2015年8月19日，63歲的百勝中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾宣布退休。

他的離開，令不少人倍感不舍，因為蘇敬軾在百勝中國工作了26年，創造了一個個商界奇跡：

把肯德基從4家門店開到了4000家，成為中國第一大餐飲連鎖品牌；

全球快餐市場的第一品牌一直是麥當勞，但在中國市場，蘇敬軾卻能讓肯德基壓過麥當勞一頭。

他也被業內戲稱為，“唯一能讓麥當勞吃敗仗的人”。

1989年，他進入百勝中國，1998年起擔任百勝大中華區總裁，2008年被提拔為百勝全球餐飲集團董事會副主席，這是百勝的二號人物，也是迄今為止華人在百勝中的最高職位。

即便在歐美跨國公司中，能做到這個級別的華人也是鳳毛麟角。

這位被稱為“中國快餐界教父”的臺灣人，在過去的26年中，書寫了一段神話，創造了一段奇跡。

　　 190的大個?? 要顛覆中國快餐行業

蘇敬軾祖籍山西，出生于臺灣，早年畢業于臺灣大學，之后深造于美國沃頓商學院MBA，畢業后曾在寶潔德國公司和臺灣分公司工作過。

他身高190cm，通曉數國語言，學歷也高，總是一身西裝，他的精英風格在后來的商界拼殺中顯露無疑：

　　 膽大、善于挑戰傳統。

后來，他加入肯德基，并一路做到北太平洋地區市場企劃總監，1989年12月，他被調往中國，成為中國肯德基代總經理。

那時候的中國內地，只有4家肯德基，蘇敬軾的任務很簡單，就是來開拓中國市場的。

從市場成熟的北美，來到剛剛改革開放、對洋快餐并不熟悉的中國內地，蘇敬軾面臨的挑戰可想而知。

但在他心中，卻沒有任何對于困難的不適，相反，他還為中國市場巨大的潛力而驚喜，他當時說：

“我惟一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”

　　 事實上，他確實做到了。

一年之后，麥當勞才進入中國，麥當勞的管理者們一定沒想到，在未來很長的一段時間內，自己都要活在蘇敬軾的“陰影”下。

　　 天下武功，唯快不破

當時的中國，洋快餐還是個新鮮玩意，像肯德基、麥當勞這樣的品牌，更像是一種高檔享受。

在當時，吃頓肯德基是不少人趕時髦的夢想，甚至為了一塊原味雞，能夠排隊一個小時。

不少人會在肯德基舉辦大型聚會和酒宴，甚至有人在麥當勞、肯德基里求婚。

在肯德基吃炸雞的人們

因此，像麥當勞只是在一二線城市打轉，因為當時中國經濟剛剛起步，也只有這些地方的居民，才有消費力吃上洋快餐。

或許他們是覺得，下沉到三四線城市，和當時大家心中“高大上”的洋快餐品牌不太符合。

但蘇敬軾可不管這些，他很快就提出了“下鄉”的口號。

蘇敬軾最常提到的一個理論是，“擴張是搶占市場非常有效的手段”，他寧可自相殘殺，在同一條街道開兩三家肯德基，也不給競爭對手一點機會。

　　 在他看來，只有多開店，才能占據最有利的位置，在市場中占據優勢。

肯德基在東部沿海地區花了7年時間深耕，等到東部格局已定，摸索出一套成功的經營模式，立刻開始急速擴張。

關鍵就是兩點：快速、下沉。

從1987年到2004年，肯德基在中國大陸開了1000余家門店，同期的麥當勞門店數量還不到肯德基的一半。

從范圍上，向西部和中部地區擴張；從層級上，向三四線城市下沉。

不少成長在中小城市的青年，童年回憶一定是，家鄉先有肯德基，再有麥當勞。

后來有肯德基的員工回憶：

“這也是為什么肯德基能夠有這么多家店，且很早就把最有力的位置占據。”

就這樣，蘇敬軾用著最大的力度攻城略地，有誰妨礙他擴張，天王老子他也敢頂。

當時，肯德基在中國的快速擴張，引起了百勝餐飲母公司百事公司的注意，財務部的會計人員進行了風險評估，覺得擴張的風險很大。

當時的蘇敬軾，雖說是中國區的老大，但在全球層面職級還很低，但他二話不說，拿起電話就打電話給百事公司的會計，質疑他們對風險的評估。

蘇敬軾的勇氣，獲得了回報，肯德基在中國的擴張，并沒有受到這次評估的影響，蘇敬軾也得以繼續他的計劃。

到了2006年底，除了西藏外，肯德基基本完成了全國市場布局。

后來，百勝餐飲的員工告訴記者：“等于是他一手創建了百勝中國。”

　　 肯德基也要賣油條、豆漿？

在旁人看來，大肆擴張是一件風險很大的事情，但蘇敬軾就是膽子夠大，堅持推動著做了下去。

　　 不僅如此，他還做了一件風險更大的事情——本土化。

對于一個洋快餐餐廳來說，賣炸雞漢堡才是正道，除此之外，無論是賣米飯還是賣早餐，都算是離經叛道、不著邊際。

但蘇敬軾就是這么做了。

2002年起，肯德基開始賣早餐粥，2008年，甚至宣布開賣油條。

當時，在上海，肯德基還成功邀請了一群習慣晚睡的媒體記者一起來吃早餐，尷尬的是，吃完油條喝完粥，記者們卻毫不留情：

　　“這 和平 時吃的差點意思。”

　　 輿論風向也很一致：“如果我要吃油條豆漿，為什么要來肯德基？”

這和老對手麥當勞的做法非常不一樣，當時，麥當勞認為自己的任務，是給中國消費者帶來純正的美式快餐。

所以，麥當勞在中國市場的產品和商業模式，都和全球其他地方的麥當勞并沒有什么不同。

然而，作為華人，蘇敬軾了解中國國情，他一次次地解釋：“我們不能囫圇吞棗地把國外經驗照搬過來。”

在他看來，中國幅員遼闊，各個地方的差異很大， 消費者的飲食習慣更是各不相同，單一的菜單根本不可能滿足消費者的需求。

因此，除了油條白粥，肯德基還相繼推出了嫩牛五方、法風燒餅、豆漿、米飯...

有人打趣，如果后面蘇敬軾沒退休，沒準還要推出雞公煲、黃燜雞米飯、火鍋！

1987年，肯德基剛進入中國時，只有8種產品，到2000年是15種，到了2014年已經達到66種！

　　成就是什么？在中國市場上，肯德基打敗了麥當勞，甚至貢獻了百勝全球的半壁 江山 。

　　 遭遇危機，壯志難酬

當然，深耕中國市場這么多年，蘇敬軾不可能不遇到挑戰。

事實上，伴隨著高速擴張，食品安全危機總會時不時出現：

2003年，非典和禽流感爆發；

2005年，肯德基部分雞肉調料被查出含有工業用色素——“蘇丹紅一號”；

2012年，又發生了“速生雞事件”...

每一次危機發生，蘇敬軾和團隊們都會第一時間做出反應，向公眾道歉，并做出措施改正，其中包括了：

強化供應商及其上游供應商的質量評估與跟蹤審核；建立產品追溯體系，編寫多種質量管理手冊，對供應商進行系統培訓...

2012年速生雞事件后，蘇敬軾更是親自出現在廣告片中，代表百勝中國全體員工親口承諾，肯德基的雞肉沒有問題。

　　不斷擴 張中 ，出現各種狀況也在所難免，蘇敬軾就是這樣，帶領著肯德基一次次承擔責任，改正錯誤，繼續前行。

　　 不過另一件事情，對蘇敬軾的打擊更大。

在蘇敬軾心中一直有個“中餐夢”，他希望能夠有一個中餐品牌，能像麥當勞肯德基那樣，走向世界。

于是，在2003年，他向美國總部申請打造一個“東方既白”的中餐品牌，很快就獲得批準。

“相與枕藉乎舟中，不知東方之既白”，這個名字出自蘇軾的《前赤壁賦》，可見其濃濃的中國文化背景。

在蘇敬軾的設想中，總有一天，這個品牌要比肯德基更響亮。

然而，事實并沒有如蘇敬軾的設想，和肯德基的品牌聯系，使得東方既白的中餐定位被模糊，消費者也一時難以接受。

2012年8月，東方既白位于首都國際機場T3航站樓的門店悄然結業，接著一再縮水，到了2015年就只剩下15家門店了。

　　 這是蘇敬軾個人情懷的體驗，他一直尋找機會，能把中餐推向世界。

為了東方既白，他主動向總部申請，要知道，一個跨國公司在其他國家創立一個全新的品牌，這是絕無僅有的事情。

蘇敬軾本可以安心做著炸雞、漢堡，卻要頂住壓力，努力推行著這一切，為的就是心中的一個夢想，但結果并不如人意。

或許在他退休之時，這也是他職業生涯最遺憾的片段之一。

　　 正式退休，留下一段傳奇

2015年，執掌百勝中國26年的蘇敬軾，正式退休。

有傳聞說，這是因為中國市場銷售額持續下滑，所以蘇敬軾是“被退休”的，不過這并沒有得到官方的認可。

　　但不管怎么說，蘇敬軾為百勝中國所做出的貢獻，他身上的商業 智慧 ，也是值得大家好好學習。

　　 蘇敬軾曾有一個經典的西游記理論，他把肯德基、必勝客比喻成唐僧，把自己的團隊比喻成唐僧的徒弟們，打造這個品牌的過程就像西天取經。

毫無疑問，蘇敬軾就是取經團隊中的大師兄孫悟空，他高瞻遠矚，帶領著團隊一路前行，順境時包容團隊，逆境時勇于擔當，帶領團隊走出困境。

作為后輩，我們也能從他身上學到的是：

1、要勇于突破傳統，凡是自己認為正確的，就要努力去嘗試，不嘗試，你永遠不可能知道自己做得對不對；

2、所有的產品，都要接地氣，要融入目標群體的生活，高高在上、遠離用戶的產品是沒有出路的。

正如他曾經說過的那樣：

“每個品牌都有它的生存方式，我們需要的，就是找到適合自己的生存方式。”