來源：零售商業(yè)財經(jīng)（ID：Retail-Finance） 作者：乾行 博雅 編輯：鶴翔

先是被曝閉店欠款，而后又困在購物卡里、深陷裁員糾紛……近來，家樂福風(fēng)波不斷。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，基于家樂福中國現(xiàn)有經(jīng)營模式的約束、物業(yè)服務(wù)能力的薄弱、自有品牌打造的“滯后”以及全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢存在發(fā)揮堵點，想要成功轉(zhuǎn)型難度極大。

成功的先決條件是，需要組織層面大刀闊斧地改革，以此來配套經(jīng)營模式的改變。如今，家樂福中國與消費者、供應(yīng)商、員工等多個主體間的關(guān)系正逐步降至冰點，種種跡象表明其正面臨著難以化解的系統(tǒng)性問題。

01

緣何成“熱搜專業(yè)戶”？

7月31日，因被裁員工未收到補償金沖上熱搜，又給處于多事之秋的家樂福添上了一筆。

綜合第一財經(jīng)、北京商報消息，有家樂福前員工爆料稱，此前陸續(xù)接到裁員通知，給出的方案基本都是N的補償費，且分期支付全款或打6折一次性支付，但如今不少人卻被拖欠不發(fā)。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

爆料者中，既有在家樂福工作數(shù)十年、即將退休的老員工，也有剛剛實習(xí)轉(zhuǎn)正的新員工。據(jù)悉，有些人拿到了部分補償金，有些則遲遲未拿到，也有更早被裁員者獲得全款補償金。

仲裁、調(diào)解、開庭……被辭退員工的選擇各不相同。

對于家樂福中國的做法，上海滬師律師事務(wù)所高級合伙人王建坤認(rèn)為已經(jīng)涉嫌違法。

對此，北京家樂福相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，公司經(jīng)營性現(xiàn)金流回籠未達(dá)到預(yù)期，使得部分離職員工補償金暫時未能按時、足額到位，家樂福已經(jīng)做好了員工的溝通工作。目前，企業(yè)正在積極轉(zhuǎn)型發(fā)展改善經(jīng)營，并盡最大努力籌措資金保障離職員工補償金盡快進(jìn)行支付。

事實上，家樂福中國大量員工被辭退是其門店持續(xù)縮水的后遺癥。

公開信息顯示，家樂福高峰期有門店321家，截至2022年6月底，僅剩下151家。今年3月家樂福北京創(chuàng)益佳店宣布關(guān)閉，4月家樂福首家會員店停業(yè)、北京通州九棵樹店、石景山店暫停營業(yè)，5月家樂福會員店上海成山路停業(yè)、6月家樂福北京馬連道店關(guān)店……近日，家樂福天通苑店也張貼公示暫停營業(yè)，眾多門店相繼關(guān)停。

與此同時，家樂福也因拖欠貨款導(dǎo)致供應(yīng)商斷供，很多手握儲值卡的消費者想消費卻發(fā)現(xiàn)還有諸多門檻等消息登上了熱搜。

家樂福作為大型連鎖商超代表企業(yè)和民生重點保障單位，自然備受關(guān)注，成為“熱搜專業(yè)戶”的原因無外乎出現(xiàn)了有損消費者合法權(quán)益、零供關(guān)系的情況。

天眼查App顯示，近日，因有履行能力而拒不履行生效法律文書確定義務(wù)，家樂福（中國）管理咨詢服務(wù)有限公司被上海市浦東新區(qū)人民法院列為失信被執(zhí)行人（老賴）。

流程信息顯示，關(guān)聯(lián)案件為此前上海鑒靈節(jié)能環(huán)保技術(shù)有限公司起訴該公司要求返還投標(biāo)保證金5000元，該案已于6月被法院強制執(zhí)行。

家樂福(中國)管理咨詢服務(wù)有限公司8次被執(zhí)行信息來源：中國執(zhí)行信息公開網(wǎng)

伴隨著大賣場時代的終結(jié)，無店鋪時代即將到來，未來零售業(yè)比拼的是誰的倉庫及“海陸空”供應(yīng)鏈能力穩(wěn)健。

蘇寧易購在一季度財報中就指出，家樂福中國將修復(fù)穩(wěn)定供應(yīng)鏈。但目前來看，留給它的時間真的不多了。

02

痛苦轉(zhuǎn)型、艱難自救

“開心購物家樂福”在一代人的記憶中漸漸淡去，所替代的是家樂福中國在2019年進(jìn)入“蘇”姓時代后的危機重重。

縱觀家樂福中國2020-2022年的發(fā)展情況，其營業(yè)收入分別為255.74億元、208.78億元及139.45億元，凈利潤分別為-7.95億元、-33.37億元、-20.8億元。

今年2月、3月，家樂福中國銷售收入同比分別下降65.0%和77.4%，環(huán)比分別下降54.63%和31.25%，凈利潤同比增虧13.1%、增虧3190.7%，環(huán)比增虧1209.88%、增虧108.32%。

蘇寧易購最新發(fā)布的2023年半年度業(yè)績預(yù)告則顯示，家樂福中國預(yù)計凈虧損9.5億-11億元。

彼時，蘇寧易購“盯”上了家樂福中國的快消品運營經(jīng)驗以及供應(yīng)鏈能力，殊不知其線下業(yè)務(wù)卻連年大幅下滑、陷入巨虧，并受到流動性壓力激增、供應(yīng)鏈?zhǔn)茏琛齑骟E降等影響，足以用“慘淡”來形容。

換句話說，蘇寧易購“抄底”家樂福后，不僅自身頻陷螺旋式困局，更難以幫助家樂福脫困。

昔日“商超巨頭”與“家電巨頭”的雙向奔赴反而變成為了一場沒能互相拯救的“雙輸”。

即便家樂福試圖發(fā)力零售云、易采云、會員店、社區(qū)品質(zhì)生活中心等新業(yè)態(tài)來改變持續(xù)虧損的局面，但整體并未有較大改觀。

此前「零售商業(yè)財經(jīng)」走訪了家樂福“社區(qū)品質(zhì)生活中心2.0”門店——上海首店（古北店），雖然家樂福向外界釋放出自救求變的轉(zhuǎn)型信號，進(jìn)一步明確其“近場零售服務(wù)商”的市場定位，但本次“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”更像是家樂福“新零售化”、“蘇寧化”的集中體現(xiàn)。

蘇寧易購家電館 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

基于升級成效及消費者反饋，彼時「零售商業(yè)財經(jīng)」初步判斷：這大概率是場失敗的“近場零售”試驗。

果不其然，援引《第一財經(jīng)》實地調(diào)研的相關(guān)報道，“上海、北京不少門店都引進(jìn)了蘇寧電器樓層，店內(nèi)整體客流量不多，部分門店盛夏季節(jié)都沒有開空調(diào)，店員解釋是空調(diào)故障。還有個別門店漆黑一片，沒有客人，無購物出口處被黃色柵欄封閉，收銀臺出口也關(guān)閉。記者詢問附近店鋪工作人員后，工作人員表示是停電關(guān)閉。”

家樂福選擇上海古北店作為業(yè)態(tài)調(diào)整的首店，很大程度上將其視作上海地區(qū)其他門店“新陳代謝”所遵循的樣本。

但問題在于，已經(jīng)進(jìn)入折舊期的老店，既無法承載家樂福中國執(zhí)行總裁張奎對其“社區(qū)品質(zhì)生活中心2.0”的宏偉藍(lán)圖，也無法作為“近場零售服務(wù)商”真正與遠(yuǎn)場電商、近場電商相抗衡。

最直觀的體現(xiàn)是，家樂福無法吸引擁有消費力的年輕人，為其創(chuàng)造到店理由。而能光顧門店的都是些中老年人，又無法為門店源源不斷創(chuàng)造可觀的利潤。

創(chuàng)新力不足、經(jīng)營持續(xù)承壓，家樂福中國痛苦轉(zhuǎn)型、艱難自救的失敗結(jié)局早已是板上釘釘。

03

成敗皆蕭何，經(jīng)營模式已“過時”

傳統(tǒng)超市賣場的經(jīng)營模式，本質(zhì)上是物業(yè)租賃模式。而家樂福中國的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，就是利用兩頭的利差進(jìn)行盈利。這也意味著，租金的“套利”是盈利的關(guān)鍵，但也會成為其桎梏。

在進(jìn)駐中國的早期，家樂福憑借自身外資的背景及品牌影響力，借助超市賣場強大的線下流量支撐起周邊物業(yè)的客流熱度，從而可以與當(dāng)?shù)氐恼蚍康禺a(chǎn)公司簽訂下長期的低價租賃合同。

隨后，占據(jù)流通渠道的它再將超市賣場內(nèi)固定的貨架以入場費或上架費等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤。

這里面的費用包括上架費、月返費、廣告費、促銷費、年節(jié)費、毛利補差等，以國內(nèi)零售商人人樂為例，其10%左右的利潤都來自于這部分的收入。

但成也蕭何，敗也蕭何。

隨著租賃合同的到期、超市賣場周邊商圈的成熟，家樂福低價拿地的優(yōu)勢不再，這直接導(dǎo)致經(jīng)營的成本驟升。

而這部分費用也很難轉(zhuǎn)嫁到進(jìn)駐的品牌商身上，因為隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的起勢，品牌商除線下渠道外，還有更多元化的線上渠道進(jìn)行商品的曝光觸達(dá)。

這就導(dǎo)致了超市賣場在經(jīng)營上的凈利潤直降下滑，大幅虧損，最終只能在自身品牌還有一些品牌溢價的時候，快速變賣套現(xiàn)離場。

倘若它能在前期盈利期間布局一些自營資產(chǎn)，或許有可能應(yīng)對租金上漲帶來的致命一擊。但由于是外資企業(yè)，自營物業(yè)的執(zhí)有率不到整體物業(yè)的5%。

另一方面，缺少專業(yè)的物業(yè)服務(wù)能力，也是家樂福中國的短板之一。

隨著90年代末超市賣場時代的到來，絕大部分的商品品牌商因品類單一規(guī)模不夠，都難以自建渠道來進(jìn)行鋪貨及消費者觸達(dá)，而手握門店渠道資源的家樂福在這一時期可以說是“躺著賺錢”，甚至在開城開店之前就已經(jīng)將貨架“出售”完畢。

作為賣方（渠道）占主導(dǎo)地位的它，其經(jīng)營的重點更多的是如何向進(jìn)駐的品牌商收取更多的進(jìn)場費、陳列費等苛捐雜稅。

因此，巧立科目是經(jīng)營者最常見的手段，常見的“衍生”費用有所謂的條碼費、端頭費，促銷活動中的條幅、花籃、空飄、地貼、墻貼、燈箱、DM特別廣告、人員管理等費用。

至于如何為進(jìn)駐的品牌商提供優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)服務(wù)，如物流服務(wù)、定制化營銷方案、商品庫存管理等，幾乎很少在其經(jīng)營策略的考量范圍之中。

然而，作為物業(yè)服務(wù)商，其核心競爭力就在于掌握競爭力強的零售場景。

當(dāng)市場行情不好的時候，或者競爭變得激烈的時候，尤其在“新零售”時代到來后，線上零售商依托即時物流體系已經(jīng)可以很好地承接消費者的整個消費旅程，并真正意義上實現(xiàn)了零售行業(yè)的“多快好省”。

而線下零售超市賣場由于經(jīng)營慣性，仍然無法為品牌商提供全鏈路的本地服務(wù)，為品牌商的客戶——消費者們提供差異化的消費體驗服務(wù)，那只能是茍延殘喘，坐以待斃。

若家樂福中國還是沿用舊有的管理思路，那后續(xù)具體策略執(zhí)行都將難以推進(jìn)落地，轉(zhuǎn)型自然成了無源之水、無本之木。

在其控股股東蘇寧易購已然是泥菩薩過江自身難保的情況下，家樂福中國的系統(tǒng)性難題究竟何解？