當今的世界，處在百年未有之大變局。2025年，全球 經濟 再次站在十字路口，在關稅戰、貿易戰、逆全球化的今天，當“黑天鵝”、“灰犀牛”成為常態，中國制造業被迫面對一個終極命題：在充滿不確定性的時代，戰略的“變”與“不變”該如何平衡？

這是一個穿越百年的 商業 哲學思辨。從工業時代到數字時代，無數的企業在戰略搖擺中折戟沉沙，亦有少數佼佼者在變與不變中開辟出可持續的增長路徑。

商業本無定式。變與不變，貫穿企業發展的每一個階段。在動態的競爭環境中，保持戰略定力與持續創新突破，同樣重要。在周期波動中保持戰略定力，在變化的亂局中找到突圍之道，對每個企業家來說，都是一場考驗。

在中國制造業的版圖上，格力電器始終是一個獨特的存在。從一家地方空調廠成長為全球 家電 巨頭，格力經歷了中國制造業的黃金時代。董明珠的鐵腕治理、對核心技術的執著、渠道變革的嘗試、多元化的轉型、智能裝備的布局、新能源的 投資 ，格力的敘事主線在“變與不變”中不斷前進。

2025年，中國家電行業迎來新一輪洗牌。消費升級與市場疲軟并存，智能化、場景化、生態化的浪潮席卷而來，傳統家電企業站在新的拐點時刻。格力電器作為中國空調行業的龍頭，同樣面臨戰略抉擇。

格力電器董事長董明珠曾多次強調：“格力要做百年企業。”但百年企業的根基是什么？是堅守核心競爭力的“不變”，還是順應時代的“變”？我們試圖從格力三十多年的變與不變，試圖還原這家企業的底層商業邏輯。

第一篇：格力的不變：制造業的長期主義

? ? 主業不變：聚焦實業，不做房地產與 金融

在做大的過程中，邁克爾?波特關于“戰略是選擇不做什么”的論斷，如同達摩克利斯之劍，高懸在每個企業家的頭頂之上。

很多人說，格力穿越經濟周期，是因為“有所為”，而事實上，其“有所不為”造就了今天的格力。

當同行紛紛涉足地產、金融等熱門領域時，格力始終將90%以上的資源投向空調主業。從拒絕 P2P 的短期紅利，到抵制房地產的造富誘惑，董明珠以近乎偏執的戰略定力，在空調領域構筑起中國制造業最深厚的護城河。

2014年，董明珠在夏季達沃斯論壇會議上直言，“格力走專業化道路，絕不做投機生意。房地產行業賺錢太多、太快，很容易就讓人將奉獻的精神丟掉”。

2017年，房地產泡沫攀升到頂峰，幾乎到了全民炒房的地步。很多上市公司的利潤還不及一套房，為了讓財報好看，部分上市公司干脆到賣房彌補虧損。然而也是在這一年，董明珠旗幟鮮明地表示：“格力電器是唯一不做房地產的家電企業”。

對于賺快錢的金融業務，董明珠同樣斬釘截鐵：“我永遠不會做金融”。在2016年的外灘金融峰會上，復星集團創始人郭廣昌說董明珠、王健林都會去搞金融，董明珠直接反駁：“錯，我不會搞”。

她的理由是，沒有實體經濟的發展，就沒有金融存在的價值。“天天研究那些東西，就沒有心思再回來做這些產品，做產品要有一個吃虧精神在里面。因為搞金融利潤來得太快，把我們的心搞浮躁了，相比之下回來敲螺絲釘才賺多少錢？所以我寧可封住這道大門，不給打開。”

董明珠拒絕炒房、炒股，本質上對行業本質的深刻認知——制造業的根本在實體產業。這種認知穿透力，源自于“什么是企業不可替代的核心能力”的清醒判斷。

當風口論盛行時，格力堅守制造業這個基本盤，抵御了各種各樣的短期誘惑。格力內部構建了“戰略過濾機制”，所有新業務須通過三重檢驗：是否強化空調主業競爭力？是否具備技術協同性？是否能在5年內做到行業前三？

這種機制讓格力先后否決了生物醫藥、金融、房地產等各種熱門的賽道，卻在芯片、智能裝備、工業機器人等領域悄然布局。這是因為這些業務能直接服務于空調生產線的智能化改造。

很多人看不懂董明珠的布局，認為格力錯過了很多風口。時間是檢驗真理的唯一標準，如果把那些風口，放在十年、二十年的維度去檢驗，就會發現它們只是一陣龍卷風，席卷過后留下的只是一地雞毛。從當年紅極一時的小靈通，到無人便利店，再到P2P 網貸 ，這些風口無一不消失在歷史的長河里。

在資本快速流動、風口頻繁切換的時代，格力的堅守顯得尤為珍貴。制造業的真正危機，從來不是外部環境的變化，而是對核心能力的拋棄。當房地產泡沫退去，當 互聯網 流量紅利消散，那些默默堅守核心競爭力的企業，終將受到時間的饋贈。

? ? 質量不變：完美質量戰略

很多人將格力的成功歸結為品牌 營銷 ，但董明珠并不這么看，“沒有質量做支撐，營銷就是行騙。格力的成功，歸根結底依靠的是產品的品質。”董明珠認為，“質量關乎兩個生命，一個是消費者的生命，一個是企業的生命”。這句話刻在格力的展廳和車間里，時刻警醒著每一個格力人。

1994年11月的一次不起眼的空調故障，成為格力質量覺醒的原點。一位意大利客戶抱怨格力空調噪音大，要退機。打開一看，一塊小海綿沒有貼好，碰到高速旋轉的風葉上，發出了刺耳的聲音。海綿重新貼好，噪音隨之消失。這塊小小海綿給格力帶來了“奇恥大辱”，讓格力人萌發了“狠抓質量，打造精品”的念頭。

1995年5月，另一場由更換電容導致的“空調大面積死機”事件，差點要了格力空調的“命”。原來是電容工廠因原材料缺貨，擅自更換材料，引發了知名危機。為了“救火”，格力不得不派大批人員到全國各地更換電容，不但花費了上百萬元，而且造成了極其惡劣的影響。這次“死機”事故，讓格力深刻認知到“質量是生命”。

在這樣的陣痛中，格力做出了一個看似“笨拙”卻極具戰略眼光的決定：成立當時行業內唯一的篩選分廠。篩選分廠的職工不生產零件，也不裝配產品，他們最重要的工作，是對每一個進廠的零部件進行“海關式”篩查，合格后方能走上生產線。

當時，中國本土空調企業依賴外購零部件，質檢環節形同虛設，“能用就行”成為行業潛規則。有人曾給董明珠提議，篩選出來的不合格零部件，可放置在“待用區”，但董明珠堅持取消“待用”，不給有缺陷的零部件任何上線的機會。不合格的零部件，不僅要退回原廠，而且按情節嚴重程度予以經濟處罰，迫使供應商重視產品質量。這不僅有效杜絕了技術員與供應商之間可能存在的利益交換問題，還整體帶動了配套供應商的質量進步。

對質量的嚴苛把關，讓格力空調的維修率顯著下降。美國一家企業訂購了4萬臺的格力空調，幾年下來，發現需要維修的只有4臺，維修率只有萬分之一。

2005年，格力提出“整機六年保修、兩年包換”政策，到2021年，格力升級為“10年免費包修”政策。格力由此成為空調行業唯一承諾“十年免費包修”的企業。這一看似自我設限的冒險決策，背后是對質量戰略的深刻認知。

格力測算發現，當產品故障率低到忽略不計時，長期包修政策反而是成本最優解——因為高質量帶來的用戶復購和品牌溢價，遠高于短期維修成本。當所有空調廠商陷入價格戰無法自拔時，格力反而以出色的品質、卓越的性能備受消費者青睞，在一輪又一輪的價格戰中屹立不倒。

? ? 研發不變：掌握核心 科技

上世紀80年代，空調作為奢侈品，僅供特殊場合下使用，日系品牌憑借技術優勢占據絕大部分市場份額。三菱電機的變頻技術、大金的多聯機技術，構成了市場的技術壁壘。國內企業只能通過“市場換技術”的策略，引進生產線進行組裝，每臺空調的核心部件成本占比超過60%，利潤極為微薄。

2000年，格力空調年產量超過200萬臺，但全部依賴進口的壓縮機。當時的組裝空調，就像沒有心臟的軀體，別人說換零件就換零件，說漲價就漲價。這種被動局面到2001年達到了頂點：當格力試圖引進日本三菱的變頻多聯技術時，對方直言：“花了十六年研發出來的技術，不賣！”這讓格力意識到：核心技術是永遠買不來的。

從日本回來后，格力成立了技術攻關小組，僅憑一張說明書和一臺樣機，經過一年多不休不眠的研發，終于在2002年底研發出中國第一臺數碼多聯式中央空調。此舉打破了日本對多聯式中央空調核心技術的壟斷，成為當年空調行業的標志性事件。

2004年，空調行業迎來了新的關鍵時刻。隨著空調三項能效標準發布，政府強制淘汰高能耗空調產品，依賴進口部件的企業面臨生死考驗。與此同時，“煤改電”政策在北方試點，傳統空調無法滿足-20℃以下制熱需求，市場急需具備寬溫能力的新產品。

雙重壓力之下，格力做出關鍵決策：砸鍋賣鐵也要研發壓縮機。2004年，格力電器相繼建立壓縮機、電工產品、電機等生產基地。也就是在這一年，凌達壓縮機問世，打破了中國不能造壓縮機的魔咒。格力電器也由此成為第一家擁有壓縮機自主品牌的中國空調企業。在隨后的幾年里，格力掌握了電機繞線、渦旋加工等核心工藝，為技術突破奠定了基礎。

掌握核心技術后，格力的市場策略發生根本性轉變。過去，國內空調深陷價格戰，而自2014年后，格力憑借核心技術，不斷提升高端機型的價格。憑一己之力，格力帶動了空調行業的整體升級與健康發展。在國際市場，核心技術更成為破局關鍵。格力的光伏直驅變頻離心機直接打入全球高端市場，由于機組無需電網直接運行，能效比遠超其他品牌空調。這項全球唯一的技術，讓格力光伏空調在歐美國家、中東地區備受歡迎。

截止2024年，格力累計申請專利13萬件，形成了嚴密的技術護城河。反觀日系品牌，專利申請量日漸下滑，曾經的技術優勢正在快速消弭。如今，不少日系品牌仍在功勞簿上啃老本，一個專利技術一吃就是幾十年。它們在技術研發上的懈怠，給了中國本土企業彎道超車的機會。

未來的競爭，本質上是核心技術的代際競爭。格力在壓縮機、芯片、機床等硬科技領域的持續突破，代表了中國制造從跟跑者到領跑者的質變。

第二章：格力之變：跟隨時代起舞

? ? 戰略之變：從專業化到相關多元化的躍遷

在企業發展的長河中，專業化與多元化的戰略抉擇始終困擾著每一個企業家。當企業規模不斷擴大，業務擴張的沖動往往難以抑制，但如何在兩者之間找到平衡，卻是決定企業命運的核心課題。

無論是學界還是企業界，許多人都將格力視為專業化的成功典范，而且會經常拿春蘭作為反面教材進行比較。上個世紀90年代，曾經的空調霸主春蘭，因為盲目多元化，跨界進入摩托車領域，最后陷入資金鏈斷裂的危機之中，痛失冠軍寶座。而在長達二十多年的時間里，格力在空調專業化上一路披荊斬棘，最終成為全球空調之王。

在此過程中，很多人質疑格力太過于依賴空調，必須將雞蛋放在不同的籃子里，找到一條多元化之路。然而，當格力進入生活電器、芯片、智能裝備等領域后，這些人卻說格力不應該盲目多元化，而是要聚焦空調主業。在不同的歷史時期，同一撥人的觀點卻截然相反、自相矛盾。

無論是專業化還是多元化，成功的案例不計其數，失敗的例子也舉不勝舉。市場環境瞬息萬變，技術顛覆隨時出現，無論是選擇專業化還是多元化，沒有絕對的對與錯，關鍵在于是否與自身的能力相匹配，能否構建可持續的競爭優勢。

在專業化與多元化的權衡中，“業務歸核化”成為重要原則。在過去相當長的一段時間里，格力憑借“好空調、格力造”這句深入人心的廣告語，在空調領域建立了難以撼動的霸主地位。隨著行業競爭的加劇，格力逐漸意識到單一業務的局限性，開啟了多元化征程。

格力多元化的邏輯并非盲目擴張，而是基于主業的技術延伸。例如，格力掌握空調核心技術后，將技術延伸至生活電器、智能裝備、新能源等領域，在不知不覺中實現了“相關多元化”。

在生活電器領域，格力形成了以格力品牌為核心，晶弘、大松等品牌協同發展的格局。如今，格力正式進軍全屋家電，向“好電器、格力造”的目標邁進。

工業制品領域也是格力多元化的重要戰場。依托在空調領域積累的技術和制造經驗，格力已布局工業機器人、精密模具、數控機床、芯片等領域，擁有凌達、凱邦、新元等品牌。格力自主研發的工業制品，不僅廣泛應用于自身的生產制造環節，而且向其他行業輸出，助力制造業的智能化升級。

格力在空調領域積累的技術、管理和品牌優勢，為其相關多元化提供了有力的支撐。格力在制造業相關領域的布局，不僅讓格力擺脫了卡脖子的難題，而且充分發揮了產業協同的作用，有效降低了經營風險。

正如查爾斯?漢迪的“第二增長曲線”理論所言，企業需在頂峰到來前啟動新曲線。格力在空調領域做到了極致，多元化已從“錦上添花”變為“必由之路”。如今的格力正在專業化與相關多元化之間尋找新的平衡。新的大幕已拉開，時間將給我們最終答案。

? ? 品牌之變：格力品牌理念的五次升級

在三十多年的企業發展史上，格力曾五次對品牌理念進行升級，從最初的“格力電器，創造良機”到如今的“讓世界愛上中國造”，格力不斷為品牌注入新的內涵，實現了從“產品功能驅動”到“全球化價值引領”的躍遷。

20世紀90年代中期，格力以“出精品、創名牌”為質量方針，狠抓質量問題，很快在眾多國產空調中脫穎而出。

1994年，格力推出“格力電器，創造良機”的品牌理念。它一語雙關，既向消費者強化了格力空調優良品質的理念，又向經銷商展開了雙臂——選擇格力等于選擇發展的良機。1996年，格力利用“涼夏”的市場機遇，穩固與經銷商的合作關系。通過過硬的質量、強大的渠道，成功超越春蘭空調，成為空調銷冠。

1997年，格力榮獲“中國馳名商標”，標志著格力進入品牌建設新階段。此時恰逢中國家電市場化加速，消費者從“有沒有”轉向“好不好”。格力“好空調，格力造”的新口號，以極簡語言建立“空調=格力”的認知關聯。與此同時，格力率先建立區域銷售公司模式，將廠商利益綁定，實現對終端市場的深度掌控。

在此后的十多年時間里，格力成功解決多個卡脖子的技術難題。2009年，格力設立了制冷行業唯一一個國家級工程技術研究中心。2010年，格力將此前提出的發展目標“掌握核心科技”升級為品牌理念，正式對“中國制造=低端產品”刻板印象發起挑戰。

2013年全國多地遭遇嚴重霧霾，環保成為全民議題。格力敏銳地捕捉到社會情緒的變化，將品牌理念升級為“讓天空更藍、大地更綠”。當國家推行“能效標識”時，格力已超前布局一級能耗產品；當政府提出“雙碳”目標時，格力用光伏空調緩解了緊張的能源壓力。這種“政策未動、品牌先行”的策略，使格力入選為國家級“綠色工廠”。綠色技術，成為格力新的增長引擎。

2015年，中國政府推出“中國制造2025”戰略，明確提出制造強國的戰略目標，格力響應國家號召，推出“讓世界愛上中國造”的新口號。董明珠坦言，格力空調曾在海外市場遭受質疑，就是因為當時“中國制造”往往給人粗糙、不耐用、沒有品位和品質的印象。當格力走出國門之后，董明珠有了更高的目標和追求：一方面以技術創新推動“中國制造”向“中國創造”轉變，另一方面帶領更多的中國自主品牌走向世界，在國際舞臺綻放光芒。

格力品牌理念的五次迭代，遵循著“外部環境感知-內部能力升級-傳播策略適配”的循環邏輯。例如2010年“掌握核心科技”的提出，既是應對技術競爭的必然，也是企業研發投入累積到臨界點的自然爆發；2015年“讓世界愛上中國造”口號的推出，則與“中國制造2025”戰略、“一帶一路”倡議形成同頻共振。這種“內外聯動”的進化機制，使得格力品牌始終保持著強大的生命力與吸引力。

回望三十多年的格力品牌建設，看似有變化，實則遵循著一條不變的主線——緊貼著市場需求與國家戰略。無論外部環境如何變化，格力始終將品牌理念與國家戰略、人類共同訴求深度綁定，呼應時代的召喚。

? ? 渠道之變： 從渠道 扁平化到體驗場景 化

2024年8月，董明珠在河南經銷商大會上宣布：“全國渠道變革基本到位”。在新的經濟周期，格力同時打響渠道扁平化改革、多元化戰略突圍等兩場重大戰役，其中渠道變革最為復雜。

1995年，格力率先推出“淡季返利”和“年終返利”的做法，在空調淡季時激勵經銷商打錢，享受一定的價格優惠或返利政策，此舉將經銷商牢牢地捆綁在格力這艘大船上。

隨后，格力聯合區域經銷商，實行“聯合代理模式”，組成股份制銷售公司。通過區域銷售公司，格力與經銷商形成緊密的利益共同體。這種“廠商一體”模式在空調普及期發揮奇效，幫助格力連續17年位居全球空調銷量第一。

但是隨著線上渠道的興盛，多層級的渠道模式遇到挑戰。一方面是線下經銷商對線上渠道不重視，導致線上渠道的拓展進度變緩；另一方面，在電商的沖擊下，傳統經銷模式的庫存周轉優勢不再凸顯。這倒逼格力進行變革。

2020年，格力“刀刃向內”，啟動新的渠道改革，。這次渠道變革的核心在于“去中間化”，讓經銷商直接通過“云網批系統”提貨，推動區域銷售公司轉型為服務商。

每一次變革，都會觸動既得利益者，難免引發陣痛。但陣痛期過后，就會迎來變革紅利。云網批系統上線后，格力的訂單處理效率大幅提升，庫存周轉天數持續。2024年，格力凈利潤創歷史同期新高，超過321億元，以短期的陣痛換取了持續的增長。

格力要持續實現高速增長，不僅需要新的業務拓寬收入來源，還要充分發揮渠道與產品的協同增效。

讓經銷商形成合力，一起來賣全屋家電，其實并不容易。傳統經銷商體系擅長推廣空調，但對冰洗、小家電等品類缺乏動力。空調單臺利潤是小家電的數倍，要調動傳統經銷商的積極性，關鍵在于非空調產品的吸引力與利潤率。

為了打破品類隔閡，格力想了很多辦法。例如要求經銷商的新開門店，必須陳列空調、冰箱與洗衣機，總部給予裝修補貼。

2025年3月，格力重磅推出“董明珠健康家”，它是格力渠道變革的集大成之作。與過去的格力專賣店不同，董明珠健康家打破了傳統的單品陳列，打造了“空氣-水質-膳食”三大體驗區，塑造了一個健康生活方式空間。這種“家庭客廳式”的體驗，大大增加了用戶的停留時間，有效提高了轉化率。

如果說空調是格力的現在，那么全屋家電便是格力的未來。在全屋家電這個新賽道上，格力以董明珠強大的IP、獨特的“健康家電”定位，在消費者心目中傾力塑造“好家電、格力造”的認知。

在全球化競爭加劇、技術變革加速的今天，企業既需要守住核心優勢，又需擁抱變化，在堅守與變革中尋找生存之道。兩者并不是兩條永不相交的平行線。

在從卓越邁向偉大的過程中，企業家需要掌握平衡的藝術——平衡短期陣痛與長期價值，平衡廠商利益與用戶體驗，平衡規模擴張與能力沉淀。

當前，中國家電行業的底層邏輯正在發生改變。面對洶涌而來的時代浪潮，格力在變與不變中找到了一條最適合自己的道路，盡管中間或有波瀾，但終將抵達星辰大海。