來源：商隱社（ID：shangyinshecj） 作者：里普

有時候去看稻盛和夫的一些觀點，不是想看到天道酬勤的承諾和成功的方法論，只是一個過來人告訴我們，盡力去做，心安就好。

01

這幾天商業圈最大的新聞，就是著名企業家、京瓷名譽會長稻盛和夫去世，終年90歲。

稻盛和夫是日本“經營四圣”中年齡最小的一位，其他三位中的松下幸之助創辦了松下電器，盛田昭夫創建了索尼，本田宗一郎創辦了本田。

松下、索尼、本田都是行銷世界的品牌，被消費者熟識，相比而言，稻盛和夫雖然創辦了兩家世界500強企業——京瓷和KDDI，但前者是給電子設備做陶瓷元件的，后者是日本第二大通信公司，不太被普通消費者知道。

除了企業家、咨詢機構、媒體，很多人知道稻盛和夫是通過讀他的《活法》《干法》《六項精進》《阿米巴經營》等一系列管理類書籍。

截至2020年底，稻盛和夫執筆的書籍（包括合著）累計全球發行數量超過了2000萬部，日本以外總發行數量的94%都在中國。

可見，除了日本本土，稻盛和夫的思想最主要傳播地就是中國。

他在中國口碑極好，擁躉者甚多。

稻盛和夫的新書在1996年出版時，85歲的季羨林寫了序言：

“根據我七八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家，一身而二任的人，簡直如鳳毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”

把稻盛和夫提升到了哲學家的高度。

大企業家里，馬云、任正非、李書福、王興、張一鳴都在不同場合公開表態非常推崇稻盛和夫。

王興有一次在接受媒體采訪時甚至坦言：

“稻盛和夫在幾個不同行業都干到了世界500強，那是一個高度。實事求是來講，王石很牛，張瑞敏很牛，但可能跟稻盛和夫比還是有差別的。”

很多咨詢機構更是把稻盛和夫的思想做成了“阿米巴經營實戰”“稻盛和夫經營哲學”等課程，產生了一大批稻盛和夫領域的“專家”。

普通民眾接觸最多的，就是抖音等短視頻上大量推送的“馬云拜訪過三次的日本人”“日本經營之神”“王陽明的日本傳人”“受益一生的人生哲學”等與稻盛和夫相關的內容以及他的眾多經典語錄。

聲浪如此之高，不禁讓人急于想了解一下他的思想，很多讀者買來《活法》《干法》等稻盛和夫經典的書籍，不到一下午就翻完了，然后憤怒地在豆瓣留下評論：

“就是心靈雞湯和成功學！”

“人盡皆知的淺顯道理而已。”

......

有這樣看法的人不在少數，張一鳴早年受王興的推薦，看了稻盛和夫的《活法》。書中有稻盛和夫最著名的一句話：

“我希望我走的時候，我的靈魂能比我來的時候純凈一點，這就是‘修煉自己的靈魂’。”

年輕的張一鳴剛開始也覺得這句話太虛了。推崇是后來才有的事。

還有一些老板，把稻盛和夫的書買來作為員工福利，讓他們像書中說的那樣去努力、任勞任怨，而且出口必言“稻學”，還美其名曰“這才是人生的意義”。員工此后對這一系列的書百感交集，敬而遠之。

在他的書里，很多人沒有讀到醍醐灌頂的道理，沒有看到精深的分析模型和理論，也沒有跌宕起伏的故事情節。

有的只是：

“要相信自己的人生必將燦爛，一切由“心”造就。”

“利他心是宇宙之道。”

“將平凡變成非凡就是這個‘持續’。不選擇捷徑，一步步、一天天拼命、認真、踏實地工作，積以時日，夢想變為現實，事業獲得成功，這就是非凡的凡人。”

“愚直地、認真地、專業地、誠實地投身于自己的工作，長此以往，人就能很自然地抑制自身的欲望。”

......

這不禁讓人懷疑，稻盛和夫說的話，是心靈雞湯還是至理名言？

02

若你不知道稻盛和夫其人，那么稻盛和夫的書就是雞湯文，而且是標準的心靈雞湯。

所以讀稻盛和夫的“雞湯”之前，一定要讀他的傳記，了解說這番話的人。

正如讀毛選之前，一定得先讀毛澤東的傳記，不然很難明白什么情況下，面對什么境況才有這番思考。

如果單純看稻盛和夫說的話，說來說去其實都是一些大道理，道理是很有限的，也是人人都懂的。

正像《禪與摩托車維修藝術》開篇的一句話：

“什么是好，斐德洛，什么又是不好——我們需要別人來告訴我們答案嗎？”

美丑、善惡、好壞，需要別人來告訴我們嗎？

而且，你?中的良質和我心中的良質會是一樣的嗎？如何衡量？如何解釋？如何證明？沒有?能給我們正確的答案，只能靠自己去經歷、體會、分辯，過程漫長，答案也會隨時發生變化，追尋答案的過程本身可能就是做這件事的意義。

有時候我們所謂的醍醐灌頂，也不是聽了別人什么新的大道理，作家劉震云有句話說得特別好：

“這世界上本就沒有任何一句話,可以讓你醍醐灌頂。真正叫你醍醐灌頂的只能是一段經歷,而那句話只是火藥倉庫內劃燃的一根火柴。”

知行合在一起，才是稻盛和夫整個的思想體系，這就是“行之于途而應于心”，“行之于途”是人生道路上實踐的意義，“應于心”是行為要出于本心。

劉擎教授在《十三邀》里的觀點

03

稻盛和夫經歷了什么？

他出生于九州南部鹿兒島的鄉下，是家里的次子，底下還有2個弟弟，3個妹妹，開局就是拖家帶口的寒門子弟設定。

他小時候是“孩子王”，學習馬虎，有時跟人打架，打輸了就回家找他媽，但他媽總是說：

“如果你認為自己是對的，那就去打贏了再回來。”

然后給他一把掃帚，就把他從家里攆出去了。

所以稻盛和夫說從父母身上，他學到了一個很重要的道理：正確的就是正確的，絕不能扭曲，無論多么困難的局面，唯一的辦法就是正面進攻。

他這種“正面硬剛”的態度，在以后的經歷中頻繁閃現。

小學時候，他患上了當時幾乎是不治之癥的肺結核，一個叔叔已經因此而死，另一個叔叔在咳血。

他把患病原因歸結為對結核病的恐懼。

他之前太害怕這個病，每次經過叔叔院子時都捂緊口鼻繞道走，憋得發慌后深吸幾口氣，反而感染了。

而日夜照顧叔叔的爸爸、不害怕感染的哥哥，安然無恙。

這在讓他過早意識到死亡的同時，也被一本書中的一段話吸引：

“我們的內心有一塊磁石，他可以將利劍、手槍、災難、疾病、失業等等從周圍吸引而至。”

隨著年齡漸長，日本在戰爭中越陷越深，鹿兒島上的防空警報時常鳴響。稻盛和夫考了兩次初中都沒考上，第三次報了私立初中才考上。

上初中時，他們那的房屋被空襲投下的炸彈炸毀，全家被疏散到鹿兒島市郊區，生活壓力加大。

家里孩子多，稻盛和夫高中差點因父親阻撓沒上成，大學也是在答應不給家里增加負擔的前提下，才被同意去上。

1955年，稻盛和夫從鹿兒島大學工學部畢業，當時的日本由于戰爭的軍需供應而帶來的短暫景氣逐漸消退，就業形勢變得嚴峻。

他擠破頭也沒能找到工作。

他決定去黑社會當個小混混，走到街上又反悔了。

最后在導師斡旋下，才勉強在一家絕緣子公司找到了工作。

不過，這家公司快破產了。

那天晚上，他和四個剛來的室友在破舊的宿舍盯著席子，看著屋里雜亂紛飛的稻草屑，異口同聲地說，我們盡早離開這個破公司吧。

他們還是沒走，工作太難找了。

有天去買菜時，他跟食品店店員寒暄起來，店員知道了他的工作單位和家鄉后，說了一句話讓稻盛和夫蔫了：“連媳婦兒都娶不著哦。”

公司訂單少，發不出來工資，其他四個人捱到了那年秋天，辭職了。

只剩了稻盛和夫一個人。

他想轉行，考上了自衛隊的干部候補生學校，打算讓家人把他的戶籍寄過來，結果，信被家人撕了。

家人覺得，一份工作干了不到半年就辭職，丟人。

稻盛和夫本該抑郁，一路悲哀到這里，怎么辦？

他索性豁出去了。

這次不是要加入黑社會，是干脆拼了干。

他把被褥、鍋碗瓢盆甚至碳爐都搬到了辦公室，夜以繼日搞研究。

也是從這里，他開始改變。

他竟然真的搞出了個還挺重要的技術。

亞里士多德說，人依其本性求理解。為什么稻盛和夫一直在勸你努力工作，就是在這里。

如果他轉行成功了，他勸你的可能就是考公上岸。

他快要倒閉的公司突然也走了狗屎運，松下因為要實現零部件國產化，就把原來給飛利浦的某種絕緣體零部件訂單給了他們。

因為努力吃到甜頭的稻盛和夫更努力了，研發越來越成功，合成了鎂橄欖石，成為生產關鍵零部件的原料。

別人在抱怨著公司很差勁，他卻跟一些默默做事的老技術牛人學一些小竅門，在一家破公司竟然也能一天天生長。

他當上了特瓷科科長，很會籠絡人心，鼓舞斗志。即便遇到全廠參與罷工這樣的事，特瓷科還能加班加點干活交貨。

只能說，有人天生就有成為企業家的才能。

后來他與新上任的、銀行出身的技術部長不合，憤然辭職，下屬聽了之后紛紛涌過來，大家決定一起創業。

連50多歲的前任技術部長青山政次也加入了，說服他的朋友投資，之前跟稻盛和夫交往過的大佬也愿意投資：

“就是去賭一把稻盛這個年輕人。”

就這樣，27歲的稻盛和夫跟其他7位合伙人成立了京瓷，還是做陶瓷元件。

剛開始馬不停蹄，但吃盡了苦頭。

稻盛坦言，那時候并沒有什么宏偉藍圖，因為光是拼命完成訂單，就花光了所有力氣。

他白天管理公司，晚上還要進行研發，還要去搞營銷，小公司接到的訂單基本都是別人做不了或者剩下的，只能硬著頭皮剛下來。

稻盛的經營哲學也是在這個過程中慢慢成型。比如阿米巴，就是思考的隨著公司做大做強，人越來越多，怎么保持創業之初人人都能充實而有意義工作的問題。

阿米巴把整個公司按照工序、產品類別切割成若干個小組，下放權力，讓它們像一個個小公司一樣經營，并采取獨立核算的方式來管理。但這容易造成相互掣肘、自私自利。

這就有了稻盛的“利他”經營思想，怎么在利他的基礎上還能實施阿米巴，其實考驗企業家強大的文化建設能力。

所以，在日本“經營四圣”中，松下幸之助以管理見長，盛田昭夫是戰略，本田宗一郎一生摯愛汽車，特長是做產品，而稻盛和夫是企業文化。

很多中國企業也把阿米巴搬了過來，有數據說，近五分之一中國企業采用了“阿米巴管理法”，但成功的并不多。

稻盛和夫用20多年把京瓷打造成了世界500強，這已經很難了，能上世界500強榜單的都是天選之子。

但他奇跡的地方就在于，又在52歲時打造了第二家世界500強，78歲時還把一家瀕臨破產的世界500強拖出了泥潭。

04

1984年，日本開放了通訊行業，允許民營資本進入，當時壟斷日本電信業的巨頭NTT已經存在了100多年，年營收4萬億日元，員工33萬，京瓷營收只有2200億日元。

進這個行業就意味著與NTT展開競爭，民營企業都在觀望中，稻盛和夫第一個站了出來，他認為電信行業該有更多的市場元素。

于是，他成立了DDI，后來與豐田旗下的幾家通訊公司合并成KDDI。又花了20多年時間，KDDI成為日本第二大通信公司，也是世界500強。

2010年，稻盛和夫78歲，那年日本巨無霸企業日本航空因為受到金融危機影響而陷入到了巨大虧損泥潭中，它垮掉就意味著日本航空業近半壁江山不見了。

既不能讓它破產，也沒人能買得下。

日本首相找來了稻盛和夫，讓他想想辦法，稻盛和夫以零薪水出任日航CEO。

日本航空已是一盤散沙，輿論都認為重建是不可能的事。

在這種情況下，稻盛帶著“稻盛哲學”來到日航，重建日航的企業文化，降本增效，充分授權，用了不到兩年時間就讓日航扭虧為盈。

一個大“V”字的起死回生。

稻盛和夫早在65歲時就剃度出家了，自己在京瓷和KDDI的股份也都轉贈給了員工。

1983年他成立了一個企業家的教育機構叫“盛和塾”，也在2019年被他親手解散，他怕死后有人敗壞盛和塾名聲。

都歸零了。

世上竟真有人始終秉持著一種信念走下來，并取得了大眾樂見的、充滿奇跡的成就。

或許我們從他這里不是想看到天道酬勤的承諾以及怎么變得成功，只是一個過來人告訴我們，盡力去做，心安就好。

05

之前對稻盛和夫沒那么多了解，對他的阿米巴等經營哲學也興趣缺缺。這兩天集中翻了翻稻盛和夫幾本有代表性的書和演講，最大的感受就是，與其說他是個企業家，不如說他是個修行者，對人生意義的思考始終貫穿他的工作和生活。

對人生意義的追尋連接著幸福，所以稻盛和夫多次跟人說，我的人生非常幸福。

當下，“意義”“幸福”聽起來都是玄之又玄，虛之又虛，說這個好像都有些另類。

但我們不去直面的，恰恰是時刻左右著我們的。

比全球經濟大蕭條來的更早的其實是“幸福大蕭條”。

幾年前，全球經濟還充滿活力的時候，《新周刊》有一期把人們內心的對立概括為“一邊是馬云，一邊是星云”：

一邊以馬云勵志希望快速成功，一邊學星云之道希望保持心靈平和；一邊內心端正自視清流，一邊適應潛規則隨波逐流；一邊想懸崖勒馬，一邊又欲罷不能；一邊用成功證明自身價值，一邊又覺生命脆弱萬貫身家終虛無；一面開導別人看開一些，一面告誡自己時不我待。

或許古代人不需要有自己的劇本，他們的生活有章可循，變化極少。但是體驗過飛速發展的現代人，都想寫出自己的劇本，都要獨自原創自己的生活，甚至期望同時能活出幾種人生。

所以當看到稻盛和夫在書里把心得寫得那么簡單時，很多人無法滿足。

但無論怎么寫自己的劇本，實際上我們的生活并不會按劇本發展。欲望與失落交替中，大概出現了4種人生態度和行為模式，這是泰勒·本·沙哈爾教授在哈佛大學《幸福公開課》里講到的。

4種模型類似于4種不同類型的漢堡。

第一種雖口味誘人，卻是標準的垃圾食品。吃它等于享受現在的快樂，卻為未來埋下了痛苦。

為及時享樂而出賣未來的幸福人生，可以被稱為“享樂主義型”。

“享樂主義型”的格言就是“及時行樂，逃避痛苦”，他們注重的是眼前的快樂，卻忽視了自己的行為可能帶來的任何負面后果。

第二種漢堡雖然口味很差，可里面全是蔬菜和有機食物，食用這類漢堡可以確保日后的健康，但卻讓食用者吃得很痛苦。

這類人與“享樂主義型”相反，他們只追求未來的快樂，承受著現在的痛苦。

這類人是“忙碌奔波型”，他們認為此刻的一切努力都是為了實現未來的目標，痛苦的過程是獲得未來幸福的必由之路。

第三種漢堡最糟糕，既不好吃也不健康，如果吃了它，不但現在無法享受美味，日后還會影響健康。

有一種人對生命已經喪失了希望和欲望，他們既不享受眼前的所有，對未來也沒有任何期望。可以稱其為“虛無主義型”。

有沒有能平衡當下及未來益處的漢堡呢？

那就是第四種，“感悟幸福型”漢堡。生活幸福的人，不但能夠享受當下所做的事情，而且通過目前的行為，他們也可以擁有更加滿意的未來。

這些里面，我們每個人或多或少都會有每種類型的一些特點，誰都希望“感悟幸福型”能多一些，這個型卻往往是最少的，因為除了睡覺，一天中一半時間都在工作，對很多人來說，工作是種痛苦。

稻盛和夫說：“工作就是修行，如果你用超越的視野來看待工作，工作就是修行。”

在這里，他講的是一種做事情的狀態，沉浸在這件事中，不想其他任何事情，也不分心，自我被稀釋了，對時間的感知也被稀釋，你變成了你正在做的事情的一部分。

我們或許都曾有過這樣的感受，做一件事時忘掉了生活中的細枝末節，直到發現太陽已經落山而我們還沒吃晚飯，這才回到現實生活中。

怎么在工作中找到這個感覺？

這是每個人都要自己去思考的，我看到一張圖畫得很好，在多個因素的凝聚之中往意義靠近。

如果暫時靠近不了，或許唯一的辦法就是，像當初走投無路的稻盛和夫一樣，專心做好當下正在做的事，連室友紛紛離職、工廠即將破產、轉行遭家人阻撓都統統放下，就干好一件事，反而打開了局面。