夏秋之交，風云變幻。

幾日內(nèi)，中國互聯(lián)網(wǎng)大軍已經(jīng)經(jīng)歷了幾起微妙而重大的人事變革：9月10日教師節(jié)這天，馬云宣布交出阿里巴巴集團董事局主席的權(quán)杖，將于一年后正式“讓賢”；三日后，小米創(chuàng)始人雷軍宣布完成其親自操刀的小米組織架構(gòu)大“手術(shù)”：新設(shè)組織部、參謀部，調(diào)整任命了一大批“80后”高管。

9月16日這天，杭州、北京天氣大好。騰訊總部所在的深圳，卻遭遇了35年來殺傷力最強的一場臺風。

微信朋友圈瘋傳，狂風大作下，騰訊新大樓玻璃幕墻破損掉落，留下坑坑洼洼的風洞。騰訊公關(guān)團隊立刻跳起辟謠：“破損”的墻面乃節(jié)能遮陽板設(shè)計而造成的視覺誤差，實際上，一切安然無事。

即便臺風肆虐，一場早該降臨騰訊的“狂風驟雨”卻始終沒有發(fā)生。

三個月以來，李天一一直在等待一個結(jié)果。今年5月，李天一通過騰訊內(nèi)部推薦通道申請加入騰訊云，經(jīng)過四輪面試，到了最后發(fā)offer的關(guān)頭，流程突然被卡住了。到了8月，李天一被告知，騰訊云部門沒了待招的人員編制，要等編制下來才能走后續(xù)流程。

“找了個獵頭來問，對方說不用等了。4月開始，騰訊云社招的headcount（人事編制）就已凍結(jié)，今年的應(yīng)屆生都被轉(zhuǎn)去了微視”。李天一說。

騰訊云凍結(jié)headcount的消息已在騰訊內(nèi)部流傳了一段時間，其背后的原因直指組織與人事。

據(jù)多位騰訊在職員工與合作伙伴向全天候科技透露，騰訊正在醞釀的一場組織架構(gòu)的調(diào)整，目前隸屬于社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）的騰訊云或?qū)ⅹ毩⒊蔀橐粋€新的BG，也有可能與技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）部分職能、騰訊“互聯(lián)網(wǎng)+”等有關(guān)業(yè)務(wù)合并，大概率是針對To B業(yè)務(wù)設(shè)立一個新的組織架構(gòu)。

一位騰訊總部人士說：“騰訊的這場變革勢在必行，Pony（馬化騰）去年年底就在內(nèi)部說過，騰訊要設(shè)立一個適應(yīng)To B業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)，只是至今未下發(fā)正式文件。”

2017年12月，騰訊2017年度員工大會上，馬化騰說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構(gòu)上進行從內(nèi)到外系統(tǒng)性地梳理。”

騰訊總裁劉熾平補充道：“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”

只是，時隔已近一年，外界并未看到明確的推進跡象。反而，自今年1月以來，騰訊股價由最高點的475港元下跌至最低點305港元，市值蒸發(fā)超過1500億美元。有投資人感慨道：一家凈利潤季度同比增長20%、賺近200億的公司，看朋友圈評論像是快倒閉了一樣。

9月17日，臺風過后的周一，騰訊股價再跌3.27%，停擺在319.2港元。截至9月18日中午，騰訊市值跌破3萬億港元。盡管9月7日起，騰訊累計耗資1.87億港元連續(xù)6日回購股票，但似乎于跌勢無補。

1、箭在弦上

2012年前后，騰訊經(jīng)歷了一場重要的組織架構(gòu)“手術(shù)”：公司由原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（Business Units，BUs）升級為事業(yè)群制（Business Groups，BGs）。

這次變革，主要是為了應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮：騰訊將同一產(chǎn)品的手機端和PC端整合，把原來的無線業(yè)務(wù)BU拆了，和PC上的對等業(yè)務(wù)合并在了一個部門。據(jù)騰訊創(chuàng)始人之一、前CTO張志東回憶，“移動時代的到來，讓我們走到了‘革命’還是‘被革命’的關(guān)口。”

自1998年創(chuàng)立以來，騰訊公司幾乎每七年歷經(jīng)一個關(guān)卡：2005年為了應(yīng)對一個業(yè)務(wù)到多個業(yè)務(wù)，采取了橫向的事業(yè)部制；2012年則是走向移動化。

如今，即將20歲的騰訊行至轉(zhuǎn)折點。AI、大數(shù)據(jù)、云是關(guān)鍵詞。

多位騰訊人士對全天候科技表示，To B（企業(yè)端）、To G（政府民生端）業(yè)務(wù)的整合、數(shù)據(jù)的共享和打通是近來騰訊內(nèi)部最關(guān)心的話題。但騰訊To B、To G業(yè)務(wù)的最大阻力不是來自競爭對手，而是內(nèi)部機制。

騰訊現(xiàn)有事業(yè)群架構(gòu)（來源：騰訊官網(wǎng)）

目前，騰訊共設(shè)有7大事業(yè)群，分別是CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）、IEG（互動娛樂事業(yè)群）、MIG（移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）、OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群）、SNG（社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群）、TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）以及WXG（微信事業(yè)群）。

這一組織方式是應(yīng)騰訊賴以成功的產(chǎn)品文化而誕生的。它的設(shè)計者之一張志東稱，這種生產(chǎn)方式具有邊界簡明的優(yōu)點，以部門/產(chǎn)品組為單位，一個產(chǎn)品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術(shù)難題時，再從公司層面抽調(diào)有經(jīng)驗的同事增援。在一定的產(chǎn)品領(lǐng)域和試錯時間內(nèi)，允許不同的產(chǎn)品團隊有不同取向的探索。

作為騰訊To B業(yè)務(wù)的重要出口，騰訊云隸屬于“以打造娛樂化社交、場景化通訊和云化企業(yè)服務(wù)”的SNG。其它的AI、互聯(lián)網(wǎng)+民生、辦公、小程序、公眾號等To B業(yè)務(wù)則散落在不同的BG和業(yè)務(wù)部門。

在ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，這帶來很重的“數(shù)據(jù)墻”和“組織墻”的問題，突出表現(xiàn)是多頭銷售、各自為陣。

例如，騰訊云與騰訊支付基礎(chǔ)平臺與金融應(yīng)用線（FiT）均設(shè)有金融云產(chǎn)品部門，分別對接不同的銀行客戶。過去幾年，騰訊金融云方面的客戶發(fā)展了超過6000家，分別來自不同的團隊，存在不少業(yè)務(wù)部門“打架”的情況。“騰訊云現(xiàn)在的架構(gòu)是參考騰訊本身的業(yè)務(wù)，（針對）每一個行業(yè)有一個云業(yè)務(wù)負責人，然后讓職能部門支持云業(yè)務(wù)，但是當一個云的客戶接進來之后，它的需求是多樣的，就需要定制，這個時候方案一定會涉及到其它的BG。騰訊云在架構(gòu)上沒有權(quán)限，也沒有技術(shù)高管，它沒法調(diào)用TEG的力量、MIG的力量，甚至優(yōu)圖的能力。”騰訊云離職員工張釗說。

2017年4月和5月，騰訊MIG和騰訊云先后推出了兩個不同的語音開放平臺——騰訊叮當和騰訊云小微，對標亞馬遜Alexa。二者都自稱“智能服務(wù)開放平臺”，都提供硬件接入服務(wù)，都可以為第三方提供語音技術(shù)能力與接入騰訊內(nèi)容資源。

騰訊云小微被認為是騰訊內(nèi)部AI能力的集中展示，但是連騰訊自己出的叮當音箱也不愿意使用云小微。

“公司的使命是連接一切，但是內(nèi)部連接之差，對比起來反差強烈。”一位騰訊內(nèi)部員工指出。

據(jù)悉，騰訊部門內(nèi)部競爭更加激勵，騰訊內(nèi)部有兩個“吃雞”的團隊，讓兩個工作室做兩款不一樣的手游，一邊加班到12點，另一邊就加班到凌晨2點，做游戲變成了打仗。“公司在產(chǎn)品層面可以‘賽馬’，但是AI、數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)研究層面，過于分散并不是理想狀態(tài)。”上述員工認為。

過去一段時間，騰訊組織架構(gòu)的阻滯在騰訊內(nèi)部引起廣泛討論。

有員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)文指出：毋庸置疑，賽馬機制在公司過去發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，直到現(xiàn)在仍不過時，但任何規(guī)律都是有條件的。過去To C市場的競爭更像是叢林游擊戰(zhàn)，大家可以盡量分散，最重要的是“神槍手”產(chǎn)品經(jīng)理，但To B、To G市場的競爭更像是大規(guī)模的陣地戰(zhàn)，是個系統(tǒng)工程，哪個部位都需要集團作戰(zhàn)，考驗的是斗志、紀律和領(lǐng)導者調(diào)兵遣將的戰(zhàn)略眼光。

也有員工直言，現(xiàn)在游擊戰(zhàn)打完了，該打陣地戰(zhàn)了，To B業(yè)務(wù)的壁壘和護城河遠高于To C業(yè)務(wù)，只有To B、To G業(yè)務(wù)才能讓騰訊守住勝利果實，經(jīng)久不衰。

2、引而不發(fā)

放眼巨頭的江湖，移動互聯(lián)網(wǎng)格局幾已定型，戰(zhàn)略的重整、組織結(jié)構(gòu)的裂變成為新時代的破題之義。

2017年8月29日，華為宣布調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，將Cloud BU遷移至華為集團之下，成為與運營商業(yè)務(wù)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費者業(yè)務(wù)BG并列的一級組織部門。而早在2009年，阿里巴巴已獨立阿里云團隊，角逐云服務(wù)市場。

騰訊的這一結(jié)構(gòu)性矛盾存在已久，卻遲遲引而不發(fā)。

今年9月，張志東在一場騰訊學院的內(nèi)部分享中，再次提及變革話題。他說：“大型企業(yè)的組織變革和中臺建設(shè)，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進節(jié)奏和建設(shè)次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益沖突、部門團隊的安全感、經(jīng)驗不足的損傷等。我想，這里最關(guān)鍵還是兩點，一方面是取決于高層管理團隊的自上而下的決心和意志。另一方面，就是公司的各產(chǎn)品和技術(shù)團隊的文化和胸懷。”

在騰訊歷史上，這并非無經(jīng)驗可尋。

2011-2012年，騰訊轉(zhuǎn)向移動化的組織變革中，原來的無線事業(yè)部被拆分，改以業(yè)務(wù)為單位，把手機、PC聚在一起，PC大團隊轉(zhuǎn)身投入到手機上來。組織的既得利益和慣性遭到了挑戰(zhàn)。無線事業(yè)部是2004年騰訊上市時做出過巨大貢獻的團隊。在游戲還沒有帶來很大收入之前，手機QQ是騰訊最重要的創(chuàng)收部門。

在云時代的變革中，騰訊再度面臨相似困境。

過去，在以社交和娛樂為業(yè)務(wù)重心的騰訊業(yè)務(wù)體系中，騰訊云并不是明星。但在騰訊內(nèi)部，騰訊云被視為騰訊大生態(tài)和“連接器”的一個重要落點，承擔著騰訊開放戰(zhàn)略的實行。

為什么騰訊云隸屬于SNG？來自騰訊的官方說法是，騰訊云的技術(shù)框架來源于QQ。事實上，騰訊云的數(shù)據(jù)底層也與TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）息息相關(guān)，例如騰訊云分析（MTA）、騰訊云推送（信鴿）等大數(shù)據(jù)運營服務(wù)均是TEG的數(shù)據(jù)平臺部提供的。

騰訊云的發(fā)展可以追溯到QQ時代。社交內(nèi)容的大量涌現(xiàn)對當時整個中國互聯(lián)網(wǎng)提出了全新的挑戰(zhàn)，騰訊集團副總裁、騰訊云負責人邱躍鵬曾表示：“當時公司希望用傳統(tǒng)的Web型業(yè)務(wù)架構(gòu)解決問題，并最終借此在海量存儲方面積累了豐富的經(jīng)驗。”

據(jù)界面新聞報道，2014年底，邱躍鵬開始全面接管云業(yè)務(wù)，帶領(lǐng)團隊逐步優(yōu)化產(chǎn)品體驗，攻占行業(yè)細分市場，探索To B這個對騰訊來說稍顯陌生的商業(yè)模式。

早期的騰訊云主要服務(wù)于游戲行業(yè)的客戶。作為前沿技術(shù)的輸出窗口，騰訊云輸出著來自包括微信事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群等內(nèi)部各個BG的技術(shù)成果。

騰訊SNG，負責以QQ和QQ空間為基礎(chǔ)打造大社交平臺。“在感情上，這里有一大把10年甚至15年的老員工，他們的戰(zhàn)功是在QQ與MSN之戰(zhàn)中就已立下的。動誰都不合適。”張釗說。但企業(yè)轉(zhuǎn)型必然帶來人事的陣痛。

2014年，騰訊云平臺創(chuàng)立時，在騰訊內(nèi)部并不是優(yōu)先級業(yè)務(wù)。在接受采訪時，騰訊云副總裁曾佳欣曾這樣描述騰訊對云服務(wù)的重視：老板給你站臺，錢也給你，人也給你，要什么資源你說，都給你，然后你給我打贏這場仗。

但是相比陸奇之于百度、王堅之于阿里云，騰訊云、包括整個騰訊技術(shù)層面一直缺少一個具有內(nèi)部號召力與行業(yè)影響力的精神領(lǐng)袖。

2010年，曾就職于美國谷歌和微軟兩大互聯(lián)網(wǎng)公司的陳磊加入騰訊，先后負責騰訊廣點通和騰訊開放平臺，并一手創(chuàng)辦騰訊云平臺。2014年11月，陳磊離開騰訊云，加入迅雷。

2018年6月，在與全天候科技的一場對話中表示，陳磊謹慎表示：當時騰訊云的組織架構(gòu)并未對業(yè)務(wù)造成阻力。

“陳磊對于騰訊云是有感情的，他設(shè)計了一套云業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，主張先做基礎(chǔ)設(shè)施，做大規(guī)模、占領(lǐng)市場，但是SNG的負責人湯道生卻主張利潤優(yōu)先。”張釗告訴全天候科技，“陳磊著手騰訊云時，馬化騰是真的不信的，他的一些提法到了高層更推不下去。直到2016年，騰訊才開始重視云計算，與阿里搶占云市場，今天的騰訊云又回到了陳磊設(shè)計的老路”。

目前，騰訊云在游戲和視頻領(lǐng)域已達到行業(yè)第一，正在大力拓展金融、醫(yī)療、電商、旅游、移動應(yīng)用、政務(wù)、在線教育等領(lǐng)域。傳統(tǒng)行業(yè)和政務(wù)機構(gòu)還有一大波等著上云的大機構(gòu)。目前，公有云的用戶主要來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但占中國經(jīng)濟比重最大的制造業(yè)僅占12%，金融僅占8.5%，醫(yī)療健康行業(yè)3.6%。

有騰訊云的合作商家告訴全天候科技：“游戲云、視頻云做得好，第一是接口簡單，第二，客戶更關(guān)心騰訊帶來的流量優(yōu)勢，而不是技術(shù)構(gòu)架。”

騰訊云幾任空降下來的市場體系的總經(jīng)理，都在努力扭轉(zhuǎn)這件事：去做銷售，而不是賣流量、賣市場。但實際效果捉襟見肘。

“騰訊這兩年越來越暴露出一個隱患——無法在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵崗位上獲得優(yōu)秀領(lǐng)導人才的補給，To B業(yè)務(wù)整合難點就在于此。”一位接近騰訊人士這樣總結(jié)。

自2014年張志東離開騰訊，四年來，騰訊一直沒有CTO。微信公眾號“盧泓言”8月18日撰文《張志東歸位鵝廠如何》，指出騰訊需要有一個CTO來擔負起打通數(shù)據(jù)，建立大后臺的歷史責任，而不是一味的內(nèi)部賽馬，相互封閉。

張志東（tonyzhang）在文后留言說，“個人是不會回歸永無止境的企業(yè)發(fā)展了。鵝廠并不缺技術(shù)將才，也有較為開放和自我反思的文化，當前在組織架構(gòu)在適配云時代上遇到大坎，組織變革是滯后了，這對20歲的鵝廠來說或許也是一個契機，相信鵝廠的管理團隊能自我變革，會有新一代的領(lǐng)軍將才冒出來。”

3、總部掌控力

2010年，BAT三位大佬在深圳的一場正面論戰(zhàn)至今令人印象深刻。

在當年的深圳IT峰會上，李彥宏說：“云計算這個東西，它是新瓶裝舊酒，沒有新東西”；

馬化騰認為：“像使用水和電一樣使用云計算資源，要幾百年后、一千年后才有可能到達阿凡達那種現(xiàn)象，現(xiàn)在還是太早了”。

只有馬云最激動，他說“最怕就是老酒裝新瓶，你看不清他在玩什么，突然爆發(fā)出來最可怕。”彼時，阿里云計算項目已經(jīng)開工半年多。

2013年，百度與阿里、騰訊的競賽中，逐漸落于下風。對此，李彥宏的反思是，阿里與騰訊都是從用戶收費、C端收入，百度的收入在B端。這一年，百度發(fā)布了“輕應(yīng)用”，嘗試向C端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并在2014年全面收購糯米網(wǎng)。

騰訊在云業(yè)務(wù)上的發(fā)展未獲先機，表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略落后，換句話說即總部掌控力不強。

吳曉波在《騰訊傳》中指出，騰訊組織架構(gòu)是“大權(quán)獨攬、小權(quán)分散”，不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系。

在騰訊組織架構(gòu)中并沒有一個類似于“總參謀部”這樣的機構(gòu)來進行流量的統(tǒng)籌配置，這一職權(quán)其實被掌握在了“總辦”手上。各事業(yè)群的負責人在業(yè)務(wù)拓展上被授予了最大的權(quán)限，但其命脈始終由最高決策層控制。

騰訊創(chuàng)始人團隊的結(jié)構(gòu)，使得大家能有很高的相互信任度。張志東稱：“Pony的管理風格比較開放，只要時間允許，他愿意聽到大家不一致的意見，愿意花時間和大家討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。”

以內(nèi)部競爭和產(chǎn)品文化著稱的騰訊，提供了一種較為開放的企業(yè)治理環(huán)境。作為中國兩家最具代表性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里的行事風格全然不同。作為中國為數(shù)不多的商業(yè)奇才，“風清揚”馬云戰(zhàn)略決策高舉高打，企業(yè)治理也不拘一格。

2009年中，阿里金融部門成立，由胡曉明負責。同年9月，王堅（花名“博士“）帶領(lǐng)的阿里云成立，他堅持自研一套云計算操作系統(tǒng)，也就是后來的飛天。

據(jù)《中國企業(yè)家》報道，在胡曉明的描述中，王堅是個唐吉訶德式的人物。“當時業(yè)內(nèi)有開源代碼，但阿里云選擇重建。”站在今天，胡曉明認為這個決定讓阿里受益無窮。

為表示對阿里云的支持，馬云當年提出阿里金融全線業(yè)務(wù)遷往阿里云平臺。阿里云初期業(yè)務(wù)發(fā)展艱難，在質(zhì)疑聲中，馬云卻說：“我每年給阿里云投資10個億，投個10年，做不出來再說。”

成立8年的小米開始由創(chuàng)業(yè)企業(yè)向成長型企業(yè)邁進，未來目標是要成為營收萬億、員工十萬人的公司。

雷軍近期宣布了小米上市后首次，也是小米成立以來最大的組織架構(gòu)變革。

之后在與媒體對話時，雷軍表示，早期的小米，打法有點像游擊隊，或者特戰(zhàn)隊，但今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打游擊，肯定不行了。要能打運動戰(zhàn)、能打相持戰(zhàn)，更要能打大兵團作戰(zhàn)，就必須要從“游擊隊”變成“正規(guī)軍”、“集團軍”。

而要實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，雷軍認為，不僅要“大腦”強，還要保持持續(xù)的肌肉力量，必須把一線業(yè)務(wù)陣地交給年輕人。

為增強“大腦”，雷軍為小米新設(shè)了集團參謀部和集團組織部，增強總部管理職能，提高管理效率。這是“特別強力的部門”，雷軍說，“過去我就是一個光桿司令扛總部職能，現(xiàn)在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔”。

騰訊的開放戰(zhàn)略始于“3Q大戰(zhàn)”，2013年，馬化騰首次提出“連接一切”的使命，2018年又再定位“數(shù)字化助手”。

騰訊的上述戰(zhàn)略屢受爭議，被認為直接催生了業(yè)務(wù)“投行化”，壓迫了產(chǎn)品創(chuàng)新能力。馬化騰稱，“因為騰訊定位不做零售，甚至都不做商業(yè)，更多的方案是助力、賦能，提供一層很薄的能力，與線下零售企業(yè)沒有利益沖突。”

“去中心化”是網(wǎng)狀的思維，這導致了騰訊對于算法和數(shù)據(jù)的掌控力微弱。而阿里在現(xiàn)有的流量盤子里，所能實現(xiàn)的轉(zhuǎn)化能力和變現(xiàn)能力并不低于騰訊。

《全面反思騰訊的戰(zhàn)略》一文提到，騰訊的客戶數(shù)據(jù)分散在各個部門，成為部門的“私有財產(chǎn)”，至今沒有內(nèi)部打通，也沒有一個暢通的分享的機制。

一個例子是，微信的廣告業(yè)務(wù)不是由微信這個部門負責的，而是由另一個部門的廣點通團隊負責的。我們每天在朋友圈看到什么廣告，是由廣點通團隊開發(fā)的分發(fā)算法決定，這個算法如果能夠用上微信用戶的各種行為數(shù)據(jù)，當然會精準得多。例如，對一個每天發(fā)大紅包的土豪，多給他推些奔馳寶馬或奢侈品的廣告，效果當然會很好。但非常遺憾的是，并沒有。

反觀阿里，2015年時就實施了一個非常重大的戰(zhàn)略——中臺戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略的核心就是整合阿里內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)，對內(nèi)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)服務(wù)，對外提供服務(wù)商家的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。幾年看下來，效果顯著。

4、陣地戰(zhàn)時代

正如亞馬遜云計算與開放平臺、Google與Facebook的廣告以及阿里云，全球范圍內(nèi)一流的互聯(lián)網(wǎng)科技公司中有一個共同邏輯：To C業(yè)務(wù)做基礎(chǔ)，憑借C端積累的數(shù)據(jù)、技術(shù)、資源等，逐步蠶食B端市場，做大B端收入。

一直以來，無論游戲還是社交，騰訊都被認為是一個偏C端的公司。騰訊的核心資產(chǎn)基于QQ、微信建立起的用戶賬號體系，其主要盈利模式也是通過廣告、游戲等方式，將這些用戶資源變現(xiàn)。

而近兩年，馬化騰親自力推的產(chǎn)品，或在公開場合出席的活動，幾乎都與To B業(yè)務(wù)相關(guān)。其中最重要的，一是支付、二是云業(yè)務(wù)，二者都是To B業(yè)務(wù)的底層，在騰訊財報中以神秘的“其他業(yè)務(wù)”存在。

9月17日，在“2018世界人工智能大會”上，馬化騰再次強調(diào)：“騰訊多年來一直專注做連接。連接人與人的極限就是幾十億個節(jié)點，但是，如果連接人和物，人與服務(wù)，那么這個規(guī)模將會增長到幾百億，甚至幾千億的量級。”

全天候科技了解到，騰訊的這場組織架構(gòu)的調(diào)整中，騰訊云是核心，但騰訊將要進行的“手術(shù)”還不止于此，一場更大的變革將在內(nèi)部展開。大概率是整合騰訊的To B業(yè)務(wù)，建立一個全新的架構(gòu)。而這一組織架構(gòu)的領(lǐng)導人層面，騰訊集團高級執(zhí)行副總裁、SNG總裁湯道生是可能性最大的人選。

事實上，過去幾年，在轟轟烈烈的To B市場爭奪戰(zhàn)中，騰訊傾注不少：除騰訊云外，騰訊還有企業(yè)微信、騰訊文檔、公眾號、小程序、泛娛樂IP等服務(wù)B端的產(chǎn)品，甚至包括整個AI體系。連騰訊內(nèi)部的服務(wù)部門，都在努力開放自己的能力，服務(wù)B端企業(yè)。

以AI為例，目前騰訊內(nèi)部有三大人工智能團隊：優(yōu)圖實驗室、AI Lab和微信AI團隊，SNG（社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群）、TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）以及WXG（微信事業(yè)群）。因此，需要把整個騰訊的AI能力“拎”出來，難度不小。

過去，騰訊B端業(yè)務(wù)的發(fā)展，遵循了“去中心化”的思路，騰訊把平臺能力開放給廣大品牌商、零售商以及商業(yè)地產(chǎn)等合作伙伴，將微信的社交用戶和關(guān)系鏈、營銷能力、支付能力、云服務(wù)賦能予線下各行業(yè)，以此推動各行業(yè)的發(fā)展。

當外界的目光聚焦在騰訊To C業(yè)務(wù)發(fā)展疲憊上時，騰訊的B端業(yè)務(wù)卻在悄然成長。

目前，騰訊的主營業(yè)務(wù)分為四個大塊：網(wǎng)絡(luò)游戲、社交網(wǎng)絡(luò)收入、網(wǎng)絡(luò)廣告、支付相關(guān)及云業(yè)務(wù)。8月15日，騰訊發(fā)布2018年第二季度財報，公司第二季度營收736.8億元人民幣，同比增長30%。

其中，騰訊“其他業(yè)務(wù)”（支付及云服務(wù)）收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網(wǎng)絡(luò)，排在收入占比的第二位，僅次于網(wǎng)絡(luò)游戲。在騰訊公布的歷史數(shù)據(jù)中，騰訊云業(yè)務(wù)保持著100%左右的增長速度。

有觀點認為，到2020年，來自支付和云服務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的收入占比有可能首次超過游戲，屆時騰訊才能最終摘掉“游戲公司”的帽子，成為一家綜合性的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司。

騰訊業(yè)務(wù)布局和收入變動（來源：富途證券）

回顧騰訊上一輪組織架構(gòu)變革，實際上2010年已意識到問題。2011年初，微信上線，搶占了移動互聯(lián)網(wǎng)時代一個重要的時間窗口。但改革真正成行，需要克服萬難。直到2012年5月，騰訊才正式宣布組織架構(gòu)的調(diào)整，而2014年3月才正式成立微信事業(yè)群（WXG）。

這一次的組織變革即便不是全盤“手術(shù)”，但對騰訊至關(guān)重要。騰訊需要與自己展開一場戰(zhàn)斗，甚至殺死那個原來的自己，方能重生。

不知道這場暴風雨還要多久才能降臨？

（應(yīng)受訪者要求，文中李天一、張釗為化名）