完善自己的營銷體系、會員體系甚至直銷體系，能長期積累數(shù)據(jù)，提升服務(wù)，從服務(wù)中轉(zhuǎn)化新的商業(yè)利益。但是很多商戶要么聽不太明白，要么覺得玩不轉(zhuǎn)……”回想那些硬磕客戶的實(shí)踐經(jīng)歷，黃麗很感慨，“你要是三句話還沒有引起他的共鳴，那么他就根本不會聽你再聊下去了。這也讓我們更多地反思，如何讓互聯(lián)網(wǎng)能力以最恰當(dāng)?shù)墓?jié)奏適配傳統(tǒng)商業(yè)的轉(zhuǎn)型”。

穩(wěn)定性、效率以及成本控制，這些因素都成為傳統(tǒng)商業(yè)對采納移動(dòng)支付方案患得患失的顧慮所在。

“零售企業(yè)持續(xù)使用一款收銀軟件的時(shí)間都很長，不會輕易更換或者隨意升級系統(tǒng)，因?yàn)槟阋坏┥婕吧墐?yōu)化，里面加很多東西，復(fù)雜的東西就會影響到收銀效率，他們對這個(gè)東西是零容忍的。”黃麗對記者分析指出，所有的零售行業(yè)，在收銀和信息處理這方面向來秉持一個(gè)最重要的原則就是穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)收單也就是支付通道必須實(shí)現(xiàn)“零差錯(cuò)率”。

借鑒于早期幾個(gè)成功試水的合作案例，2014年8月，微信支付初步推出了“微信智慧生活”全行業(yè)解決方案，概念先行，試圖在取代傳統(tǒng)線下支付方式的同時(shí)，以移動(dòng)支付為切入點(diǎn)，為商戶輸送更為豐富的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值。這一思路隨后在內(nèi)部磨合了數(shù)月，直到2015年3月，微信發(fā)布了更具操作性的行業(yè)解決方案，這套解決方案細(xì)化至包括快遞、售貨機(jī)、百貨、餐廳、便利店、超市、票務(wù)、酒店、景區(qū)、醫(yī)院、停車場在內(nèi)的多個(gè)行業(yè)。

和現(xiàn)金、刷卡支付相比，移動(dòng)支付無需找零、沒有假幣，更加簡便，結(jié)賬時(shí)只需掃碼即可完成付款，整個(gè)過程只需3秒鐘。沃爾瑪中國區(qū)副總裁廖紅暉告訴記者，過去一年，沃爾瑪作為傳統(tǒng)行業(yè)的代表，也上線了沃爾瑪移動(dòng)端的App—— 速購。對于沃爾瑪而言，移動(dòng)支付最大程度優(yōu)化了收銀流程。

目前，在全國已有120多家沃爾瑪門店及山姆會員商店提供支付寶支付服務(wù)，并計(jì)劃于今年年前完成沃爾瑪全國400多家門店全線接入支付寶的工作。廖紅暉透露，微信支付及其他移動(dòng)支付也會很快在沃爾瑪全國各大門店上線。

“我們確實(shí)要花力氣做后臺的對接和前臺的鋪進(jìn)，但我們真正關(guān)心的是這能不能減低我們的運(yùn)營成本并提升效率，不管是實(shí)體店和電子商務(wù)，我們都希望操作模式更加標(biāo)準(zhǔn)化，不希望在沃爾瑪全國400家門店里經(jīng)常有一些改動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)化的接入模式才能夠快速復(fù)制到全國。”廖紅暉說。

“從商超的角度來講，傳統(tǒng)支付環(huán)節(jié)其實(shí)更多地被看成是一個(gè)不得不做、但本身又不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)。面對移動(dòng)支付的出現(xiàn)，我們并不想去追求最有效的支付方式，而是希望有可能讓支付環(huán)節(jié)本身也創(chuàng)造價(jià)值，特別是在O2O領(lǐng)域。”華潤萬家市場營銷中心總經(jīng)理孫達(dá)告訴記者，在與微信與支付寶合作后，利于兩大平臺分別開設(shè)公眾號和服務(wù)號，現(xiàn)在華潤萬家已經(jīng)累積了大量用戶信息，以往會員卡、優(yōu)惠券等基本功能，都可以利于這些互聯(lián)網(wǎng)平臺去實(shí)現(xiàn)，未來華潤公眾號還將推出關(guān)聯(lián)卡包的功能。好鄰居總經(jīng)理陶冶，在采訪中向記者展示了他制作的一份主題為“針對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下傳統(tǒng)企業(yè)如何逆襲”的長達(dá)27頁的PPT。

早在三年前，好鄰居就曾嘗試過做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，特別是向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)靠攏。但首次試水的好鄰居電商平臺，上線僅一周就被陶冶叫停。

作為最先接入移動(dòng)支付的連鎖便利店，陶冶回憶說，在與微信的早期對接中，幾乎是自己在帶領(lǐng)這群微信的BD和技術(shù)人員一步步完善了整個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)，他感覺“這群小孩不懂商業(yè)”。

在好鄰居的計(jì)劃中，到2015年底，希望通過微信后臺累積達(dá)到100萬的真實(shí)用戶，未來將可能延伸的服務(wù)還包括區(qū)域快遞服務(wù)和即時(shí)送貨上門，以整合周邊送水工、快遞員、保安等閑置勞動(dòng)力，搶單完成快遞服務(wù)半小時(shí)送貨上門；金融服務(wù)，提供便利取現(xiàn)，小額貸款，理財(cái)產(chǎn)品等等。布局完成后將涵蓋本地生活服務(wù)、物流、金融、信息推廣等多種領(lǐng)域。

“悲觀點(diǎn)說，每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的周期，可能都超不過10年。未來也許有其他產(chǎn)品來代替微信和支付寶，但大家口渴了還是要去便利店買水喝，這個(gè)習(xí)慣幾百年都不會變。”陶冶篤信于未來商業(yè)場景將會繼續(xù)以“線下”為基石，對于好鄰居這樣的便利店而言，移動(dòng)支付助長了他們的野心。“對于我們來說，老百姓使用什么社交產(chǎn)品我們并不關(guān)心，重要的是依托于這些新平臺，好鄰居能建立了一套自己的數(shù)據(jù)體系和營銷體系。”陶冶對記者說。

作為互聯(lián)網(wǎng)“輕公司”的代表，微信在最重也是最累的“地推”環(huán)節(jié)曾受到很大挑戰(zhàn)。微信打從開始就希望做一個(gè)徹底的開放平臺，這意味著對第三方服務(wù)商的把控能力有限。早期，他們甚至試圖將一些針對大型連鎖零售業(yè)態(tài)的BD工作，都轉(zhuǎn)交給第三方系統(tǒng)服務(wù)商來承擔(dān)。這一思路讓那些規(guī)模較小、本身也是以技術(shù)見常而缺乏BD經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)資源的系統(tǒng)服務(wù)商感到很難接招。

當(dāng)然，也有一些服務(wù)方在與微信的磨合中越做越大。起步于北京地區(qū)的哆啦寶就是這樣的公司。目前哆啦寶在北京CBD地區(qū)已覆蓋1500家商戶，全國以后20000多個(gè)門店接入了哆啦寶的業(yè)務(wù)。常大維的計(jì)劃是哆啦寶接下來會依靠微信流量入口，給會員提供金融類的增值服務(wù)，類似京東白條的信貸消費(fèi)類產(chǎn)品。

哆啦寶創(chuàng)始人常大維告訴記者，最早在線下推進(jìn)移動(dòng)支付過程并不容易，商家總會不自覺地拿這個(gè)東西和團(tuán)購相比，判斷它會像團(tuán)購一樣，價(jià)值就是帶來很多客流或折扣。直到經(jīng)歷過連續(xù)兩年的春節(jié)紅包大戰(zhàn)后，線下市場的布局在今年才開始加快，教育用戶的成本變低了，以往每名BD人員一周能談下一兩家，現(xiàn)在每天就可以拿下兩三家。他的團(tuán)隊(duì)也由最初的三十幾人擴(kuò)張到100人。

哆啦寶營銷總監(jiān)王忠鋒在加入哆啦寶前曾任團(tuán)購網(wǎng)站滿座網(wǎng)的全國渠道總監(jiān)。在他看來，這一次“支付戰(zhàn)爭”的激烈程度甚至讓他想到自己三年前曾經(jīng)歷的“百團(tuán)大戰(zhàn)”， 而對于騰訊來說，地推業(yè)務(wù)太重，所以不得不選擇和哆啦寶這種服務(wù)商合作。2014年底，作為團(tuán)隊(duì)里為數(shù)不多的銷售人員，王忠鋒開始了線下支付和店家的對接。

王忠鋒直言不諱，對于商戶來說，大多數(shù)服務(wù)商之間并無差異化。商戶所希望的首先是產(chǎn)品的流暢度，操作簡單方便。其次，服務(wù)商按時(shí)打款，不拖沓，而一旦設(shè)備出現(xiàn)故障或者有營銷活動(dòng)，客戶希望服務(wù)商能夠第一時(shí)間響應(yīng)起來。

早期一個(gè)人既做直銷又做管理，同時(shí)還要跑安裝和做商品維護(hù)，盡管辛苦，但憑借多年的銷售經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)還算順風(fēng)順?biāo)嬲屗杏X到“同行競爭形勢逼人”是在2015年4月。

“那一個(gè)月里，市場上出現(xiàn)了很大一批想和微信支付搭上關(guān)系的第三方公司。有原來做微信公眾賬號、微信營銷、微信商城的，甚至做POS機(jī)和傳統(tǒng)網(wǎng)站建設(shè)的都開始接入微信支付。那一個(gè)月真的很可怕。因?yàn)闊o論你打電話去招商還是談合作，老板通常的反饋都是，剛剛已經(jīng)接過幾通類似的電話了。”王忠鋒回憶說。

目前，像哆啦寶這樣已經(jīng)和微信達(dá)成合作意向的服務(wù)商，全國已經(jīng)有200多家，而除此之外，與哆啦寶做類似事情的獨(dú)立服務(wù)商，在全國還有成千上萬家。

張東閣也在經(jīng)營一家為商戶提供更為個(gè)性化定制支付方案的小公司。眼下，北上廣的競爭已經(jīng)足夠激烈，這種需要強(qiáng)地推的業(yè)務(wù)對公司資源的要求度比較高，張東閣選擇將自己的業(yè)務(wù)放在二線城市，并已經(jīng)和山東本地的家家悅超市和東營的盛大超市展開合作。

他認(rèn)為，相當(dāng)于微信來說，支付寶是比較強(qiáng)勢的。“他們和我們這種第三方機(jī)構(gòu)合作，給我們的整體感覺上還是心里不是很有把握。”

張東閣所謂的“沒有把握”，是指今年上半年，支付寶曾在針對線下渠道商的政策上曾有過搖擺。今年年初，支付寶曾與第三方渠道商有過短暫的開放合作，不久便又收回了權(quán)限。

針對地推環(huán)節(jié)，支付寶的確比微信有更強(qiáng)的把控愿望。

早期，支付寶也一度設(shè)想過，通過優(yōu)質(zhì)的第三方合作服務(wù)商來提供很強(qiáng)的系統(tǒng)把控能力，不但能提供系統(tǒng)改造、技術(shù)對接和技術(shù)升級，還可以幫助所有的線下商戶進(jìn)行培訓(xùn)。這相當(dāng)于服務(wù)商不僅要對店內(nèi)的收銀員、收銀主管提供培訓(xùn)，還要進(jìn)行線下支付場景的優(yōu)化升級，以提供更好的支付體驗(yàn)和提升支付的滲透率。支付寶希望這些服務(wù)商的業(yè)務(wù)人員，其職責(zé)甚至可以細(xì)化到要引導(dǎo)商家如何進(jìn)行物料擺放、做好品牌露出以及對商家在具體執(zhí)行層面進(jìn)行輔助。

后來支付寶在實(shí)踐中很快就意識到，這種想法現(xiàn)階段比較理想化。線下的第三方合作商服務(wù)水平參差不齊，如果管理機(jī)制不健全，很難實(shí)現(xiàn)預(yù)想的效果和價(jià)值。

王博告訴記者，針對支付寶重點(diǎn)服務(wù)對象——全國及區(qū)域KA，其合作訴求并非通過普通的第三方合作伙伴去覆蓋就能滿足的。

“有些渠道商、系統(tǒng)商更多的是希望在鏈條里面通過代理，服務(wù)商家的同時(shí)，從調(diào)通后的支付鏈路獲得收益，但是今天我們看商家，如果只是去完成‘接支付’這一件事是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”王博說。

目前第三方服務(wù)公司與支付寶、微信的主要收入來源是傭金，支付寶、微信從商家收取千分之六的交易手續(xù)費(fèi)，并拿出千分之三返還給第三方公司。

盡管看到移動(dòng)支付的趨勢，但張東閣并沒有將公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)全部放在移動(dòng)上。因?yàn)榍纻蚪鹗杖脒€不足以支撐他做大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張。事實(shí)上，在是否為參與移動(dòng)支付項(xiàng)目而繼續(xù)擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)的問題上，張東閣還有點(diǎn)矛盾。他最大的擔(dān)心來自于：一旦補(bǔ)貼停止，用戶的行為習(xí)慣還沒有養(yǎng)成，如果終止和支付寶、微信的合作，收入將隨時(shí)面臨腰斬的風(fēng)險(xiǎn)。

野心優(yōu)雅

2015年7月，支付寶9.0版正式上線，被外界看做是支付寶產(chǎn)品在過去12年來最重大的一次更新。

在9.0版本中，支付寶錢包與支付寶產(chǎn)品重新合二為一，演變成為了新“支付寶”，新增和突出了“商家”和“朋友”兩大功能，通過為商家提供入口以及從口碑網(wǎng)接入，最大程度簡化消費(fèi)過程。除了餐飲之外，支付寶希望商超、便利店、醫(yī)療、售貨機(jī)等行業(yè)也逐步整合進(jìn)來。

王博表示，支付寶9.0之后的改變，也是想朝著更加場景化、生活化、社交化的方向去轉(zhuǎn)。未來用戶所有能想到的與金錢、支付、理財(cái)、生活服務(wù)等相關(guān)的場景的問題，都能夠通過支付寶去解決。

在線下消費(fèi)的場景中，消費(fèi)者可以選擇關(guān)注商家的服務(wù)窗，享受商家的會員權(quán)益，第一時(shí)間了解商家服務(wù)動(dòng)態(tài)。同時(shí)，商家也可以根據(jù)消費(fèi)者的不同喜好，推送更加精準(zhǔn)、個(gè)性化的服務(wù)。所有的互動(dòng)，都可以在“服務(wù)窗”頁面進(jìn)行。

以前超市想要吸引顧客主要依靠發(fā)傳單或郵報(bào)的方式，一張郵報(bào)的成本在五到七毛錢，同一個(gè)商超品牌每次印刷至少要500萬甚至1000萬張，成本非常高，而移動(dòng)支付在消滅現(xiàn)金的同時(shí)也將消滅傳單。簡言之，支付寶將以支付為基礎(chǔ)，以場景關(guān)系鏈為驅(qū)動(dòng)，使商家更容易更精準(zhǔn)地觸達(dá)周圍的顧客。

支付寶9.0版本更大的野心，在于想進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)金融的場景化——在用戶的生活場景中，融入支付和其他金融服務(wù)，以達(dá)到建立真實(shí)人際關(guān)系連接的目的。再久遠(yuǎn)一點(diǎn)的夢想，支付寶希望能徹底打通線上和線下的用戶數(shù)據(jù)，讓平臺上數(shù)億用戶畫像更加清晰。

支付寶還強(qiáng)調(diào)會利用這些數(shù)據(jù)反哺商家，做到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，并幫助商家打造更精準(zhǔn)的會員系統(tǒng)。螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)支付事業(yè)群總裁樊治銘表示，支付寶用8年時(shí)間從一個(gè)工具變成一個(gè)應(yīng)用，又用兩年時(shí)間從一個(gè)應(yīng)用變成一個(gè)支付平臺，接下來支付寶會貫穿到用戶的各種真實(shí)生活場景，如消費(fèi)、生活、金融理財(cái)、溝通等多個(gè)領(lǐng)域，成為以每個(gè)用戶為中心的場景平臺和生活方式平臺。

微信更感興趣的，是關(guān)于流量的生意。

在接受記者采訪的前一天，吳毅還在內(nèi)部會上對團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)“你們要做成人販子，要知道你賣的是人，賣的是流量”。

想象一下，假設(shè)廣州有700家7-11便利店，就相當(dāng)于700個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)可以看做是一個(gè)固定的吸納人流的流量點(diǎn)，你可以把它當(dāng)做一個(gè)流量點(diǎn)，也可以把它當(dāng)作一個(gè)按紐。每個(gè)經(jīng)過這個(gè)節(jié)點(diǎn)的人，無論消費(fèi)與否，都可以被看成是一個(gè)“PV（Page View，頁面點(diǎn)擊瀏覽）”，而只要是“PV”就具有變現(xiàn)的可能。

這一次，騰訊將自己一直擅長的流量玩法，再度復(fù)制到微信支付在線下場景的應(yīng)用中去。在微信支付的鏈條上，已經(jīng)產(chǎn)生諸多服務(wù)商，他們能夠?yàn)檫@些商超定制很精細(xì)的會員導(dǎo)入流程，包括一個(gè)月內(nèi)發(fā)多少次優(yōu)惠信息、每個(gè)會員之間的傳播、社交式的商品連接等等。

這意味著，微信支付不僅僅是一個(gè)支付工具，這之上還可以搭載音頻、視頻，可以代買單，會有各種各樣的交互方式和社會化營銷的方式，把支付和商業(yè)價(jià)值和營銷打包在一起。

“原本的線下商業(yè)鏈條和微信支付、微信營銷整合在一起，才能變成整體，成為具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品。”在黃麗看來，單線的微信支付，只是一個(gè)工具，對它的最大訴求就是在商業(yè)場景中可以被大范圍地使用。而真正的商業(yè)利益和未來的商業(yè)價(jià)值，則是沉淀在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上面。

“我們很了解微信在未來對商品產(chǎn)生的顛覆和巨大的價(jià)值。它將是一整套具有商業(yè)價(jià)值的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化的解決方案。”吳毅說。

這場戰(zhàn)爭打到今天，雙方談及對手，多少都流露出一些客觀的贊揚(yáng)。比如吳毅就很佩服支付寶團(tuán)隊(duì)的地推能力，而支付寶一方，也很認(rèn)命于微信平臺作為一款高頻社交應(yīng)用，對用戶所產(chǎn)生的影響力。

在采訪中，雙方都屢次提及，如果不是這一年的相互競爭和推動(dòng)，移動(dòng)支付將不會如此發(fā)展迅猛，未來更不可能一家獨(dú)大。

“我們不挑事，也絕不怕事，如果要跟我們開始‘補(bǔ)貼大戰(zhàn)’，我們可以一戰(zhàn)到底，但是我們堅(jiān)決反對這種打補(bǔ)貼大戰(zhàn)的做法,于行業(yè)整體提升無益。”鄒亮說。

“從趨勢來看整體市場發(fā)生的割據(jù)，你會發(fā)現(xiàn)我們跟支付寶的方案各有所長，從商戶的層面考慮，發(fā)展到以后誰能更好地服務(wù)商戶，我們和支付寶都有絕對優(yōu)勢。”盡管如此，微信仍難掩野心。“到今年年底，在線下市場里面，對我們來說能接受的最差情況是五五。”吳毅說。