零售革命的發(fā)起者，常常是無意識，且不具備預謀性的。

17年前，永輝超市還是福州的一家地方超市，彼時騰訊旗下QQ注冊用戶數剛突破1億。收獲中國互聯網產品第一個1億的同時，騰訊也遭遇了互聯網最低谷。后來永輝一路走過百貨商店、超級市場和連鎖經營三次零售變革，也成為大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業(yè)之一。騰訊則是由社交延伸開，逐步從一棵樹長成一片森林，并且拿到了移動互聯網最重要的一張船票——微信。

二者是沿著各自邏輯不斷迭代的，但近兩年來，看似八竿子打不著的兩個巨頭之間有關智慧零售的化學反應愈發(fā)激烈。最近，他們又聯手上線了兩家智慧零售標桿店，永輝Bravo福州公園道店、超級物種深圳創(chuàng)投店，并且在福州大本營公開了永輝生活的“衛(wèi)星倉”。從最初的接入騰訊互聯網產品能力到深化場景應用，再到目前到家服務新模式，兩個原本沒有交集行業(yè)巨頭，成為了業(yè)態(tài)變革的發(fā)起者。

而不管是騰訊和永輝、沃爾瑪，還是阿里與盒馬、大潤發(fā)，他們只不過是根據技術環(huán)境、消費需求等變化，發(fā)現了創(chuàng)新之道。這種無意識的“聯合”，就像無心插柳柳成蔭，引發(fā)了新一場零售革命浪潮。

01

歷史上的零售革命

技術和零售的發(fā)展史一直是在交替并行的。第二次工業(yè)革命后，零售業(yè)進入了簡單粗放的階段，以百貨商店為標志。第一次信息革命，以電商、商超、便利店為代表，購物中心出現了。第二次信息革命則是移動互聯網浪潮帶來的移動購物、移動支付和線上線下帶來了零售行業(yè)的深度整合。

一個公認的觀點是零售業(yè)發(fā)生過百貨商店、超級市場、連鎖經營三次零售革命，也就是以永輝超市、銀泰百貨為代表的商超所歷經的歲月。但也有不一樣的詮釋角度，比如《第三次零售革命》作者顏艷春更多是從全球視野以及線上線下結合來看待這個問題。

他認為，第一次零售革命可稱為沃爾瑪時代，通過全球私人衛(wèi)星網絡，沃爾瑪將全球的實體店連接起來，完成了零售業(yè)連鎖的革命。直到今日，沃爾瑪的零售業(yè)地位仍難以被撼動。

第二次零售革命以亞馬遜崛起為標志，通過PC互聯網，亞馬遜將全球的商品連接起來，完成了零售業(yè)電商的革命。

第三次零售革命是消費者的革命，消費者成為世界的中心，借助移動互聯網、社交媒體、人工智能、云計算等新技術，全天候、全渠道和個性化顧客群誕生了，它們跨越時間和空間，可以瞬間、實時連接起來。

應該說，這兩種沿革分析法都有可取之處，但都有一定片面性，他們都沒有考慮到浩浩蕩蕩的中國互聯網進程，以騰訊、阿里為代表的巨頭，在云計算、支付、廣告甚至泛娛樂IP方面，深刻影響了零售業(yè)。

包括永輝超級物種、盒馬鮮生等在內，都是在企圖成為零售標桿的嘗試。顏艷春所預測的SoLoMoMe模式（即social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化），將慢慢成為現實。而這恰恰是互聯網巨頭在其他領域的進擊，于零售業(yè)的無意識，帶來了新契機。

02

巨頭都走到了拐點

從另一個維度來看，與其說是巨頭在引領這場革命，不如說巨頭遇到了新的危機，要渡過這場危機就需要尋找新的突破口。對于互聯網巨頭來說，線上紅利消退，往線下走是大勢所趨。線上平臺發(fā)展的初期，互聯網的力量打破了地域限制，享受到了流量紅利，獲客成本相對于線下更低。

但是隨著線上競爭的激烈，流量呈現集中化的趨勢，對于新晉線上商家來說，獲客成本急劇提升。線上環(huán)節(jié)打破信息不對稱的傳統(tǒng)優(yōu)勢漸行漸遠，線下實體環(huán)節(jié)接近消費者的優(yōu)勢重新體現出來，成為新的流量入口。

另外一方面，中國的電商經過了十幾年的高速增長之后，增速逐漸下降。根據國家統(tǒng)計局的數據，中國網上零售額增速從2012年的67.5%下降到了2016年的26.2%。這也就是為什么阿里把新零售上升到戰(zhàn)略層級。

而對于騰訊來說，電商基因是相對缺乏的，開放是一大關鍵詞。騰訊一直以來是一個連接器的角色，連接人與人、人與信息、人與娛樂，但在商業(yè)的連接上，騰訊一直需要一個線上與線下連通的入口與橋梁。智慧零售就承擔了這一職能，讓騰訊的微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂IP等工具，不止在線上流轉，也盤活線下。

以前，受限于產業(yè)整體的發(fā)展、互聯網的成熟度以及用戶對于使用場景的認知，互聯網連接線下只能做出階段性嘗試。實際上，微信、支付寶等基礎設施出來了很久，信用卡、居家管家等服務也都陸續(xù)推出，但這些仍局限在線上。連接實體經濟甚至連接一切，占GDP44%的零售行業(yè)是一個突破口。

對于傳統(tǒng)零售巨頭來說，如何獲悉更細致的用戶畫像，以便精準觸達是一直以來的痛點。過去他們數字化摸索更多來自于商品維度，供應鏈和經銷層的數據化，現在則是要考慮如何直接連接用戶和店員，然后以此反哺供應鏈和經銷層的數據化。

拿永輝的超級物種為例，除了掃碼購物、人臉識別、刷臉支付以外，門店可以依托騰訊海量數據，以及騰訊云圖可視化平臺，來洞察用戶購物意向。比如在店內的多塊屏幕上，用戶可以實時查看該店專屬的“最受歡迎榜單”，如門店最受歡迎的生鮮食材以及商圈熱力分析圖等。

而經過升級改造后的福州Bravo公園道店涵蓋了智慧零售多項數字化改造能力：小程序、掃碼購、人臉支付、電子價簽、微信支付等，在到店與到家兩個場景內，創(chuàng)造了輕量便捷的消費體驗。

智慧零售下的永輝3.0樣本，還會推出“千人千面”推薦，也就是通過對顧客會員的數字化，重新構建門店和消費者的連接，后臺可以根據用戶畫像和推薦算法向會員推薦優(yōu)惠券和商品，實現對到店顧客的分類管理、商品推薦。

所以說，智慧零售的根本就在于以“人”為核心。消費者就像一座發(fā)射臺，他們會把心中認為美好的事物、渴望的生活方式、他們的購物愿望，未來某個時間軸上的需求，對某個品牌、某個商品、某個門店的喜歡、評分，或者過去某條時間線上的購物經歷、評論等發(fā)射出來。這本質也是一種社交。

03

去中心化還是下場做主角

從騰訊在永輝的角色，和阿里之于盒馬分析，雖然都是給企業(yè)助力，但兩大巨頭卻采取了不同的戰(zhàn)略。

阿里是希望自己成為新零售生態(tài)圈的核心，親自下場，投資吞并。騰訊則強調自己要做智慧零售的地基，打造標桿，而非直接參與競爭。

中心和去中心化的布局孰優(yōu)孰劣，尚難有定論。

中心化雖是以一個類似“大一統(tǒng)”的方式完成資源整合和要素分配，但只要是大一統(tǒng)的，就必定有為了目標的一致性帶來的單個利益的讓位。

去中心化結構看起來相對松散，但去中心化的聯盟更有利于企業(yè)在自身所處的領域內完全發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并從外部資源提供者處獲得能量，最終取得1+1＞2的效用。

無論是大型商超還是小便利店，亦或是喜茶、連咖啡等新物種，微信生態(tài)讓他們踏過了做App的門檻，直接享受社交紅利。小程序的本意其實是連接線上與線下，智慧零售是一個重要場景之一。

這讓騰訊切入線下零售和服務市場，實現了線下零售的數字化，也實現了從流量內循環(huán)，向線下“內容+技術+服務”格局轉變。基于人、場景和服務需求，徹底打通線上線下。

永輝超市是一個標桿，更多大中小型商家，都能通過智慧零售的解決方案，從LBS、云計算到用戶數據，一站式讓生意更高效。

就像咪蒙、六神磊磊等眾多內容創(chuàng)業(yè)者通過微信公眾號實現個人價值一樣，他們通過公號獲得用戶，也能分析用戶數據并且重新定位自身。智慧零售之于實體經濟的意義，就像微信、微博等對于內容創(chuàng)業(yè)者的意義一樣，甚至更進一步，連接萬物。

阿里自有新零售盒馬鮮生，是和阿里經濟體協(xié)同作戰(zhàn)的，講究的是內部生態(tài)，對外的投資入股大潤發(fā)等合作，則是給予流量入口等扶持政策，當然，也不排除最后會收購，這是阿里的生態(tài)打法。

騰訊仍然是開放的邏輯，在打造標桿案例上，是深度參與的，它是和永輝、沃爾瑪等企業(yè)一起來落地智慧零售的專業(yè)知識、能力和方法論。永輝只是智慧零售的一部分。設想一下各個領域（從生鮮、服飾甚至日用品），各種體量（從大型商超到手工作坊）的零售企業(yè)，都有了各自針對性解決方案，零售業(yè)自然更繁榮。

毫無疑問，零售革命背后都站著互聯網巨頭，他們的行為是主動的，但衍生出的化學反應更多有賴于傳統(tǒng)零售企業(yè)借助巨頭新的工具，尤其是微信這個法門，革自己的命。這些企業(yè)從四面八方而來，他們擅長的事情巨頭未必能夠輕易插足，但無一例外，他們崛起的背后，都有巨頭基礎設施加持。

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