小米沒有緋聞，但充滿爭議。

批評者認為：小米的商業模式就是割韭菜，先割投資人，再割經銷商，之后生態伙伴，最后割用戶。

擁護者認為：小米是學習蘋果最徹底的新物種，其他中國廠商都在復制三星的 “賣磚頭” 模式。

米粉認為：小米有擔當，雷軍有個性，公司有希望。

競爭對手認為：小米擅長營銷，數據有水分，喜歡講故事。

“雷軍可能是世界上管的最細的老板”，這卻是訪談中小米員工的真實評價。

對小米，仁者見仁。但對雷軍看法，比較趨同：勤奮的創業者，事無巨細，無處不在。

比如：小米在全國有 368 個金牌客戶按等級分布在三個微信群里。第一個微信群有 400 多人，主要是核心 KA（經銷商），現在改名叫 “米 8 溝通群”；第二個 129 人的群叫 “68 金牌客戶群”，也稱為 “68 鐵血”，是更加核心的 68 個大客戶；第三個最頂尖的 18 個頂級經銷商群叫做 “18 藍血”。雷軍都在其中，對此非常關注。

一位經銷商向周掌柜咨詢透露：“三個群的群主都是小米的銷售負責人汪凌鳴，雷軍喜歡在群里轉發每天動態、小米新聞和推廣文章，時不時會激發很多合作伙伴表決心”。另一位經銷商看法更直接：“很多經銷商對雷軍多少有一點崇拜，能在一個群里議事也成為可以拿來說事兒的榮耀。大家也清楚，目前沒有人在小米賺到錢，大部分在觀望上市后兌現承諾?！?/p>

爭議一直伴隨著小米走到 IPO 的時間點。7 月 9 日上午八點半，伴隨著小米在香港上市，頂級經銷商將被邀請到萬達廣場見證敲鐘，據悉，萬達特意為此提前開門一小時，小米希望大家共同見證重要的里程碑時刻?！笆畮讉€頂級經銷商大概每人被贈與了百萬級小米股票，或許是為了捆綁并做一點補償”，另一位經銷商私下猜測。

目前，小米實體店有三種，自營叫小米之家，授權加盟經營的叫 “小米專賣店”（小米委派店長），還有一種叫 “授權體驗店”（小米不派店長）。為了激勵經銷商信心，小米 7 月 1 日將之前運營小米之家的所有團隊調度到授權體驗店支持經銷商，并計劃將五彩城和世貿天階這樣被稱為 “朝圣的門店 “之外，全部交給經銷商激勵其 “搶堡壘”。在經銷商萬達見證敲鐘的同時，小米全國所有體驗店直播 IPO，并全國廣告牌打出紅色背景的廣告語 “謝謝 “。雖然，目前經銷商大體 50% 虧本，30% 打平，只有 20% 微利。但上市氛圍激勵下，幾乎所有經銷商都寄希望于小米 IPO 成為轉折點。

正如周掌柜團隊 2017 年 3 月發表的《小米的新長征》中預判：雷軍和他的創業團隊左右騰挪，激情滿滿，應該會找到了一條通往 “根據地” 的長征之路。經歷過像長征一樣 “30 萬剩 4 萬人” 的巨大損失之后，小米確實已經企穩，資本市場注定成了小米根據地。

本文，周掌柜戰略咨詢團隊結合對小米近三年多的近距離觀察，以及對小米內部員工、經銷商、業內合作伙伴的訪談，力求從第三方視角深入分析小米和雷軍團隊八年奮斗歷程，以及結合華為手機、榮耀手機、OPPO、vivo 等競爭對手，對小米的長期競爭策略分析和研判。

小米的三個 “戰略機遇期”

大部分業內人士對小米講述的故事耳熟能詳。

大體有三個邏輯 ：

第一個關于 “財富奇跡” ，雷軍樂觀的表達是：“小米的估值應該騰訊乘蘋果”，此前有媒體宣稱——小米上市后，持有股權的 7000 人員工中將會誕生 9 個億萬富翁，1000 個千萬富翁。雷軍始終堅信 “造富” 是體現小米成功的核心論據；

第二個關于 “全球化” ，小米對外傳播反復渲染印度三年獲得第一的傳奇，這避免了直接面對中國市場數據的估值體系；

第三個關于 “商業模式創新” ，小米上下傳播口徑對此高度一致，他們認為小米因為擁有極強的獲取用戶的能力，無論是生態硬件還是平臺軟件都具有互聯網式的顛覆能力，所以小米不應該被對標。但中國證監會對小米的質疑一直沒有得到公開回答：為什么賣手機收入占比 70.4% 的公司是互聯網公司？

疑惑者大有人在，特別是了解小米的經銷商，有人認為小米充滿 “泡沫”，所有的一切只針對市值管理和資本市場，對合作伙伴并不關心，“數據大部分是假的，外人看不出來，一波一波割韭菜”，一位經銷商訪談中看法偏負面。

不可否認，一系列眼花繚亂的傳播背后，小米商業模式的新玩法前所未有。周掌柜咨詢合伙人宋欣有一個很生動的比喻：“如果把華為系和 OV 的對決比喻成美蘇爭霸，小米的再次崛起則重新上演了三國演義，但美蘇爭霸是有既有邏輯的，三國演義考驗想象力”。在她看來，中國智能手機行業發生了新情況——小米似乎成了最有進攻性的一方，是最希望通過顛覆式創新一統天下的 “魏國”。從雷軍公開信《小米是誰，小米為什么而奮斗》中的多處宣言可以感知到，“創新驅動的互聯網公司” 的背后是小米顛覆行業的巨大野心。

系統分析小米手機的成長軌跡，有一個重要發現：小米生命力無比頑強，很善于在競爭對手的 “戰略空檔期” 發動犀利的 “閃電戰”，遇到競爭對手的阻截之后往往尋找新戰場開始新的閃電戰?；蛘哒f：小米不喜歡 “陣地戰” 和 “持久戰”，忌憚于傳統商戰的 “貼身肉搏”，擅長在競爭對手薄弱地帶 “速戰速決”。

探究起來，小米手機第一個 “戰略機遇期” 發生 2013-2014 年。

這是其創業之后的第三個年頭，那個時候三星在中國一家獨大，蘋果價格奇高，華為則是余承東剛剛接手終端業務立志轉型高端的時候。

從 2011 年 7 月雷軍宣布進入手機行業之后，2011 年 12 月小米 1 就完成了 50 萬臺的銷量，起步非常之快。另一條金融的輪子運轉速度也非同尋常，2013 年 8 月新一輪融資估值 100 億美元，成為中國第四大互聯網公司，僅次于 BAT。

在 2014 年底的時候，小米崛起的第一個 “閃電戰” 取得了輝煌戰果，全年小米手機銷量超過 6000 萬臺。IDC 數據顯示，小米以 12.5% 的智能手機出貨量市場份額，排名年度第一。年底小米完成了新一輪融資，總融資額 11 億美元，公司估值 450 億美元。

但也有投行內人士對此披露：“小米采用明股實債的方式融資，如果在 2019 年底不能以合適的價格上市，前期股東會要求小米贖回他們的股票，還有年化 8% 的利息，所以不排除本身這個估值就是被有條件的拉高。”

但即使這樣，這是小米第一個發展契機快速崛起的真實過程，這個階段的成功和資本市場帶來的品牌效應正相關，但快速發展讓小米錯失了戰略性進入高端的最好時機，也為后期的質量問題帶來隱患。

這一次一騎絕塵的放量增長直到 2014 年 9 月發布華為 Mate7 以及 OPPO 發布的 R7 才開始受到真正的阻擊，在此之前基本沒有對手。但從 2014 年開始華為和 OPPO 同時發力，加之榮耀等互聯網手機迅速崛起，小米在激烈的競爭中 2015 年甚至 2016 年上半年勢頭逐漸減弱。

陷入了中國市場的 “陣地戰” 之后，2015-2016 年小米開始 “戰略轉移”。

之前是從 2014 年 8 月在印尼電子商務網站銷售紅米手機，但是量并不大，2016 年底周掌柜團隊在印尼調研中，我們發現當地很多小米手機都是水貨，從香港通過非正常手段入關，而且上面還貼著中國運營商的標簽，當地經銷商說：這證明這種特殊渠道進口獲得了某種庇護，有業內人士估計小米到目前海外市場的正規出口和其他渠道也各占一半。

訪談中，一位小米員工對于香港鋪貨再通過水貨進入其他國家非常反感，“我懷疑很多生意背后有上層的影子，但確實拿到貨就可以賺錢”，他也在一直尋找機會從小米拿貨在香港轉手，“反感歸反感，這是一個很好的生意”。

小米真正的大規模進入海外市場是 2015 年初進入印度，這是后來印度戰略的重要鋪墊。

而小米手機崛起的第二個 “戰略機遇期” 確切的講發生在 2017 年，小米聚焦印度市場 “戰略空白區” 發力。

這一年蘋果價格過高很難被印度的購買力接受，三星在設計和定價方面仍然和印度人的需求產生隔閡，而華為由于整個終端業務給出了 “重視健康的利潤” 戰略，在印度、印尼、越南等幾個人口大國都是戰略收縮態勢。而榮耀手機因為很難兼顧 “要品牌，也要利潤” 的目標，取消印度市場建門店計劃。小米的競爭對手都放棄了印度等新興市場的 “低端防火墻”，小米借此空檔進入這些市場放量增長。

據接近華為的人士透露：2017 年華為終端曾經有這樣一個提法，叫 “把槍口抬高一寸”，意思是在不同價格檔位推進高端化，這讓華為戰略性的忽略了 500-1000 元價格空間，一年沒有推出來對標小米的產品，就是這個時間窗口奠定了小米 2017 年的成功。

這個時間窗口中，讓小米的創新故事獲得延續，媒體美譽度觸底反彈。 小米抓住了這個戰略機遇期復制中國崛起的故事，并且這個故事也是支撐其 2018 年上市最重要的核心題材。這一年，小米印度公司 2017 財年銷售額增長 696%，達到 85.8 億元人民幣，凈利潤約合 1.7 億元人民幣。這些數據對于整個小米上市功不可沒。

如果略帶牽強的下一個結論：小米的第一個戰略機遇期是蘋果和三星給的，第二個戰略機遇期主要是華為手機和榮耀手機給了如此舒服的姿勢，可能還包括曾經印度市場的領頭羊聯想。

而周掌柜團隊認為：小米的第三個 “戰略機遇期” 有可能發生在 2018-2019 年上市半年以內。

這里面有四個 “如果”：

“如果” 小米在 2018 年下半年成功上市，并且獲得較好的估值和社會影響力，小米不僅獲得大量資金支持擴張，也用股票的方式對核心經銷商低成本激勵，必將帶來新的一波渠道推力。

“如果” 華為終端和 OV 在 2018 年繼續延續 2017 年 “重視利潤” 的戰略判斷，將利潤貢獻大的中國和歐洲市場放在核心位置開拓，小米在全球人口大國的低端設備量可能進一步放大。

“如果” 主要對抗小米的其他互聯網品牌手機不能有更創新和差異化戰略形態，“雙品牌” 戰略僅僅是 “雙馬甲” 的存在，小米靈活打法在很多國家市場的勢能也很難阻擋；以歐洲市場為例，周掌柜團隊 2018 年初實地調研中發現：小米 2017 年進入歐洲之后，基本上是在 100-250 歐的價格段布局了十幾款產品。同樣以極致性價比為主打賣點，同檔配置平均比其他中國品牌價格低 15% 左右，一如既往價格戰。

“如果” 華為終端、三星和蘋果在小米上市后在知識產權方面全球范圍內起訴小米，小米獲得的高通的知識產權專利保護傘可能會大部分失效。屆時，如果華為和其他競爭對手扣動專利戰的扳機，小米招股說明書中所言 “2017 年凈利潤為 54 億元” 可能迅速縮水，起碼會極大的放緩小米的海外擴張速度以及利潤累積速度。

綜合以上，在第三個 “戰略機遇期” 上，“如果” 四個情況都會溫和的發生的話，小米極有可能借勢上市的品牌動能再上臺階。反之，小米上市半年如果沒有兌現預期并利好出盡，小米可能股價創新低。（歷史上，小米每次融資之后都會出現一段時間的低谷期，或許這和沖業績融資有關。）

從小米成長歷史來看，或許包括華為手機、榮耀手機、OPPO、蘋果等這些傳統對手，都低估了小米的戰略能力和戰斗意志?；蛘哒`判了小米產品技術差距和創業能力的關系，很多競爭對手認為和小米競爭的本質是 “飛機大炮重武器”，但《戰爭論》的作者卡爾 ? 馮 ? 克勞塞維茨的一句話似乎更適合形容小米：“恐懼來自于對身體的關注，勇氣則是出于對精神生存的需求”，小米的創業品質會讓他們想盡辦法彌補缺陷，雷軍團隊是一群喝了一碗小米粥就敢和巨頭拍桌子的創業者，不可小覷。小米一直認為 “決定戰爭的是人，而不是武器”。

類比互聯網行業初期，經過市值泡沫破滅的慘痛經歷之后，BAT 等巨頭都是在 SP 等移動增值業務的獨特業務模式中生存并繁衍壯大，互聯網行業對競爭的理解可能沒有其他行業那樣純潔，但是他們確實敢于夢想，不畏強敵，不怕失敗。這是值得長期制造業競爭對手驚醒的現實。

IPO 對于小米競爭對手來看，無非是換了一件更體面的衣服，但對于整個公眾和媒體很有可能當成是勝利者的 “桂冠”，由此， 小米 IPO 的正面傳播力大概率超預期。

小米創新的戰略思想體系

讓人感到意外的是：和小米并沒有太多正面競爭的三星全球高層對小米極其重視。

三星一位負責人向周掌柜團隊透露：三星手機全球最高層管理團隊一直把小米看成重大戰略威脅。從三星歐洲區一位高管的視角看，“小米威脅論” 并非空穴來風，他曾經親口告訴剛剛跳巢到華為手機的前同事：“華為不是三星的真正威脅，小米是?！?/p>

背后也有著他的邏輯： 其一，小米是創業體制 ，決策效率高且不可預判，這和三星與華為、蘋果的龐大組織架構有本質區別； 其二，小米更愿意破壞式創新 ，也可以叫做顛覆式創新，不按常理出牌有時候很難跟進； 其三，小米在中國、印度、印尼等人口大國，甚至歐洲的葡萄牙、意大利等經濟欠發達國家有大批粉絲，全球經濟不景氣背景下小米有特定市場，特別是年輕人。

加之小米于 2018 年初已經在歐洲的西班牙、葡萄牙、意大利等地已經開設了多家旗艦店，三星的高層對此非常敏感，也有人戲謔稱 “華為、榮耀已經讓人焦頭爛額，又來了一個狠角色”。

三星高層對小米的看法多少讓華為終端歐洲區國家主管有點 “嫉妒”，雖然華為手機 2018 年 1 季度在意大利、西班牙、德國、英國、法國這五個歐洲大國直逼三星，前所未有的取得了歐洲戰場輝煌戰績，但由于三星認為 “華為的戰略戰術可預見，執行力和三星類似” 被對手 “完美忽略”，這多少讓很多華為高層很不服氣。但老道的三星人，在 “敵人” 還沒有登陸歐洲的時候就開始研究對策，并非沒有道理。

在小米犀利的進攻背后，確實有一套非常系統的戰略思想的支撐，周掌柜團隊通過對小米的官方文獻和部分高層的訪談中，總結出其五點 “逆境求生 “的思維方式：

1.彈性競爭 :

所謂 “彈性競爭” 就是硬件、軟件、內容、渠道和云服務協作的競爭方式，這種競爭方式通過媒體和營銷放大一個維度的競爭力，彌補其他維度的不足，借此和競爭對手開展 “不對稱戰爭”。

舉一個例子：打破固有的思維模式，創新了的給經銷商 MIUI 激活獎勵分成，經銷商每銷售一臺小米手機可獲得每月 1 元的激活費，雖然目前對于大的經銷商每月也只有幾千元，但這個創新模式和未來預期非常巧妙，給人希望。

小米也在拷貝亞馬遜在硬件、軟件、內容、電商和云服務立體的新打法，采用多種價值轉移的方式打 “彈性價格戰”。其實亞馬遜上市之后也是通過這種 “彈性競爭” 的方式不斷調焦改變資本市場對其虧損的認知，并獲得支持直到云業務崛起?？傮w看，小米的 “彈性競爭” 及背后的 “彈性價格戰” 思維是有效的。

2.無縫新媒體溝通

小米一直不希望背負 “只會營銷” 的名聲，他們樂意被定位為技術和創新驅動，產品質量也確實在提升，但小米的營銷體系效率確實大大超越競爭對手。

內部人士這樣形容小米的傳播執行力：雷總在微博發出一條傳播內容之后，幾乎全國成百上千的員工號和公司號會在 2-3 個小時內響應。而競爭對手的華為和 OV 這樣的公司高層都多少對媒體有一點手生，不太會發起和控制話題。

用新媒體敏捷的傳播方式，雷軍作為明星企業家第一時間觸達公眾，讓小米的品牌成功的征服了很多精英年輕人，一位 30 多歲投資圈的謝姓投資經理就在朋友圈宣稱自己買過 20 多臺小米手機，非常自豪。對他們來講，有足夠的理由追捧雷軍和小米：雷是創業教父，幾乎沒有太多的花邊負面新聞。小米有挑戰者新銳形象并擁有明確的品牌情感聯接，年輕人更喜歡小米的個性鮮明。另外，小米和雷軍與媒體的溝通很及時，也很愿意展示自己的想法，貼近用戶。

應該說小米無縫的新媒體溝通很好的傳播了 “小米價值觀”，這一點對標小米的榮耀手機、一加手機并沒有為之代言的 “超級偶像”。

3.互聯網輕運營

小米的互聯網輕運營有大體兩個思維方式，第一個就是基于互聯網的數據進行決策，拿華為進軍歐洲舉例：小米 2015 年進入俄羅斯、烏克蘭；2016 年進入希臘、波蘭、捷克；2017 年 10 月進入西班牙；2018 年 5 月進入法國、意大利；預計 2018 進入德國、英國。其背后的邏輯都是根據所謂的 “水貨 “的開機數據，非常精準。

知情人士透露：小米的很多黃牛在中國市場大批量收購小米手機，然后放貨到香港銷售，很多通過電商途徑進入歐洲市場（有人猜測：這樣對于小米可能潛在的統計了兩次銷量，更有人認為歐洲區小米在 GFK 的銷售數據也是做了兩次循環），通過水貨開機回饋的數據決定在海外擴張的先后順序，這種打法是一種典型的互聯網決策方式。

第二個就是 “線上為王” 的戰略，小米在國內外基本都是先通過線上進行產品的炒作，引導消費者線下店購物，形成 O2O 導流。在歐洲也是這樣，雖然表面上看小米并沒有直接進入運營商的核心門店，但是外部的公開市場壓力和整體炒作還是有機會讓小米上牌桌打牌。這幾乎和外界感知的 “重資產旗艦店” 擴張完全相反，準確的說那并不是小米手機的商業模式，是米家新零售。很多小米的經銷商和小米合作之后才真正見識了小米運營粉絲的能力，突然發現那么多微博大號和網絡科技達人其實都是小米的 “自己人”，都在給小米造勢。假設有一天小米將米家分拆上市，那么小米的 “互聯網輕運營” 會更加清晰。

4.用戶臨界點

這是一個典型的互聯網打法，通過達到一定的用戶規模之后再進行商業化變現，而在此之前只考慮用戶數量的快速擴張。這個戰略轉變的節點，我們就叫做 “用戶臨界點”。

周掌柜團隊評估，小米的 “用戶臨界點” 大概在 MIUI 全球 3 億的月活的節點。之后，小米大概率通過 “全用戶運營” 超越手機用戶范疇推廣手機應用。

有這樣一個從小米合作伙伴處獲得的內部數據（2017 年 5 月調研獲得），小米的應用商店和廣告收入 2016 年在 35 億左右，2017 年差不多 45 億，2018 年 60 億（小米招股說明書公布的數據為：2015 年 32.39 億，2016 年 65.37 億，2017 年 98.96 億），盡管數據有一定偏差，但不可否認的是——小米幾乎是手機行業應用商店和廣告運營能力最強的公司。

在應用商店、瀏覽器、小米視頻、小米音樂、新聞資訊、小米天氣等 APP 幾乎全部覆蓋，這部分收入具有極高的毛利率。也是小米流量運營思維的集中展現，但是華為手機業務因為防范腐敗的角度，以及從硬件視角看用戶體驗的原因（認為 App 商店優先排序影響用戶體驗）一直對這方面沒有太大的重視。

另一個打法可能會重新孵化一個面向互聯網未來的殺手級應用，不排除米聊會成為小米上市后新的戰略殺手锏。

雷軍在 2018 年 4 月曾經這樣評價米聊：“我一直清楚微信是 QQ 的馬甲，小米很難在這個領域超越微信。但我依然很驕傲，我們在騰訊核心戰場里面還能活下來，擁有 1300 萬的活躍用戶?！?顯然，他對米聊有信心。

于是在 2018 年的 6 月份，小米重啟了米聊的 APP 版本，其首頁的設計上應該很直接的體現了新思維，第一欄是 “消息”，直指微信的社交屬性；第二欄是 “廣播”，目前看還是靜態的圖片為主，但是幾乎可以 100% 肯定的預言未來這塊的主要內容將是抖音、快手、微視一樣的短視頻；新版米聊很清晰的可以感受到這里就是微信的 “朋友圈” 和 “游戲平臺”。

也就是說，小米在米聊上的布局是兼顧微信的即時通訊、抖音的短視頻、微信小游戲甚至小程序的全面戰略鋪墊，甚至可以看成是小米對未來面向 AI 互聯網時代的一個全新的戰略基點。

如果小米突然變檔用軟件推動用戶運營，華為系、OV 系幾乎沒有互聯網產品成功運營的基因。這最可能是小米版的 “很嚇人的創新”。

5.決策反饋

“決策反饋” 這個詞是小米的聯合創始人劉德接受周掌柜團隊訪問中多次提到的，也代表了小米高層認為可以打敗和超越華為的重要武器，用雷軍的提法叫 “效率第一”。直白點說：劉德認為小米的組織比較扁平，有問題有機遇的時候，決策會非?？欤M織也會因此迅速迭代，這個方面強于復雜組織和決策系統的華為。所以，劉德認為小米雖然表面上看處于弱勢，但是進化速度會超出所有人的預期。

客觀上講，劉的判斷有其合理性：一方面是華為的整個體系是基于運營商時代的研發和產品管理流程的，雖然嚴密，但是快速反應的速度確實較慢；另一方面，這體現了小米互聯網思維的開放性，小米更傾向于把決策看成一種試錯的手段，會更開放融合業界頂尖人才。這個邏輯很像文章題目中提到的 “蝴蝶效應”，小米的創新翅膀在高效 “決策反饋” 之下，煽動非常之快，他們不斷的尋找每一個微小創新可能的顛覆價值。

6.生態競爭力

有兩點是廣泛被低估的：

其一，小米幾乎是華為國內所有競爭對手中云服務潛力最大的，而且雷軍在 2005 年左右掌控金山云就有這方面的成功實踐，這方面小米有著比蘋果和三星更加本地化的服務經驗。

而華為云服務之前一直是脫離華為手機業務管理的，未來能否把手機設備、生態鏈產品、云服務支撐統一進行統籌的產品設計和管理，形成統一的管理體系注定面臨協同效率挑戰。云服務在華為的解讀中實際上非常美國化，主要考慮云存儲、云應用等。

而小米對云服務的認知幾乎延續了 SP 時代的本土互聯網思維，對盈利模型算帳很清晰：其一，發展一個設備即使一分錢不賺，但是相當于推廣了 MIIUI 及所含 10 個核心 APP，每個 APP 推廣成本 5 元，即獲得了 50 元盈利；其二，未來有希望每年從一個用戶身上獲得的廣告收入和應用推薦收入是 100 元；其三，有希望每個用戶產生的付費視頻、付費會員、付費游戲等 100 元每年，那么小米哪怕成本價銷售 1 億臺手機也會節約 50 億的 MIUI 推廣成本，按照小米招股說明書中披露的 “1.9 億月活 MIUI 活躍用戶” 計算，保守估計每個用戶每年可以收入 200 元，1.9 億 MIUI 用戶的潛在收益就是 380 億每年。這種看似理想化的邏輯模型就是小米互聯網的收入計算方式。

其二，小米在智能音箱等生態鏈新品類上已經具有了領先優勢，小米電視、小米手環、移動電源、平衡車等也斬獲了十多個銷量第一，在生態鏈價格、設計、體驗、多品聯動方面小米的優勢非常明顯。

基于以上六點對小米的戰略思想的分析，小米作為互聯網公司的所有的假設都基于低成本放量手機銷售，進而長期壟斷內生態盈利，妄圖吃掉小米手機內所有互聯網公司可能的收入。

從這個角度看，小米模式真正成功之后最直接威脅的還不是專注于手機的華為和榮耀，而是基于互聯網流量運營生態的阿里、騰訊甚至京東，當然，也存在小米在騰訊和阿里之間站隊的可能性，而這種情況發生可能會導致 OV 站隊互聯網巨頭的連鎖反應。那時候華為系將面臨巨大挑戰，需要全新的競合思維應對競爭，華為系遲早要面對互聯網公司對其擁有手機權力制高點的憂慮。

小米戰略的核心秘密，就是制造一種基于手機設備的全新主導。

小米的戰略性挑戰

可見，小米的夢想極具侵略性。

在 IPO 基石投資人的選擇上，小米這種侵略性的進化版初見雛形，這些投資者包括：國開裝備產業投資基金認購 3047 萬股發售股份、天海投資有限公司認購 1385 萬股發售股份、中國移動國際控股有限公司認購 4616 萬股發售股份、中投中財（CICFH）認購 8824 萬股發售股份、 招商局旗下 CMC Concord 認購 1294 萬股發售股份、保利集團旗下 Grantwell Fund LP 認購 1454.4 萬股發售股份、美國高通旗下 Qualcomm Asia Pacific Pte. Ltd 認購 4617 萬股發售股份。雷軍在對外傳播和員工公開信也反復強調：馬云、馬化騰和李嘉誠都參與了小米股份認購。

進一步分析，我們可以感受到小米的基石投資人是在 “互聯網化” 和 “新零售化” 兩個戰略性指向同時布局的，而互聯網的方向里同時布局阿里和騰訊或許為未來在 AT 之間站隊做準備。大膽猜測，這就是雷軍的戰略底線，正如上文所言：如果小米在設備競爭中處于弱勢，就選擇在騰訊或者阿里之間站隊，而或與地產背景大資本合作新零售，力求立于不敗之地。

從雷軍在路演的講述內容，我們也可以感受到小米戰略的核心關注點：雷軍重點介紹了小米的生態圈，超過 210 家生態圈合作公司，重點列舉了美的集團和愛奇藝，投資愛奇藝成為其第二大股東，愛奇藝做內容，相互導流增強，如今愛奇藝市值已超過 300 億美元，小米收益頗豐。

但其實美的的情況非常不同，雖然小米是美的的股東，但美的的戰略幾乎是與小米直接競爭。美的高層透露：“不想被小米牽制”。兩家也因為小米生態鏈投資美的的高管有一定罅隙，讓美的態度轉變。

其他超過 90 家公司聚焦在智能硬件和生活產品上，亮點是迅雷和華米科技。

從雷軍的表達中，我們可以很深切的感受到小米強大的生態整合能力，雷也在說服投資人他可以統領一個大家都接受的更大的夢想，有一個隱含的思路因為有別于實業定位并沒有被傳播——雷軍實際上宣揚的是小米作為實業金融財團的投資能力，他有能力、有基因、有成功經驗，一種相對于資本方在 BAT 之外的一個科技金融工具。

但客觀講，對于實業來講，金融收益永遠是時代性的短期利益，就像外界批判的那樣——即使 BAT 也不可能只用錢維持青春。小米目前主業的挑戰是不容忽視的：

1.低價策略形成戰略包袱

按照雷軍提出開設 2000 家零售門店的規劃，實際上小米現在每個核心城市的 1-2 家店面需要擴張 2-3 倍，直接的影響就是讓本來就不賺錢的經銷商更加攤薄了收益。所以說，通過門店大規模放量的計劃并不可能像外界想象的那么迅速，甚至不是 “一加一等于二” 的線性疊加關系。

知情人透露：目前小米的自營門店號稱有 400-500 萬的月流水，但按照這個預期加盟的經銷商發現，自己類似的位置只能做 200 萬左右，10 萬元的毛利。同樣可對比的京東線下店也只有不到 200 萬的銷售額。按照這個對比來看，小米的銷量大大被高估了，背后原因不得而知。

而小米一直宣揚的比肩蘋果的米家平效比，業內也多有質疑。一位 OPPO 渠道負責人透露：“小米大店平效其實并不高，200-300 平米平效最高，這個面積 OPPO 好一點的店 16 萬左右，華為平均 15 萬 – 17 萬左右，小米宣稱 27 萬，實際上配合線上營銷導流和小米生態鏈產品，差不多 20 萬，并沒有宣揚的那樣高”。

2.組織管控補課

周掌柜咨詢調研小米的一級市場和二級市場后，發現了很多管控的問題。一部分是經驗問題，一部分可能是眼前利益驅動所致。

小米渠道管理并不規范，業內人士估計，正規的一級市場和外界非正式渠道的開放市場銷售量比例大概 1：1，大部分銷量好的手機都是外部渠道溢價賣的。這決定了所謂的低價策略根本不可能完全惠及消費者。

另外，小米招股說明書中沒有提及的一個重要信息就是小米對運營商的高度依賴，而運營商在 2018 年 7 月份的補貼政策已經做出調整，這不得不說讓小米的 “低價” 策略支柱渠道受到重創。低微的收益又造成很多經銷商將門店的暢銷產品放貨到二級市場（米家之外的夫妻老婆店等）的惡性循環。

也有被迫串貨的情況，有華北經銷商反應：“Mix2 我們拿到 1500 臺，1000 臺被迫交還給小米的某些渠道負責人，拿出去賣高價，我們得不到太多實惠?！?他很隱晦的吐槽小米的合規監管，這背后體現的都是小米互聯網輕型化運作的硬幣背面——工業企業需要更嚴密的組織管控體系。如果小米不能杜絕消費級業務的腐敗，可能千里之堤潰于蟻穴。但改變需要時間和決心。

3.專利鴻溝

小米上市后專利方面可能面臨密集訴訟，據網易財經報道，小米上市之前正在法院受理的專利費訴訟金額達到 1.3 億人民幣。而業內人士評估：如果華為在小米上市后拿起專利大棒，小米潛在支付的專利費應該不少于每年 5 億人民幣。這還不包括可能同樣忌憚小米的三星和蘋果，小米在專利上的薄弱是毋庸置疑的，但是專利戰可以達到什么程度，則取決于競爭對手對小米 “威脅” 的看法。

4.生態合作脆弱性

在生態鏈成功和創新的背后，隱憂也是非常明顯的。目前生態鏈產品銷售數量和手機的比是 8：2，而利潤占比手機還是 70%。小米經銷商有人很犀利的將與小米合作比喻為 “打黑工模式”，他們認為小米有一個 “雙峰理論”，即按照高峰規劃配置，按照低峰規劃價格。這樣表面上看小米占據了高性價比的道義制高點，實際上和小米合作的上游不賺錢（高通除外，這也是高通投資小米的一個重要原因），下游如上所言的經銷商也不賺錢，大家都在幫小米跑量。

生態鏈合作伙伴這個問題也很突出，周掌柜團隊訪談中主要發現了兩個問題，第一個就是生態合作伙伴與小米合作利潤率很低，所以他們不把最好的產品給小米，比如上市公司 “開潤股份”，他們給小米的拉桿箱只是通過合資公司 “潤米科技” 沖量，但自身努力發展高端并淡化小米的影響，兩者合作的瓶頸就是開潤作為上市公司不希望小米單一渠道一家獨大，甚至不希望小米未來威脅自身的全局。

而生態鏈高度捆綁的華米科技等手環、外設廠家，其高層也在私下里表達了擺脫小米體系掌控，形成獨立在資本市場上市的愿望，因為單一渠道沒法上市。一部分小米生態鏈的企業認為小米渠道是 “雞肋”，不賺錢，但是賺流水，還是短期利益同盟，長期有可能漸行漸遠。

或者確切的講，小米生態合作伙伴在目前的戰略框架下擁有明顯的戰略天花板，他們都清楚目前最大的受益者只有小米，他們對小米唯一的需求就是借用品牌沖量，但是一旦上了發展的臺階，并不太會全心全意支持小米，反而產生離心力，生態伙伴的 “私心” 正在逼迫小米生態鏈做更深刻的創新。

5.上市負面影響

小米上市帶來的媒體轟動效應，伴隨著小米的傳播和營銷能力一定會形成廣泛的社會共振，很多數據都極具新聞價值，抓公眾眼球，比如：第一筆 500 萬美元投資，今天的回報高達 866 倍。

但硬幣的另外一面是被忽略的，周掌柜團隊觀察，“沖上市” 對常規運營的躍進式推動，多少體現出小米背后的美元基金對國際環境的擔憂和急切心情，上市后小米大概率需要用較長時間消化之前的庫存，甚至出現業績下滑。據統計：2018 年小米已經推出了 12-13 款手機，目的是激活市場做銷量，但很多經銷商還在賣 2017 年的產品，也不符合 OPPO 這樣廠家單一旗艦放量分攤成本的行業規律。而且香港資本市場相對于國內更加理性，服務和地產類公司追捧度較高，一定會審視小米的利潤貢獻，很難長期容忍其擴大虧損。

此外，路演中小米對標蘋果也會帶來很大隱患，蘋果的市盈率只有 18 倍，小米必須保持強勁增長才可能長期獲得投資人信任，所以反而給了競爭對手進攻小米的最好時機，上市后的小米在內外逼迫中也有可能陷入戰略保守的財務至上漩渦。

人才不確定性也是大問題，小米的人才結構由于其 VC 式創業基因，大部分屬于 “交易性” 人才，這些人才在利益兌現或者利益沒有兌現情況下，究竟多少人因為夢想長期追隨小米不得而知。

小米上市，雖然短期市值可能沖高甚至超預期，但長期看資本反而成為困擾小米的新問題，可能削弱小米的競爭力，也包括小米宣揚的輕資產所帶來的銀行融資成本提高等等。由此預測，小米上市后的 3 個月到半年內應該市值會受到較大挑戰，甚至內部矛盾激化，但也不排除利用并購重組等業務外資本運作維護市值穩定，比如對其生態合作伙伴 “普路通”、“卓翼科技” 進行收購。

6.AI 等核心研發能力薄弱

從風險的角度看，如果小米走向用戶運營的輕型運作方式，但是對于 AI 等底層研發方面存在被華為系拉開距離的風險。表面上看高通支持小米，但也注定讓小米受制于高通，成為高通利潤的 “提款機”，高通也需要在小米和 OV 等其他伙伴間尋找平衡。在 AI 角度，小米、華為手機、榮耀手機和 OV 共同的制高點其實就是云智能和端智能的融合，小米能否在基礎研發落后的情況下，對智能時代有更快的反應速度，值得觀察。

此外，對于小米的 2017 年和 2018 年銷量放量，也有一種近乎 “陰謀論” 的分析認為數據造假。這種分析的邏輯是：2017 年四季度，在全球市場上，蘋果、三星、華為、OPPO 和 Vivo 的出貨量均下降，小米出貨量卻同比增加 97.4%，所有人都可以感知到身邊的小米手機普及率并沒有明顯提高，甚至可能下降。只有小米分銷商的數量在成倍放大，不排除兩種可能，第一是分銷商大量壓貨；第二個是銷量通過黃牛倒賣形成了兩次甚至多次的數據統計。

但這本身并不創造真實價值，不愿意玩的經銷商可能略虧退出了代理，也就是本文開頭提到的 “割韭菜” 原理，之后新的一批經銷商又補上來，因為這個夢想還沒有破滅。而之所以沒有經銷商曝光甚至對媒體披露這些信息，多少由于他們希望有新的品牌制約華為系和 OV 系給自己更多談判籌碼，同時也期望通過小米 IPO 獲得實在的好處。

但小米的一位中層負責人在訪談中對小米的戰略處境非常樂觀，他說：“華為終端和 OPPO 都把對抗小米的榮耀和一加的互聯網手機品牌看成主品牌的低端馬甲，其實不僅沒有起到雙品牌差異化戰略的初衷，反而分散了整體的能力，降低了專注高端成為蘋果的可能性”。由此他認為其他互聯網品牌不足為懼。

有理由相信，小米具有創業精神的團隊，也是對前進道路上的多種挑戰和優勢劣勢有系統思考的，或許創業思維能讓他們避免風險找到新路。

小米顛覆一切的可能性

很有趣的一點，從對手層面：華為、榮耀、OPPO 和 vivo，乃至京東等業內人士，對小米的看法冰火兩重天。

一種認為其不足為懼，沒有 OV 銷量實在，另一種則將其看成核心戰略威脅，認為其戰略創新能力帶來很多不確定性。華為和 OV 人一直以危機感著稱，對于小米的崛起，“危機派” 最強烈的聲音認為——自身的互聯網品牌手機并沒有輸出獨立的品牌人格以及清晰的價值觀主張，這給了小米的年輕化創業精神極大的戰略空間。華為一線很多業務負責人強烈主張榮耀手機通過更加獨立的運作模式極力遏制小米，不能再輕易給與小米戰略機遇期。

另一種聲音也很有代表性：小米威脅和 OV 有本質的不同，OV 深度學習三星的渠道供應思維，對渠道賦能創造了新型的合作模型并具有長期競爭力。小米只是暫時在聲勢中獲得了個人利益最大化，長期看不堪一擊。但這種聲音也承認：華為和 OV 需要為小米的戰略變軌提前預判，榮耀和一加如果不做深刻變革，那么華為 OV 就可能遭遇 “戴維斯雙殺”。

但不可否認的是，即使如上文拿放大鏡尋找小米的問題，這家公司眼前還沒有系統性風險。但其創業基因和企業家精神正在對華為手機、榮耀手機、OV 甚至京東、蘇寧帶來真實挑戰，逼迫他們做出改變：

其一，逼迫對手深度革新雙品牌戰略：小米的創新是極具個性的，這逼迫華為和 OPPO 的雙品牌戰略必須形成真正的差異化競爭力，不能僅僅是兩個兄弟上戰場的邏輯?；蛟S雙品牌的 “弟弟 “需要擁有完全差異化” 哥哥 “的戰略創新，甚至根本不應該區分 “哥哥” 還是 “弟弟”。

其二，逼迫對手構建適合創新的消費級業務全新商業模式：華為的 B2B 級別的管控體系某種程度壓抑創新，比如一個業務部門提出一個產品的創新方案，華為的強 KPI 考核體系一定會追問：能做多少銷售產量？獲得多少盈利？這種 KPI 先決條件也從某種程度上降低了接近用戶的一線的創新熱情，試錯成本高昂且沒人愿意為此承擔責任，最終可能帶來華為系被迫跟隨小米的 “戰略變軌” 或者 “顛覆式創新”，“東施效顰” 是競爭中最大的戰略性風險。“一想到做一個創新要開 20 個會，大部分人退縮了”。

其三，逼迫對手提升互聯網應用、云服務、芯片等整合創新能力：小米對 AI 開放平臺和云服務都是非常重視的，因為這兩點本身也是互聯網的重要趨勢。這逼迫對手在提供互聯網云服務方面進一步提升，擁有和互聯網公司同樣級別的用戶服務能力。舉一個例子：如果小米將 AI 開放平臺拉升到創業投資的競爭層次，那么其背后順為資本的成熟打法就會顯示出優勢，華為系和 OV 系的開放平臺是沒有投資杠桿的。

其四，逼迫對手突破年輕化和女性審美品牌盲點：從公開數據分析可以看到，年輕化用戶和女性用戶在智能手機競爭中至關重要。但如果用互聯網的角度審視小米和華為的用戶結構，你會發現小米的互聯網思維更容易吸引年輕用戶。當然，目前華為系在年輕用戶總量應該還是領先的，但小米趨勢逼迫華為手機系品牌在年輕化和女性審美方面獲得突破，擁有更加細膩和親和的品牌風格，也逼迫 OV 在廣告之外有效率更高的品牌營銷創新。

其五，逼迫對手以類互聯網公司形態支持用戶運營：這也逼迫其對手在研發上從以功能為中心到以用戶為中心的轉變，或者保持之前硬件研發高水準，兼顧應用研發的平行創新結構。否則，如果長期發展下去可能會帶來手機功能超載，形成強大的功能和用戶可感知體驗背離。目前外界對于華為手機 “不夠酷” 抱怨很多，對 “好在哪” 感知麻木。所以，面對不斷軟件化的小米自然逼迫華為的重度黑科技矩陣研發體系和 IPD 產品開發框架有系統創新，靈活起來，酷起來，美起來。

正如周掌柜團隊 2016 年 1 月 6 日在英國《金融時報》中文網發表的《雷軍的戰略瓶頸》中所言：“小米的戰略轉折大概率需要重啟一輪高勢能的用戶增長”。從今天的角度看，小米未來的三種創新方向已經逐漸清晰：第一種，小米學習亞馬遜做超前的協同創新；第二種，小米重啟米聊和開拓短視頻等業務，將戰場拉伸到互聯網賽道；第三種，小米重度投資新零售，用手機和物聯網能力構建一個超級的線下京東或者沃爾瑪。這些都是彎道超車，但主航道其實只有一種戰略選擇，就是小米 “超級旗艦” 真正放量銷售，對比 OPPO 的 R7 神話和華為的 Mate7 神話，兩家公司都是通過超級旗艦的利潤激活市場和經銷商體系，進而啟動的高增長。小米別無選擇。

回到文章的題目：蝴蝶效應是指在一個動力系統中，初始條件微小的變化往往能帶來整個系統長期的連鎖反應。這個現象很適合來形容小米團隊和雷軍，因為他們每天都煽動著翅膀，在激烈的競爭環境中，搏取未來的可能性。

小米蝴蝶效應的三個出發點是沒錯的：其一就是以用戶和消費者為中心，讓創新翅膀形成滔天大浪；其二就是用創業者精神推動敏捷決策，簡單驅逐復雜；其三就是時刻保持與公眾溝通，能屈能伸，走進人群。

小米是一家擁有頑強生命力和進攻性的公司，但它并不是神話。

本文題圖、配圖均來自：視覺中國