思科榮譽主席John Chambers（互聯(lián)網(wǎng)先生約翰·錢伯斯，現(xiàn)JC2 Ventures創(chuàng)始人）是一個對技術(shù)收購非常有經(jīng)驗的人。在他的職業(yè)生涯中，第一次押注技術(shù)收購是在1993年，并在20年的任期內(nèi)完成了180次并購。

他給大公司的最新消息是敲響了警鐘。在HAX并購Masterclass的聊天中，Chambers發(fā)出了一個明確的警告：學習了解技術(shù)并購，否則你會失去未來。

以下是需要學習的關(guān)鍵內(nèi)容：

1. 并購是對抗無關(guān)性的良藥

John Chambers在2015年從思科離職時表示，40%的公司將在未來10年內(nèi)倒閉。而現(xiàn)在，10年這個數(shù)字都可能是保守的。

亞馬遜用了大約20年的時間來挑戰(zhàn)沃爾瑪，而Airbnb和Uber分別用了不到10年的時間來挑戰(zhàn)酒店業(yè)和出租車行業(yè)。下一波挑戰(zhàn)可能只需要4-5年。由于沒有一家公司能發(fā)明一切?，即使是?蘋果或谷歌也在收購初創(chuàng)公司，所以擺在你面前的，要么是收購，要么與初創(chuàng)公司開展合作。

2. 科技正在進入每一個領域

Chambers說：“未來十年，你收購的每一家公司都可能是間接或直接的科技公司。”

非科技公司需要加快如何與科技公司和初創(chuàng)公司合作。許多公司的開發(fā)主管并不是科技人員。

我最近遇到了來自美國和歐洲的電動工具公司，他們剛剛建立了CVC部門。他們正在調(diào)查收購事宜，并表示自己不了解軟件。他們最好盡快解決并購學習曲線。

3. 你的客戶可以告訴你該買什么

世上估計只有史蒂夫·喬布斯，知道該打造什么產(chǎn)品。對其他人來說，你的顧客可能會告訴你該買什么。傾聽他們的心聲，并特別關(guān)注市場轉(zhuǎn)型，收購下一代產(chǎn)品。

就像Chambers職業(yè)生涯早期在IBM使用大型機，在Wang Laboratories使用微型計算機一樣，錯過一次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變可能就是你的末日！初創(chuàng)企業(yè)的必然結(jié)果是：為公司的關(guān)鍵客戶做一些炫酷的事情，你很快就會被他們注意到！

4. 選擇正確的匹配

Chambers說：“當你收購一家公司時，除了戰(zhàn)略和文化，一切都可以協(xié)商。”

可能甲骨文已經(jīng)掌握了收購，但對大多數(shù)其他公司來說，由于對行業(yè)和每個公司的角色定位不一致，文化不匹配，地理距離或缺乏系統(tǒng)集成等，都可能會讓收購失敗。

通常有不止一個可能的并購目標，思科經(jīng)常出于上述原因放棄潛在的收購，并還為此開發(fā)了一個高效的流程。Chambers補充道：“我曾經(jīng)在官僚機構(gòu)中觀察過流程，但是正確的流程可以給予你其他人無法比擬的速度。”

5. 構(gòu)建你的行動手冊

90年代，技術(shù)并購經(jīng)常失敗。Chambers和他的團隊研究了原因，打造了思科行動手冊，并在接下來的20年里對其進行不斷調(diào)整。根據(jù)Chambers的說法，其中大部分可以適用于其他公司。因此，通過他的書，可以為自己節(jié)省一些時間和昂貴的嘗試。

有趣的是，他們也以同樣的方式對待領導層換屆。他們研究了是什么讓他們成功或失敗，并確保了John于2015年離任后，工作交接盡可能地順利。

6. 做好功課

經(jīng)驗豐富的公司開發(fā)團隊的一個共同特點是，他們在接觸初創(chuàng)公司之前會投入大量的工作。

他們不僅通過自己的研究、客戶、業(yè)務部門、CVC分支機構(gòu)或媒體，還通過廣泛的網(wǎng)絡，包括與風投公司的網(wǎng)絡，來了解這些潛在目標。

和投資者一樣，你需要做的僅是確保你的交易流程。然后，公司開發(fā)團隊會對初創(chuàng)公司可能帶來的價值進行建模，并為此支付適當?shù)膬r格。

7. 為你獲得的價值買單

一家熱門的初創(chuàng)公司可以要價很高，但對你來說值得嗎？

如果它沒有提供互補性或協(xié)同作用，那么它實際上可能會產(chǎn)生負面價值。相反，如果你能通過你的渠道把他們的產(chǎn)品擴大10倍或100倍，那么初創(chuàng)公司目前的收入可能是無關(guān)緊要的。

Chambers在1993年以接近1億美元價格收購的一家公司，當時收入只有1000萬美元。但它給公司帶來的回報卻是翻了很多倍。

8. 留住人才

當你收購一家科技公司時，你必須努力留住人才，特別是創(chuàng)始人、情感領袖和工程師。

因此，你需要讓人力資源團隊參與進來，回答關(guān)鍵問題，并幫助為收購的團隊定義組織內(nèi)有吸引力的職業(yè)道路。如果你做不到這一點，人們會離開或表現(xiàn)不佳，你也不會得到你希望的新產(chǎn)品。

在思科，大約三分之一的高層領導來自內(nèi)部晉升，三分之一來自招聘，三分之一來自收購。在頂峰時期，思科曾可能擁有大約100名前首席執(zhí)行官！

9. 為可能的失敗做好準備

盡管思科有著輝煌的業(yè)績記錄，但大約1/3的收購都失敗了。原因可能各不相同，有些可能是市場變化造成的。當它決定在以5.9億美元收購Flip Video后的兩年內(nèi)關(guān)閉該公司時，蘋果剛剛添加了云視頻功能。

記得調(diào)整你的預期，準備好削減損失，甚至重新部署人員。

10. 未來，并購可能還不夠

隨著創(chuàng)新步伐的加快，頂尖人才會加入初創(chuàng)公司，而不是大公司，所以初創(chuàng)公司可能會在你收購前，更快地成為你的威脅。

Chambers表示，下一步要發(fā)展的技能是很早就與初創(chuàng)公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的能力，比如波音公司和成立僅五年的人工智能初創(chuàng)公司SparkCognition合作研發(fā)城市空中交通。