文 | 周路平?? 編輯 | 盧旭成?? 制圖 | 車暢

曾經(jīng)，BAT是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者繞不過的大山，于是一堆活在騰訊的陰影下的創(chuàng)始人忍不住問候騰訊“狗日的”。

現(xiàn)在，出行市場，滴滴成為這個(gè)領(lǐng)域淘金的創(chuàng)業(yè)者繞不過去的另一座大山。

被滴滴碾壓過的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)不勝枚舉——51用車，曾獲雷軍天使投資，創(chuàng)新工場A輪，百度、紅杉的C輪數(shù)千萬美元，現(xiàn)在已銷聲匿跡；易到用車，曾是中國互聯(lián)網(wǎng)專車市場的第一，滴滴和Uber殺入，讓它不得不靠賣身給樂視才重回主戰(zhàn)場……

e代駕也在2015年7月底開始面臨跟合并后的滴滴（快的）碾壓，彼時(shí)e代駕備好1億美金的“彈藥”，苦戰(zhàn)4個(gè)月，沒能抗住。2015年11月14日，創(chuàng)始人楊家軍發(fā)郵件，宣布規(guī)模裁員。隨后，e代駕在業(yè)內(nèi)幾無聲音。一度，人們都以為e代駕死了，或行將死去。

近日，楊家軍接受 創(chuàng)業(yè)家 & i黑馬 專訪，首次披露過去8個(gè)月自己和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)走過的夜路，以及如何斷臂求生，把員工從1500人減到500人，讓e代駕從創(chuàng)業(yè)公司的“死人堆”里爬出來的心路歷程。

跟滴滴打一場硬仗

滴滴的殺入，徹底打亂了e代駕的節(jié)奏。

2011年，楊家軍、黃賓、孫景川三人創(chuàng)辦e代駕，很快成為互聯(lián)網(wǎng)代駕的領(lǐng)軍企業(yè)。不過，三人行事低調(diào)，少有在媒體露面，也很少樹敵。僅有的一次是2014年，e代駕曾與58同城短暫交手。58同城有司機(jī)資源，但沒線下重度運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，客源不夠，代駕也不是58同城姚勁波要發(fā)力的方向，只是在北京一個(gè)城市試點(diǎn)。交戰(zhàn)半年后，e代駕輕松搞定這個(gè)半心半意的對手——58同城戰(zhàn)略投資e代駕2000萬美元，并將原有的代駕業(yè)務(wù)并入，雙方從敵人變成了盟友。

“遲早會(huì)跟它（滴滴）有一場硬仗。”楊家軍對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬回憶，干完58同城后，“下一步只有一個(gè)目標(biāo)。2014年下半年，我們不斷地沙盤演練，只有滴滴、快的是我們的競爭對手。”

經(jīng)緯中國是e代駕和快的共同投資人，楊家軍2014年先跟快的CEO呂傳偉接觸，后來和滴滴創(chuàng)始人程維頻繁交流。但彼時(shí)，滴滴快的還在你死我活的爭斗，它們都沒有分出心思做代駕業(yè)務(wù)。另外，當(dāng)時(shí)汽車后市場正處于風(fēng)口中，楊家軍融資也非常容易，野心勃勃，就連58同城的錢也是千挑萬選后才決定要的。楊家軍一方面小心防備著滴滴快的，另一方面也拉開架勢試錯(cuò)——e代駕做過上門洗車業(yè)務(wù)和上門汽車保養(yǎng)業(yè)務(wù)（汽車后），做過類似達(dá)達(dá)的眾包物流業(yè)務(wù)（管人），還嘗試在韓國開一家分公司。

2015年2月14日，滴滴、快的宣布合體，楊家軍當(dāng)時(shí)第一反應(yīng)是，滴滴（快的）一定會(huì)加速殺入代駕領(lǐng)域。

果然，2015年3月滴滴代駕業(yè)務(wù)正式立項(xiàng)，由被合并過來的快的副總裁付強(qiáng)負(fù)責(zé)，4月放出消息，6月內(nèi)測。

從滴滴宣布進(jìn)入代駕領(lǐng)域的4月，到正式推出代駕業(yè)務(wù)的7月底，e代駕的高層在反復(fù)推演一件事——滴滴燒錢，跟還是不跟？

楊家軍告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，這里存在三種可能：“假如不跟，滴滴燒完錢，e代駕死了，錢還在，活該你死；跟了，錢燒沒了，e代駕也死了，活該你倒霉；跟了，錢燒沒剩下多少，e代駕又活過來了，你牛逼。”

最終的結(jié)論是：先跟了再說。

楊家軍解釋：如果滴滴燒錢進(jìn)入代駕領(lǐng)域，e代駕不跟進(jìn)，一旦市場爆發(fā)性增長，結(jié)果可能是滴滴增長了5倍，e代駕原地踏步。這是e代駕無法接受的，“我們燒錢的目的是為了共同把市場做大。”

投資方也支持燒錢。曾跟趕集打過大戰(zhàn)的58同城創(chuàng)始人姚勁波、聯(lián)合創(chuàng)始人陳小華給出的建議是，“先燒一輪再說”，“我們那時(shí)候得到的指示是打硬仗。”楊家軍說。

楊家拿到了充足的彈藥。除了2014年10月，58同城領(lǐng)投e代駕的C輪2500萬美元外，2015年5月美國華平領(lǐng)投e代駕D輪1億美元。當(dāng)時(shí)楊和投資人說好，3個(gè)月燒掉一半的錢。為什么以3個(gè)月為期，楊家軍說，一個(gè)人平均一個(gè)月喝兩次酒，兩三個(gè)月有五六次，他基本就養(yǎng)成使用習(xí)慣了。

2015年8月初，代駕補(bǔ)貼戰(zhàn)火速打響。

e代駕主動(dòng)進(jìn)攻。滴滴代駕上線后，e代駕推行“8.08”計(jì)劃，規(guī)定每晚20點(diǎn)至22點(diǎn)，代駕司機(jī)8分08秒無法抵達(dá)用戶指定位置，用戶即可享受免起步價(jià)優(yōu)惠。隨后補(bǔ)貼升級(jí)，e代駕推出8月每逢周三在全國25個(gè)城市全天免單的活動(dòng)，每單封頂200元，全天不限次。

滴滴同樣來勢洶洶，代駕業(yè)務(wù)首單0元，最高免單100元。隨后采取“起步價(jià)+公里費(fèi)”的計(jì)費(fèi)方式，不同時(shí)段的起步價(jià)均包含10公里里程，超出10公里后收取固定里程費(fèi)。

彼時(shí)，e代駕除了手握上億美金可供補(bǔ)貼外，已覆蓋了220個(gè)城市，2015年年底達(dá)到300個(gè)城市。滴滴一上來就鋪開了全國25個(gè)一二線城市的業(yè)務(wù)。雖然沒有人清楚滴滴在代駕上投入了多少資金，不過一個(gè)眾所周知的消息是，滴滴在當(dāng)時(shí)手上有35億美元現(xiàn)金。

一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)、有司機(jī)，另一個(gè)有用戶、有錢，雙方劍拔弩張。但e代駕的主動(dòng)進(jìn)攻犯了很多錯(cuò)誤，牌出的異常兇險(xiǎn)。e代駕在8月份的補(bǔ)貼狂歡，直到9月份才看到結(jié)果，財(cái)務(wù)結(jié)算一出來，楊家軍嚇了一跳，燒了1個(gè)多億。如果說58同城、趕集的廣告戰(zhàn)是相對可控的，補(bǔ)貼戰(zhàn)則像是一個(gè)無底洞，“你會(huì)發(fā)現(xiàn)多少錢都不夠用”。

因?yàn)榍捌诎l(fā)券不合理，“火勢”還在蔓延。e代駕趕緊調(diào)整補(bǔ)貼措施，降低力度。最先給出預(yù)警的是投資方華平投資集團(tuán)，華平通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，e代駕如果不踩剎車，半年以后就沒錢花了。“差點(diǎn)把我們的現(xiàn)金給吸光了”楊家軍說，這是e代駕第一次這么玩，燒起錢來毫無經(jīng)驗(yàn)和章法。e代駕的優(yōu)惠券有效時(shí)間長，種類過多，一進(jìn)入補(bǔ)貼就開始不斷消耗。8月份挖的坑，直到10月中旬才真正填完。

燒錢補(bǔ)貼帶來的后果是司機(jī)刷單和用戶的沖動(dòng)消費(fèi)。2015年7月，e代駕日訂單五六萬，補(bǔ)貼后，日訂單迅速躥到40萬。楊家軍并不愿意多提這個(gè)數(shù)據(jù)，在他看來，這些靠刷單和補(bǔ)貼出來的量沒有任何參考價(jià)值。

除了在吸引用戶端的砸錢補(bǔ)貼正面對決外，司機(jī)端也斗得你死我活。

經(jīng)過專車和快車等業(yè)務(wù)的積累，滴滴有海量的車主（客戶），在代駕上想要快速起量，必須解決司機(jī)的供應(yīng)。e代駕對代駕司機(jī)想腳踩兩只船到滴滴做兼職的行為嚴(yán)加看管，意欲斷滴滴的后路。

“去了就別回來了。”楊家軍下了死命令。一年前，他就是用這招對付58同城，并且取得了效果。然而他可以阻止滴滴挖角，卻無法阻止滴滴自己招募司機(jī)。

根據(jù)楊家軍的經(jīng)驗(yàn)，招代駕司機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比專車司機(jī)繁瑣，600個(gè)面試者當(dāng)中，最終只有200個(gè)能成為代駕司機(jī)。

如果按照這樣的進(jìn)度，滴滴的威脅將不足為懼。楊家軍顯然低估了滴滴，“哪想到滴滴這件事做的比較聰明，滴滴沒管質(zhì)量，找了勞務(wù)公司，招一位司機(jī)給100元，司機(jī)都來了。”

滴滴代駕上線20天后，其官方就對外宣布已覆蓋全國80個(gè)城市，注冊司機(jī)過百萬。而e代駕沉淀了5年時(shí)間，注冊司機(jī)也只有20萬左右。

更為致命的是，雙方大戰(zhàn)3個(gè)月后，楊家軍發(fā)現(xiàn)，代駕市場爆發(fā)性增長沒有如期而至，這不是一個(gè)價(jià)格敏感型市場。10月份補(bǔ)貼一停，e代駕的訂單應(yīng)聲而下。

“不是急于擴(kuò)張，而是沉淀下來，用相對的慢節(jié)奏，打造屬于自己的品牌。”這是在e代駕企業(yè)內(nèi)刊的刊首語上，CTO李偉寫下的第一句話。這本內(nèi)刊的出版時(shí)間是2015年10月，彼時(shí)的e代駕剛剛經(jīng)過瘋狂的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。如今，李偉已經(jīng)在2016年年初離職，而這本內(nèi)刊也早已停刊。

新業(yè)務(wù)試錯(cuò)失敗

在跟滴滴大戰(zhàn)的同時(shí)，e代駕還同時(shí)進(jìn)行新業(yè)務(wù)的探索。而這些探索后來幾乎一無所成，這加劇了e代駕的危機(jī)。

作為低頻的代駕業(yè)務(wù)，楊家軍一直被“高頻打低頻”的互聯(lián)網(wǎng)理論所困擾，他要找到高頻的業(yè)務(wù)。

2014年下半年，e代駕開始上線洗車業(yè)務(wù)，“但這就是一個(gè)荒唐的業(yè)務(wù)，跟了風(fēng)。” 楊家軍說。沒過多久，這項(xiàng)業(yè)務(wù)就停了。

2014年初，e代駕派人到韓國做市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)韓國代駕市場是一個(gè)業(yè)務(wù)體量達(dá)到每天七八十萬單，年200-300億元規(guī)模的市場。

2014年8月，e代駕在韓國專門招了一位美籍韓國人，此人曾在谷歌工作，他專門負(fù)責(zé)e代駕在首爾的本地化團(tuán)隊(duì)搭建，人員最多時(shí)也有二三十人，“也是燒了一些錢”。問題出在了保險(xiǎn)上面，這種每個(gè)月兩三百塊錢的保險(xiǎn)一直搞不定。

原來，韓國有規(guī)定，代駕司機(jī)要進(jìn)入一家新公司必須重新購買保險(xiǎn)，但因?yàn)闆]有利潤，保險(xiǎn)公司并不愿意出售這類保險(xiǎn)。“我們都以為這個(gè)保險(xiǎn)很好買，去買的時(shí)候發(fā)現(xiàn)幾十個(gè)保險(xiǎn)公司沒有一個(gè)愿意賣給你，哪怕你跟小保險(xiǎn)公司說我貼錢都不賣給你。”

保險(xiǎn)問題遲遲未解決，只好找有保險(xiǎn)的個(gè)人做司機(jī)，但數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)時(shí)e代駕在韓國，司機(jī)每天上線數(shù)都是個(gè)位數(shù)。而韓國代駕市場的充分競爭，讓韓國人已經(jīng)養(yǎng)成了代駕隨叫隨到的習(xí)慣。e代駕在韓國首爾的最好戰(zhàn)績是一天100多單，連首爾每天30多萬單的零頭都沒有。

2015年12月，e代駕果斷砍掉了韓國業(yè)務(wù)。“我們以為拿了自己開的是收割機(jī)去收割韓國市場，其實(shí)是拿的是鐮刀。”楊家軍自嘲。

2015年7月，e代駕還做了一個(gè)類似達(dá)達(dá)的同城眾包配送業(yè)務(wù)，叫“我快到”。楊家軍認(rèn)識(shí)同城快送公司閃送的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，熟悉其運(yùn)營套路。當(dāng)時(shí)美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)、餓了么等平臺(tái)都沒有搭建自己的配送團(tuán)隊(duì)，楊的想法是，搭建一個(gè)眾包物流平臺(tái)，接這些大平臺(tái)的訂單。“我們干了2個(gè)月，高峰期每天訂單就達(dá)5萬單。”后來，這些大平臺(tái)為了提高服務(wù)品質(zhì)，每家都開始自建配送團(tuán)隊(duì)，“我快到”沒訂單了。2015年9月，楊家軍將其關(guān)閉。

當(dāng)然，也不是沒有留下的新業(yè)務(wù)。主打汽車保養(yǎng)的e管家現(xiàn)在被楊家軍列入未來業(yè)務(wù)。它的模式區(qū)別于原來e代駕高管高峰出來做的e保養(yǎng)，讓司機(jī)幫車主把車開到4S店做保養(yǎng)。

裁員要一次到位

e代駕再也扛不住了。

2015年11月14日，楊家軍發(fā)內(nèi)部信，宣布裁員20%，給出的理由是“機(jī)構(gòu)臃腫，崗位重疊，效率低下”。

苦果來自跟滴滴的燒錢大戰(zhàn)和新業(yè)務(wù)拓展帶來的人員瘋狂擴(kuò)張。

2015年5月，D輪融資到位，人力資源總監(jiān)入職，e代駕開啟瘋狂招人模式，每個(gè)月進(jìn)來兩三百人，主要是技術(shù)、城市運(yùn)營和市場。

2014年初，e代駕研發(fā)團(tuán)隊(duì)才20個(gè)人，后為應(yīng)對海量的高并發(fā)威脅和新業(yè)務(wù)，擴(kuò)充到接近400人。就連呼叫中心在鼎盛時(shí)期也達(dá)到200多人。再加上“我快到”的50-60人，韓國公司的20-30人，以及其他新業(yè)務(wù)的員工數(shù)。高峰期，e代駕員工總數(shù)達(dá)1500人，光人力成本每個(gè)月達(dá)到3000萬元。

裁員的決定是楊家軍與另外兩位聯(lián)合創(chuàng)始人黃賓、孫景川做出來的，三人在同一個(gè)辦公室，圍坐在扇頁型辦公桌旁，對成本進(jìn)行測算，最終決定裁員數(shù)量，把裁員范圍限定于1/4到1/3之間，結(jié)果大家都選擇了1/4。楊在宣布裁員的同時(shí)告訴員工，這一輪砍完就完事兒了，一切將逐步進(jìn)入正軌。

事情并非如此順利。e代駕按照原定的裁員比例裁完一輪，后來一測算，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，補(bǔ)刀，又砍去四分之一。

“其實(shí)當(dāng)時(shí)就應(yīng)該把‘刀’砍得狠一些。”楊家軍對當(dāng)時(shí)的優(yōu)柔寡斷耿耿于懷，“說白了，我自己想是個(gè)東西，我又必須裁人，刀輕點(diǎn)，這一輕你就會(huì)發(fā)現(xiàn)沒到位，還有脂肪在身上，還是臃腫的機(jī)構(gòu)，還是不足以支撐下去，只不過延續(xù)一下生命而已。”

短時(shí)間內(nèi)的兩輪裁員弄得人心惶惶，士氣在不可逆轉(zhuǎn)地下滑。留下來的員工理所當(dāng)然的認(rèn)為公司出了問題，快不行了。恰逢裁員完遇上春節(jié)，假期回來又是職場的離職高峰期。“裁人沒有一刀到骨頭，裁了兩輪把元?dú)饨o傷了。”楊家軍對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬反思。

這種經(jīng)歷在7年前似曾相識(shí)。楊家軍1999年從哈工大博士畢業(yè)后進(jìn)入國企大唐電信。不久就遇到老員工離職，楊很不理解，特別沮喪。

2008年，楊家軍已是大唐移動(dòng)的副總裁。大唐移動(dòng)經(jīng)歷了一次人事震動(dòng)。當(dāng)時(shí)，經(jīng)常有員工進(jìn)辦公室找他談話。他知道，進(jìn)辦公室的人只有一件事：辭職。

楊家軍當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，連著問了幾個(gè)人，干得好好的為什么要離開？下屬們給出的答案讓他哭笑不得，我也覺得干的挺好的，但我的組長的組長都離開了，我覺得他們知道的信息比我多，這個(gè)地方我覺得是不行了。

這種猜忌在經(jīng)歷了兩輪裁員的e代駕身上重演。2016年春節(jié)回來，e代駕留下來的員工不斷有人提出離職，楊家軍問高管，業(yè)務(wù)在不斷轉(zhuǎn)好，下面的員工為何要離開？得到的反饋是，員工也不清楚公司怎么回事，看到很多領(lǐng)導(dǎo)走了也跟著走了。

空降高管COO周依華和CTO李偉也都差不多在2016年初同時(shí)離開。e代駕在迅速膨脹后，楊家軍原本也想著招一個(gè)高大上的人，最終找到了周依華。周曾在阿里巴巴工作9年，擔(dān)任阿里北方大區(qū)渠道總監(jiān)。楊家軍曾對周和李寄予厚望。

“你以為你弄來了一個(gè)火箭，你裝到一個(gè)拖拉機(jī)上，結(jié)果把拖拉機(jī)給拉裂了，你只好把火箭給拆了。”楊家軍如此解釋周依華的離職。技術(shù)團(tuán)隊(duì)是CTO李偉在2014年初一手搭建，隨著李偉的離開也陸續(xù)縮減，接近400人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)最后只留下不到100人。

最終的結(jié)果是裁了兩輪，外包了200多人的客服團(tuán)隊(duì)，最后又主動(dòng)走了一撥。2016年春節(jié)過后，楊家軍清點(diǎn)家底，發(fā)現(xiàn)原本的1500人經(jīng)過三輪淘洗只剩下500多人。

從創(chuàng)業(yè)公司的“死人堆”里爬出來

楊家軍在過去8個(gè)月時(shí)間里，既要時(shí)刻盯著滴滴，又要不斷地跟高管解釋裁員的理由，在企業(yè)的生與死之間煎熬、抉擇。“這招下去是生還是死？我永遠(yuǎn)會(huì)選擇離生最近的那個(gè)。”

之前，楊都是躺下就能睡著，每天都要睡上七八個(gè)小時(shí)。這種煎熬后來演變成徹夜不眠。

楊家軍在研究生時(shí)期看過弗洛伊德的經(jīng)典《夢的解析》，琢磨認(rèn)知心理學(xué)和決策心理學(xué)等心理學(xué)的行為學(xué)派的理論。他欲用這種方法在決策過程中，盡可能避免偏誤性的認(rèn)知，保持理性、正確。

行為心理學(xué)有一個(gè)理論：行為的變化有可能帶來心理的變化。“天天把自己搞的很疲憊，你就沒時(shí)間去焦慮了。你把多巴胺多搞一些，它自然就沒那么抑郁了。你天天把嘴咧著，自然就高興了。”楊家軍住在圓明園附近，經(jīng)常在圓明園或者奧林匹克森林公園散步，一走就是30公里，往往走到凌晨一兩點(diǎn)，圓明園已經(jīng)關(guān)門，周圍漆黑一片，楊家軍只能自己跟自己對話，“因?yàn)槟悴恢澜Y(jié)果，非常焦慮。”

睡眠真正得以改善是在幾個(gè)月之前，楊家軍看到整個(gè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在好轉(zhuǎn)，活下去的擔(dān)憂開始消解。2016年6月，e代駕開始實(shí)現(xiàn)小規(guī)模盈利。楊家軍不愿意透露具體的數(shù)額，“我們現(xiàn)在必須表現(xiàn)出一副窮苦的樣子。”

e代駕盈利的來源并不復(fù)雜，代駕司機(jī)的傭金。e代駕以前每一單收15%，滴滴一進(jìn)入就收22%，e代駕跟隨性地把傭金比例提高到了20%。

他開始向世人宣告，“創(chuàng)業(yè)公司的‘死人堆’里還有一個(gè)人活著，并慢慢爬起來。”而跟滴滴交鋒之前，楊家軍知道結(jié)果只有兩個(gè)：要么生，要么死，楊覺得死的可能性更大，“但是你準(zhǔn)備死并不代表你不準(zhǔn)備瘋狂，該燒的錢得燒。”帶著公司走過一次鬼門關(guān)后，楊發(fā)現(xiàn)，代駕是重服務(wù)和偏運(yùn)營的業(yè)務(wù)，就跟神州專車靠安全理念和自購車輛運(yùn)營可以跟滴滴專車PK一樣，e代駕也可以不用死。

楊家軍高度認(rèn)同重度垂直的理論，他認(rèn)為，只要e代駕用心服務(wù)好現(xiàn)有的車主，哪怕只有10萬，讓他們覺得安全和放心，每一單都能賺錢，e代駕也會(huì)活得越來越好。

他重回謙虛和低調(diào)，就像沒有經(jīng)歷過跟滴滴打大戰(zhàn)的那段時(shí)間一樣。“我就覺得e代駕一直沒在主流待過，一開始做的業(yè)務(wù)就是偏門，所以談不上重回的問題。我們的氣質(zhì)又土，又屌絲，又老。你說怎么可能回到主流！”

他開始不在乎市場占有率，“以前有錢的時(shí)候買過，后來我們不買了。” 曾經(jīng)，不同的第三方數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，滴滴代駕和e代駕的市場占有率都超過70%。個(gè)中真?zhèn)沃荒苋ジ鞔缶频陻?shù)代駕司機(jī)的數(shù)量了。

外界似乎已經(jīng)認(rèn)定，e代駕在這場跟滴滴的戰(zhàn)役中慘敗了，“就這個(gè)，我們一點(diǎn)招沒有。”主動(dòng)發(fā)出裁員郵件的楊家軍很難去辯解什么。“憑什么低頻的，天天苦逼干活，用心服務(wù)客戶的公司就該被滴滴這種公司打死，我們就不信。”楊家軍堅(jiān)定地說。

重新歸來的e代駕開始找到自己的出路，只是面對龐大的滴滴，市場份額的侵蝕已經(jīng)無法避免。未來，e代駕能靠著自己的力量走多遠(yuǎn)不得而知，或許走著走著，真就像當(dāng)年的滴滴快的那樣與滴滴走到了一起，又或者聯(lián)姻神州專車，畢竟去年兩家企業(yè)都在瘋傳將進(jìn)行戰(zhàn)略投資。

||