2013年以來，可穿戴設備的概念在產業和資本界持續發酵，吸引眾多資本和企業投入其中，各類產品和創業公司如雨后春筍般出現。近期，小米超低價發布智能手環入場；微信聯合咕咚、華為等廠商推出微信控制的智能手環；蘋果高調發布智能手表Apple Watch，引發市場熱議；本月微軟Microsoft Band推出即被搶購令業內驚詫。

但對于穿戴式設備的現狀，業界仍認為沒有到達預想的狀態，沒有代表產品，大玩家沒出現，市場未引爆，智能穿戴市場發展仍面臨高度不確定性。

我們可以從多角度分析很多原因。也許是消費者——在這個市場上消費者還需要教育；或許是時機——智能設備的生態還沒有到達引爆點；或許是產品——沒有解決好用戶“痛點”，產品還未做到“極致”，還不夠“簡約”；或許是技術——電池續航時間不夠、傳感器靈敏度不佳；或許是設計——穿戴式設備必須要有時尚的自覺性，等等。

毫無疑問，處在產業幼稚期的穿戴式設備，上述種種問題都是必然會遇到的，也是開拓者們必須花成本去試錯的。但除了這些，還有沒有什么因素隱藏在穿戴式設備商業邏輯背后呢？在現階段技術條件下，穿戴式設備具備一些獨有特點。

 

穿戴式設備本質上可以分為兩類

市場上有名目繁多的穿戴式設備：智能手環、手表，智能眼鏡、耳機、飾品，智能跑鞋。目光稍微放開可發現有可粘貼的薄片定位器，有戴在寵物身上的智能項圈，有用于運動的穿戴相機。有人認為，有算法介入，帶計算功能心臟起搏器、假肢、跳蛋也算穿戴式設備。

而按照MIT人類動力實驗室主任、“可穿戴設備之父”、大數據專家阿萊克斯?彭特蘭(Alex Pentland)的觀點，嵌入進工廠生產線、辦公室、家具、道路兩旁，以致各種環境中的帶有傳感數據功能的設備，都是可穿戴設備。

顯然，穿戴式設備的外延可以很廣，由于概念的火熱各種不同的產品都被納入進來，這樣造成的后果是，掩蓋了這些屬性不同的產品背后不同的商業邏輯。奮勇跳入這個市場的企業和投資人是否意識到：一款置于自行車的運動相機和一件監測心率的智能內衣取得成功，完全不意味著智能手表或是耳機能夠獲得同樣的成功。

必須首先弄清楚它們的本質屬性。不論穿戴式設備有多少繁多的種類，其本質上可以分為兩類：一類是可以自主執行一個完整功能，如機械骨骼，或智能按摩頭套。另一種則是需要和另一個設備或系統進行配合才能使用，或是雖能獨立執行但必須要配合另一套系統才能發揮其最大效用。

前者如帶信息提示的智能手表，必須配合智能手機才能使用。后者如一系列運動數據設備，雖然可以獨立完成記錄，但配合應用APP，才能完成數據的完整查看，配合相應的社會化網絡和他人分享經驗，才能最好地完成監督健身和鍛煉的使命。隨著技術發展產品的屬性可能會發生轉化，虛擬鍵盤和立體投影可以使智能手表擺脫小屏幕困擾而替代手機，成為一個獨立設備。

獨立使用的穿戴式設備的發展路徑與配合使用的設備相比，其發展路徑將相對傳統和熟悉，設想一種工程用機械輔助骨骼，當市場和技術成熟，生產形成規模效應后，就將迎來高速的增長。而配合使用的穿戴式設備面臨的境況，則要相對復雜和有趣，很多企業事實上屬于這一類。經濟學把這一類產品稱為互補品。

 

帶信息提示的智能手表，必須配合智能手機才能使用

互補品即是消費A商品的同時需要消費B商品，才能完整滿足消費者效用。鏡框和鏡片，左右腳的鞋，電筒和電池是完全互補品。而咖啡和方糖則是一般互補品。信息經濟中的互補品極為常見，用于某一特定操作系統的軟件和該操作系統就是一對互補品。不應刻板理解“互補”的對應關系，而是要審視，其產品的核心功能或是希望該產品達到的功能是否需要配合另一設備或系統才能達到，如是，則具有互補品的特點。

明確了第二類穿戴式設備的互補品屬性后，我們立刻可以意識到這個問題：這一類穿戴式產品要爆發，并不僅僅依賴于自身技術是否完善、產品是否極致或簡約，而是同時要取決于與它互補的另一半的情況。

我們看一下目前穿戴式設備的市場熱點，智能手表和智能手環。在筆者看來，這二者在目前階段都是屬于配合型產品，具備互補品特點。智能手表的設計者希望它能作為簡短信息的第二個展示屏，順便測試下脈搏等人體指標。但回復信息需要鍵盤，管理健康數據需要應用軟件，這一切還得和智能手機配合使用才行。

智能手環同樣如此，現階段的技術決定了手環只能搞定那幾個簡單的功能，設計者們希望的上傳數據，健康管理，建立社區，無一不需要另一個系統的幫助。所以，智能手表和智能手環的企業家們需要考慮的是，在另一個系統這一端，我是否有足夠的能力？

一個取得相對成功的案例是三星Galaxy Gear系列智能手表，配合Galaxy系列手機，獲得了一個中規中矩的結果。這是用成功的A商品（手機）推出與其互補的B商品（智能手表）的戰略。而沒有相應的A商品（手機）的智能手表——Moto360，則是叫好不叫座，其影響力更小。

但三星的軟肋是它只是一個不錯的硬件設備生產商，而其生存的平臺——安卓系統才是更大的A商品。這種相對較小的規模決定了其智能手表產品不能帶動整個市場的爆發。

 

蘋果，無疑是互補型穿戴式設備的大玩家

對于另外一些互補型穿戴式設備生產商，如運動手環，面臨的局面則要困難得多。他們在A商品端沒有對應的互補品。在A端開發管理軟件相對容易，建立社區則非常困難。試圖通過建立一個跑步者社區來促進智能手環應用的努力幾乎可以肯定會失敗。因為社區是成熟的、以“關系”為核心的網絡系統，而小網絡的效用小于大網絡，理性的用戶是不會從大網絡轉移至小網絡的。多年來以小眾需求切入，進而試圖撼動騰訊地位的種種失敗嘗試已無爭議地說明了這一點。

所以殘酷的現實是，如果沒有強勢A商品廠商的配合，互補型穿戴式設備廠商們的突圍面臨極大的困難。那A廠商們會不會配合他們來共同引爆這個市場呢？不同類型的A廠商面臨的情況不同，但他們都會選擇使自己利益最大化的方案。不同的B廠商會對應不同的互補方，就目前火熱的互補型穿戴式設備來說，其對應的A廠商大概有幾種類型：終端、平臺和社區。

對于終端型，它們對于整個平臺沒有控制力，只能對自己生產的產品進行把控。所以它的最佳策略是自己生產一個互補型穿戴式設備。

平臺型的A廠商則是穿戴式設備管理軟件的運行環境，對于他們來說，單一或少數幾個互補合作方是危險的，既不能充分發揮平臺優勢又可能會被對方鎖定。他們的最佳策略是開放平臺讓多個B端廠商進行競爭。通過競爭擴大市場基數，并獲取平臺運營收益。

社區型廠商是針對那種需要打造交流社區的穿戴式設備的，假設這類廠商要推出一款運動手環，那該手環將輕易占據健身人群市場。但在現實中，社區型廠商也是強大的平臺，所以，對于他們來說，開放平臺仍是一個更優的策略。

三星Galaxy Gear系列智能手表是終端型廠商這種策略的一個案例。百度已經有了硬件開源的戰略計劃，現階段重點就針對可穿戴設備。擁有平臺和終端閉合生態的蘋果，無疑是互補型穿戴式設備的大玩家。唱衰Apple Watch是缺乏根據的，事實上，Apple Watch上市后極有可能再次創造一個拳頭產品并引領一個潮流。在B端創業的咕咚運動獲得了微信支持，這對于咕咚運動來說是極為重要的發展機遇。

 

穿戴式設備，這樣一些問題是需要注意的

首先，在制定產品戰略時要運用互補品思維，準確定位自身。設計與自己優勢方面互補的另一產品，或是迅速建立與互補方的強聯系，利用另一方來發展壯大自己。Nike是要退出穿戴式設備市場嗎？當然不是。Nike非常清楚自己擁有海量的運動人群市場，開發運動型穿戴式設備輕而易舉。但后來他們認識到：由于他們具有海量的成熟用戶，所以他們不是制造互補型穿戴式設備的B方，而是擁有社區的A方。所以他們砍掉了無所謂的Fuelband硬件團隊，專心經營nike+。他們當然知道蘋果是具有平臺和終端雙優勢的巨頭，這種角色可能隨時會調轉。于是，他們讓庫克在nike董事會中坐了了快10年了。

第二，對于希望以自身已有技術切入穿戴式設備市場的，要準確認識自己的產品屬性是獨立產品還是互補品。如果本質是互補品，則盡量不要在那些旨在使自己獨立發揮作用的功能上投資太多。并且評估自己能否獲得強有力的互補方支持，產品的技術、簡潔、極致只是一部分，甚至不是關鍵部分。否則，不是死掉就是成為一個利潤微薄的，類似安卓應用程序開發商式的角色。

第三，先發優勢在這個市場是明顯的，恭喜先行者。但你很可能已經遇到增長乏力的壓力，總看不到爆發點在哪里。這個時候你需要想盡一切辦法和平臺、社區、終端等互補方合作。不要期望自己開發的跑步社區能夠迅猛增長，也不要和銷量不佳的終端廠商合作進行短期炒作。

第四，對于后來者，或準備進入互補型穿戴式設備的廠商或創業者，必須清醒認識到這個市場的獨特特性，對風險和不確定性有足夠的判斷，而不是被火熱的概念沖昏頭腦。

第五，獨立功能的穿戴式設備不受互補問題的影響，這方面面臨的風險更小，也能搭上穿戴式設備概念的便車。運動相機生產者GoPro事實上和谷歌眼鏡的功能有類似，但他們的定位非常精準：以極限運動攝影為目標市場，堅持技術優勢，圍繞獨立實現設備功能設計產品。

 

毫無疑問，雖然產品是獲得成功的物質基礎，但缺乏對其經濟屬性的認識會在發展戰略上誤入歧途。我們不能說明白了這個問題的企業就會成功，但不尊重這個事實的企業定會失敗。

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