“進入寒冬”的零售業(yè)在2016年發(fā)生了許多大事，最矚目的莫過于新零售理念的全面興起，以兩個事件為代表：馬云于G20峰會拋出、于云棲互聯(lián)網(wǎng)大會闡釋“新零售”概念；11月蘇州中國全零售大會CCFA把最高獎項“2016中國零售創(chuàng)新大獎”授予以“新零售實踐標桿”著稱的Funtalk樂語。

面對新零售無人區(qū)，各家觀點不同實踐各異。而新零售的本質(zhì)究竟是什么？響鈴認為，消費者的意愿和需求成為銷售和營銷的主要推動力量，零售企業(yè)業(yè)務(wù)模式及運營方式被社交化重構(gòu)，零售商從忠實的賣家變成各方共贏的組織者，這就是新零售的本質(zhì)。

新零售的社交化業(yè)務(wù)模式

傳統(tǒng)零售中，交易過程本質(zhì)上是單向的鏈狀關(guān)系，零售商決定賣什么產(chǎn)品、提供什么服務(wù)，而消費者只能選擇已經(jīng)擺上貨架的產(chǎn)品或服務(wù)，供應(yīng)商也只能聽從零售商的要求進行配合。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?傳統(tǒng)零售模式為單向鏈狀

新零售打破了長久以來的鏈狀零售關(guān)系，形成了各方協(xié)作參與、閉環(huán)而非鏈條的社交化業(yè)務(wù)模式。在此情況下，利益相關(guān)的四方：零售商、員工、消費者及供應(yīng)商，角色和作用都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 新零售模式為社交化業(yè)務(wù)

上圖中，新零售的參與者包括：零售商，即社交化場景的組織者；個人消費者；零售商的員工；供應(yīng)商。解構(gòu)新零售社交化業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵問題是誰來組織社交化業(yè)務(wù)的運行，各方如何參與業(yè)務(wù)之中。

一、社交化場景的組織者——零售商

在傳統(tǒng)零售中，售賣是以零售商為核心的。零售商設(shè)計、搭建、運作和控制整個銷售過程，以自我為中心開展零售業(yè)務(wù)。

在這樣的模式中，供應(yīng)商和零售商處于鏈條上下游關(guān)系，消費者與零售商處于甲乙方關(guān)系（買賣的本質(zhì)是合同關(guān)系），員工和零售商處于雇傭關(guān)系。這些關(guān)系的共同點是關(guān)系雙方的利益都此消彼長，以零和博弈為主，少有共贏。

響鈴認為，在新零售中零售商從控制和實施“售賣成交”的“實干家”，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織各方協(xié)作完成“價值成交”的“組織者”。零售商的首要任務(wù)，不再是售賣廠商生產(chǎn)完、運到倉庫里的產(chǎn)品，而是構(gòu)建社交化環(huán)境，以產(chǎn)品為中心聚集有共同的、鮮明的“身份”特征的消費者，完成價值傳遞的過程。零售商和其他三方的關(guān)系不再是從屬或挾制的關(guān)系。

這就要求零售商具備強大的資源整合、組織能力。在這方面，本身就是平臺型零售企業(yè)的阿里具有天然的優(yōu)勢。作為組織者，阿里平臺上消費者、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等以開放、分享、聯(lián)合、整合的信息合作方式實現(xiàn)了各方價值的共贏，在轉(zhuǎn)型新零售方面，阿里這樣的平臺企業(yè)不存在傳統(tǒng)零售商閉塞、單一經(jīng)營鏈條的桎梏。

線下企業(yè)因缺乏組織平臺優(yōu)勢，新零售轉(zhuǎn)型往往無法觸及“組織者”這一實質(zhì)。例如，響鈴認為，開篇提到的樂語之所以能順利轉(zhuǎn)型，與其母公司三胞集團從幾年前就開始的大規(guī)模并購和跨界整合有關(guān)。三胞集團將零售、地產(chǎn)、健康、互聯(lián)網(wǎng)金融等外部資源進行整合，形成了自身的大生態(tài)，為樂語提供了平臺資源和支持；而樂語將三胞大生態(tài)提供的平臺資源與自身業(yè)務(wù)結(jié)合，各平臺間進行協(xié)同、落地，形成了樂語獨有的小生態(tài)。三胞的大生態(tài)為樂語的小生態(tài)提供支持和養(yǎng)分，樂語的小生態(tài)又反過來反哺三胞大生態(tài)，成為其壯大和發(fā)展的基礎(chǔ)，兩者相輔相成、互相促進、共贏共生。在某種程度上，三胞是一個大共贏組織平臺，樂語是其中的一個共贏組織者。

二、脫離“假上帝”的真正參與者——消費者

傳統(tǒng)零售模式中，消費者表達意愿和需求的途徑非常狹窄，對產(chǎn)品和服務(wù)的意見很難被有效收集。零售商了解消費者需求的方式就是抽樣調(diào)研，根據(jù)粗略的聚類分析決定賣什么商品、賣多少。消費者只能在這些通用產(chǎn)品中進行選擇，被排斥在價值創(chuàng)造之外，顯然并不是被鼓吹的“上帝”。

在新零售的社交化業(yè)務(wù)模式中，消費者并不再是“假上帝”。首先，零售商打造社交場景從一開始就是以精細化的數(shù)據(jù)收集與分析，得出消費者需求作為依據(jù)布置產(chǎn)品和服務(wù)。而在場景交互過程中，同類消費者共同參與同一活動（而不是選購），把需求分析進行消費實踐落地，而后其體驗的反饋數(shù)據(jù)又返回之前的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，最終又通過分析輸出，回到消費體驗端口落地。

可以明顯看出這種消費者參與模式始終在圍繞消費者需求閉環(huán)。阿里的喵街、萬達的非凡，本質(zhì)上都承擔了消費者信息中樞的作用，一端鏈接消費者需求/反饋信息，另一端綜合化分析輸出到各消費體驗端口，始終在促進這個消費需求內(nèi)生閉環(huán)的正常運行。而樂語的娛樂化購物場景，來源于綜合信息分析下的消費需求，又在與消費者交互中不斷產(chǎn)生反饋，實現(xiàn)“需求-場景-需求反饋-場景提升”的良性循環(huán)。

三、價值創(chuàng)新的實踐者——員工

傳統(tǒng)零售對員工的管理都基于組織劃分和職責分配，而這些對員工在信息共享、知識管理、創(chuàng)新協(xié)作等方面都制造了障礙。新零售時代，對員工的管理應(yīng)當借鑒互聯(lián)網(wǎng)管理模式，以去中心化、人人都是中心的管理模式激發(fā)員工創(chuàng)新熱情。

具體來說，通過分析員工在社交化場景中的表現(xiàn)，鼓勵員工根據(jù)自己的興趣和工作目標，主導(dǎo)以產(chǎn)品為中心的場景建設(shè)，把每一個員工打造成價值創(chuàng)新的實踐者，而不是賣產(chǎn)品的售貨員。

其實電商借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，在員工創(chuàng)新價值實現(xiàn)上具備天然優(yōu)勢。響鈴認為，不論是天貓、萬達還是京東，其員工在創(chuàng)新協(xié)同上都已經(jīng)足夠滿足新零售的需求。真正的挑戰(zhàn)來自那些線下傳統(tǒng)門店。樂語重塑KPI，鼓勵員工在場景的布置自主負責，把員工從售貨員角色打造成與消費者充分互動的玩家，把門店“體驗”落地，本質(zhì)上也是在連鎖門店零售員工角色與定位上意圖尋求突破。

社交化業(yè)務(wù)模式增強了員工與消費者的雙向交流，也釋放了員工主動性，會將更多的創(chuàng)新帶入零售業(yè)務(wù)中。

?四、從產(chǎn)品供應(yīng)到合作共贏——供應(yīng)商

在傳統(tǒng)零售中，供應(yīng)商和零售商是上下游關(guān)系，處于從屬地位。供應(yīng)商按照零售商的要求提供產(chǎn)品和服務(wù)等，和最終消費者間缺乏直接的交流渠道。

在新零售中，零售商通過社交場景為供應(yīng)商提供與消費者直接交流的渠道。通過場景互動，供應(yīng)商能夠收集更豐富的從銷售端口反應(yīng)的信息，并依此決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少，改變“惟命是從、亦步亦趨”的供應(yīng)狀況。

社交化業(yè)務(wù)模式使得消費者和供應(yīng)商的關(guān)系不再那么遙遠，雙方的溝通穿越了傳統(tǒng)模式下零售商這道屏障，不再或很少會有消費需求信息的丟失或遲滯。供應(yīng)商的研發(fā)、生產(chǎn)及供貨可以更有依據(jù)和針對性，最終與零售商、消費者共贏。例如京東與美的的深度電子數(shù)據(jù)交換協(xié)議，精準的客戶購買需求分析預(yù)估購買量，使供應(yīng)商生產(chǎn)與消費者需求直接打通，產(chǎn)品、產(chǎn)量按需提供，美的、京東、消費者三方都獲得了應(yīng)有的價值。

總之，新零售社交化業(yè)務(wù)模式盈利的本質(zhì)是通過社交化場景的營造，為參與各方都帶來價值，以良性循環(huán)最終創(chuàng)造更多的零售機會。

社交化業(yè)務(wù)將帶來傳統(tǒng)零售多方面變革

做為新的模式，新零售的社交化在未來終將為零售業(yè)的產(chǎn)品供需、企業(yè)合作、宣傳推廣等提供新的機會和路徑。

一、零售商規(guī)模化供貨與消費者個性化需求的統(tǒng)一

如今，市場對消費者個性化需求的強調(diào)前所未有——高成本，而零售商生存的基礎(chǔ)卻一直是規(guī)模化發(fā)展——低成本，這二者看起來是根本矛盾的，零售商面臨著兩難局面。

而其實新零售的社交化業(yè)務(wù)帶來的變革，已經(jīng)內(nèi)在解決了這一矛盾。具體來說，消費者通過場景交互，直接參與到零售商的產(chǎn)品和服務(wù)交付過程，由于前文提到的需求良性循環(huán)存在，消費者既是產(chǎn)品的需求者，本質(zhì)上又是產(chǎn)品的研發(fā)者、生產(chǎn)者、傳播者等，這使得供貨形式變得很有針對性，能極大地提高規(guī)模化供貨的市場命中率，也從模式上根本降低了滿足個性化需求的成本。

那么問題也來了，解決規(guī)模化供貨與個性化需求的矛盾必須要有足夠的人流量產(chǎn)生足夠的針對性需求信息進行良性循環(huán)的“啟動”，如果最初的嘗試不能引致大量的人流，那么新零售的轉(zhuǎn)型很可能花費較長時間才能解決這一問題，也許彼時市場已經(jīng)沒有機會。

已經(jīng)深耕多年的零售大佬，如萬達、京東、天貓等，想必是不缺這樣的啟動需求信息的，問題還在那些傳統(tǒng)線下門店身上。萬事開頭難，響鈴認為新零售的開頭也面臨這樣一個坎。

二、供應(yīng)商的協(xié)作共贏

新零售的社交化業(yè)務(wù)模式，實際上開創(chuàng)了零售商、供應(yīng)商、相關(guān)供應(yīng)商三者的新型的協(xié)作關(guān)系，將促成產(chǎn)業(yè)協(xié)作共贏生態(tài)系統(tǒng)的形成。

零售商以組織者的角色將以零售為中心的不同行業(yè)的供應(yīng)商通過社交化場景聚集起來進行社交化協(xié)作，分享信息、協(xié)同資源、共同創(chuàng)新、規(guī)模化地為消費者帶來個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

在交互中，供應(yīng)商之間可通過協(xié)作，優(yōu)劣勢互補，實現(xiàn)共同發(fā)展，例如萬達把綜合業(yè)態(tài)中需求相關(guān)的產(chǎn)品/服務(wù)通過飛凡推向消費者，這些業(yè)態(tài)之間又存在溝通的關(guān)系提升相互的推售成功率，而樂語的手機與其母公司三胞整合而來的相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)（如健康、互聯(lián)網(wǎng)金融、機器人等）通過搭配實現(xiàn)互動，滿足消費者多種需求的同時，讓被組織的各供應(yīng)商之間也實現(xiàn)了有效的協(xié)作。

所以，不只是零售商，社交化業(yè)務(wù)要求供應(yīng)商們也應(yīng)該思考在未來的零售布局中，如何定位自身在零售場景社交化協(xié)作中的位置，才能取得新的發(fā)展優(yōu)勢。

三、消費者社交為零售推廣帶來無限可能

在電商、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，實體零售行業(yè)的唯一優(yōu)勢就是消費者購物時所帶來的社交體驗。新零售以社交化業(yè)務(wù)模式構(gòu)建的場景，事實上幫助不同來源的消費者建立了聚類的社交關(guān)系。

零售商對基于同一愛好的聚類社交關(guān)系的期望，一方面在于進店的同質(zhì)消費者間相互溝通可以提升為產(chǎn)品或服務(wù)提供建議的質(zhì)量和準確度，另一方面在于每個成功的場景構(gòu)建雖然只直接影響了前來購物的一批人，但背后卻是基于同一興趣的社會人群，帶來的宣傳針對性和廣度是無限的。

當然，這一變革帶來的影響也是雙重的。零售商必須慎重考慮其產(chǎn)品和服務(wù)組合場景的搭建，因為負面效應(yīng)的傳播也是廣泛的、針對性的。

數(shù)據(jù)整合分析能力成為最大挑戰(zhàn)

新零售的社交化要求零售商有效處理海量的數(shù)據(jù)，包括內(nèi)部數(shù)據(jù)(CRM、訂單等)、供應(yīng)商共享的數(shù)據(jù)(資源、產(chǎn)品等)、消費者行為數(shù)據(jù)(瀏覽歷史、搜索歷史、購買歷史、店內(nèi)活動時空信息等)、社交媒體信息(論壇、博客、微博等)等。

由于消費需求的數(shù)據(jù)量巨大，更新速度快，形式多樣，不確定性高，零售商們需要穩(wěn)定高效的大數(shù)據(jù)平臺來進行數(shù)據(jù)的存儲、集成、分析。就算可以借助大數(shù)據(jù)領(lǐng)頭公司的平臺，這也是巨額的成本支出，在技術(shù)上也需要深度研究，困難不小。

大平臺像阿里、京東、亞馬遜這些企業(yè)早已在數(shù)據(jù)整合分析上布局，傳統(tǒng)零售商沒有數(shù)據(jù)優(yōu)勢，只有投入巨量的人力、物力。

另外，個性化數(shù)據(jù)的處理面臨客戶隱私泄露的敏感問題，畢竟，能夠反映消費者個性化需求的數(shù)據(jù)，一定十分接近消費者的私人生活了，一旦泄露或以別的形式傳播出去，勢必對品牌造成十分惡劣的影響。

響鈴認為，輸出質(zhì)量將直接決定新零售社交化業(yè)務(wù)開展的最終成效，是良性循環(huán)之“良”的重要推動力，而數(shù)據(jù)隱私安全問題也有一票否決的風(fēng)險，如何高效、穩(wěn)妥地完成數(shù)據(jù)整合分析是新零售轉(zhuǎn)型的重大挑戰(zhàn)。

總而言之，新零售的“社交化業(yè)務(wù)”不是“社交化營銷”（熟人買賣），而是一種全新的業(yè)務(wù)模式。零售商可借鑒新零售先行者與標桿樂語的做法，不再把自己定位于售賣的實干家，而變成整合資源、打造社交化業(yè)務(wù)生態(tài)、迎來變革的多方共贏組織者。

曾響鈴，作家，資深評論人,TMT新媒體“鈴聲”創(chuàng)始人，[移動互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機會]作者，[網(wǎng)紅經(jīng)濟學(xué)]作者之一，鈦媒體、虎嗅、i黑馬、創(chuàng)業(yè)邦等近60家媒體專欄作者，《商界》等多家雜志撰稿人。微信號：xiangling0815。

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