出品｜虎嗅黃青春頻道

作者｜商業(yè)消費主筆?黃青春

頭圖｜電影《敦刻爾克》

喜馬拉雅賣身傳聞，或?qū)⒀プ勇涞亍?/p>

4 月 27 日，媒體援引知情人士消息，騰訊音樂集團（TME）計劃作價?24 億美元買下喜馬拉雅，協(xié)議最快可能在未來幾星期內(nèi)達成；另據(jù)《科創(chuàng)板日報》報道，該項交易于兩個月前啟動，喜馬拉雅管理層已經(jīng)簽字。

隨后，虎嗅多次向 TME 與喜馬拉雅方面求證，騰訊音樂方面沒有回應，喜馬拉雅不予置評。

不過，有投資人士對上述信息可靠性表示存疑，“現(xiàn)在喜馬拉雅叫價大幾十億港元都沒人 Call，形勢完全不同了—— 一是，TME 收購喜馬拉雅會涉及反壟斷審查，有消息說此類并購政府部門還待審核；二是，市場對喜馬拉雅估值邏輯已經(jīng)從規(guī)模優(yōu)先轉(zhuǎn)而更關注盈利的可持續(xù)性”。

一個有趣的切面是，前幾年喜馬拉雅數(shù)次卷入收購傳聞均因價格未談攏而告吹，本次 TME 出價較喜馬拉雅上輪估值大幅縮水（其 2020 年估值已高達 43.45 億美元）；但收購傳聞在坊間發(fā)酵了一周，雙方仍對媒體三緘其口。

值得玩味的是，喜馬拉雅共融資 12 輪，募集資金近百億，最早于 2021 年 4 月在美國 SEC 遞交上市申請，數(shù)月后撤回申請；后分別于 2021 年 9 月 13 日、2022 年 3 月 29 日、2024 年 4 月 12 日向港交所遞表，但其招股書目前已處于失效狀態(tài)。

至此，喜馬拉雅四度 IPO 均折戟而歸，再加上近日其子公司將注冊資本從 3 億增至 28 億，自然會被外界解讀為“收購重啟的信號”—— 況且，從公司發(fā)展與當下處境來看，喜馬拉雅管理層或已徹底放棄上市，轉(zhuǎn)而尋求賣身套現(xiàn)離場，不失為一種明智之舉。

半路殺出個“程咬金”

作為一家脫離主流敘事之外的獨角獸，喜馬拉雅近幾年鮮少被媒體抬到 C 位進行審視。

雖然音頻涵蓋出版物、長音頻、影視劇、有聲書、播客等，但“耳朵經(jīng)濟”表面聽著唬人，實際上商業(yè)模式存在局限性，是一個缺乏商業(yè)張力的賽道。

轉(zhuǎn)折始于 2022 年，字節(jié)系番茄小說與番茄暢聽異軍突起，這讓原本就不寬敞的音頻賽道更加擁擠，喜馬拉雅的“蛋糕”也進一步被分食——2021-2023 年，喜馬拉雅廣告收入分別為 14.88 億元、14.69 億元，14.23 億元，營收占比依次為 25.4%、24.2%、23.1%， 廣告收入及營收占比均滑入連續(xù)下跌區(qū)間。

上述局面可以從兩個維度分析：一是，番茄隸屬抖音，無論算法能力還是流量勢能都遠超喜馬拉雅，其產(chǎn)品優(yōu)勢還在于兼具聽書、看書場景，而喜馬拉雅沒有設置閱讀器，以至于番茄在爭奪喜馬拉雅用戶的基礎上能持續(xù)吸收增量用戶；二是，番茄依托字節(jié)強大的算法能力、穿山甲策略調(diào)優(yōu)能實現(xiàn)更精細化的定向投放，進而搶奪喜馬拉雅客戶。

值得一提的是，喜馬拉雅管理層近年來開始關注獲客成本。虎嗅了解到，喜馬拉雅通過主播推廣獲客增速最明顯，按貢獻占比依次是信息流類 APP、抖音、微信等。

另有知情人士向虎嗅表示，今年，喜馬拉雅縮減了信息流類 APP 的投放預算，更多預算涌向了抖音——這背后，增長部門分析新客渠道發(fā)現(xiàn)，抖音單一渠道獲客 ROI 最高——原因不難理解，網(wǎng)友娛樂消費、內(nèi)容心智正潛移默化被抖音重塑，這往往代表著流量遷徙的方向。

如今，番茄與喜馬拉雅用戶重合度過半，但喜馬拉雅通過會員生態(tài)的戰(zhàn)略卡位防止番茄后來居上：

• 一方面，喜馬拉雅會員生態(tài)經(jīng)營多年，用戶付費心智已形成——最新招股書顯示，喜馬拉雅 2023 年訂閱、廣告占比分別為 51.7%、23.1%，會員收入是廣告的兩倍，且喜馬拉雅會員體系與騰訊如出一轍，被 TME 收購則可以無縫銜接打通會員體系，這是字節(jié)并購不具備的優(yōu)勢；

• 另一方面，喜馬拉雅是綜合性平臺，而番茄專注于小說領域，后者商業(yè)化空間要弱于前者。

值得一提的是，接近騰訊人士向虎嗅表示，原本 2021 年騰訊收購喜馬拉雅已談判到最后一輪，但喜馬拉雅聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席 CEO 余建軍突然反悔，最終那次收購以喜馬拉雅 CFO 李東離職收尾告吹。

上述人士進一步補充稱，“李東火速去職誘因有二，一李東是當時騰訊并購案的牽頭人；二喜馬拉雅聯(lián)合創(chuàng)始人陳小雨與余建軍未達成一致意見。”隨后，陳小雨作為聯(lián)合創(chuàng)始人，不再擔任聯(lián)席 CEO；李東轉(zhuǎn)身跳槽 Tims。

虎嗅就上述情況向喜馬拉雅求證，對方回應稱：“我們對李東先生為公司辛勤工作和付出表示衷心感謝，李東先生是因其個人職業(yè)發(fā)展考慮離開喜馬拉雅。”

這個插曲過后，TME 先是高調(diào)宣布長音頻戰(zhàn)略、推出“酷我暢聽”，接著斥資 27 億元收購懶人聽書，內(nèi)部逐步形成 QQ 音樂 + 酷我 + 懶人聽書的合圍矩陣對壘喜馬拉雅。

從雙強角逐到三足鼎立，格局洗牌直接影響到了喜馬拉雅的業(yè)務營收——其最新遞交的招股書顯示，2018-2022 年公司虧損金額分別為 7.74 億元、7.73 億元、6.05 億元、7.18 億元、2.96 億元，五年累計虧損高達 31.66 億元。

好消息是，喜馬拉雅終于在?2023 年爬出虧損的泥潭，凈利潤 37.36 億元，經(jīng)調(diào)整（扣除可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股的公允價值變動、以股份為基礎的薪酬開支等）凈利潤為 2.24 億元——這預示著音頻賽道正告別“燒錢換增長”模式，轉(zhuǎn)而開始抓盈利能力。

不過，2021-2023 年，喜馬拉雅營收分別為 58.57 億元、60.61 億元、61.63 億元， 營收增速一路從 43.7% 驟降至 3.5% 再降至 1.7%，疲態(tài)盡顯。

為此，不乏市場人士認為，喜馬拉雅勒緊褲腰帶交出的盈利成績單“含金量不高”，更像是企業(yè)通過裁員、降薪等“節(jié)流”措施省出的利潤。

據(jù)公開文件顯示，2021 年末喜馬拉雅全職雇員 4342人，2022 年末降至 2883人，2023 年末這一數(shù)字縮水至 2637人； 而媒體報道中喜馬拉雅最新員工數(shù)僅剩 1500人。

對此，喜馬拉雅向虎嗅表示，喜馬拉雅目前在職人數(shù)超 2300人，當前在招聘崗位數(shù)約 100 個；但據(jù)一位近期離職員工透露，喜馬拉雅近兩年招了大量實習生，粗略統(tǒng)計規(guī)模數(shù)百人。

播客撬動行業(yè)新敘事

誠然，喜馬拉雅摸爬滾打 13 年終于坐穩(wěn)音頻賽道“老大”的位置——據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，2023 年喜馬拉雅 MAU（月活躍用戶數(shù)）達 3.03 億，是中國在線音頻應用程序第一名，且喜馬拉雅移動端用戶收聽音頻內(nèi)容約占中國所有在線音頻平臺移動端收聽總時長的 60.5%。

可面對兇猛的字節(jié)系，喜馬拉雅營收增速乏力，市場質(zhì)疑的點主要在于其乏善可陳的商業(yè)模式—— 高度依賴會員訂閱及廣告，缺乏高毛利業(yè)務支撐。

虎嗅了解到，喜馬拉雅前臺部門分為營銷、直播、互動內(nèi)容社區(qū)及會員，后臺部門包括平臺、增長、AI 及中臺運營等；在業(yè)務劃分上，直播、廣告、會員、喜播（有聲培訓）是一個層級，是商業(yè)化泵血的核心；有聲書、親子、IP 是另一個層級，是業(yè)務多元化的外延。

如今，喜馬拉雅整體收入主要由三個中心負責：一是會員服務，主營業(yè)務是 ToC 部分。例如，面向兒童和青少年的有聲內(nèi)容，包括嬰幼兒安撫哄睡、兒童啟蒙、青少年漲知識等，面向成年人自我提升內(nèi)容，包括“大師課”等專題內(nèi)容。

二是增長中心，包括銷售、市場增長、商業(yè)增長等業(yè)務，主要負責硬廣、軟廣及 ToB 權(quán)益——喜馬拉雅主站內(nèi)有許多不同的廣告形式，橫坐標為公司業(yè)務線，包括品牌廣告、效果廣告、聲波廣告等；縱坐標為廣告位，開屏廣告與貼片廣告占營收大頭。

知情人士向虎嗅表示，此前增長中心一直是高級副總裁傅海波分管，今年余建軍開始直管部分商業(yè)化工作，“可想而知，經(jīng)營壓力巨大，CEO 親自上一線了”。

三是近年興起的直播，這個部門與增長部門是同系，主要為軟硬廣及 ToB 權(quán)益提供支持，喜馬拉雅播客與直播付費率也在逐年攀升——這得益于喜馬拉雅將直播放置在主站顯眼流量入口，有聲書播放頁面右上角也有直播引流。

聚焦到直播業(yè)務，其與主站產(chǎn)品深度融合，智能分發(fā)使得用戶時長在緩慢增加，即便能幫喜馬拉雅創(chuàng)造收入、豐富商業(yè)敘事，但直播內(nèi)容生態(tài)與用戶粘性難以在短期內(nèi)一蹴而就，且直播競爭激烈、高度受政策影響。

直到 2024 年播客掀開行業(yè)新敘事，一邊是 AI 浪潮席卷互聯(lián)網(wǎng)，一邊是短視頻沖刷與長圖文的衰退，以小宇宙為代表的播客平臺在夾縫中啃下一塊內(nèi)容心智，市場終于再次注意到音頻賽道。

值得玩味的是，喜馬拉雅在播客方向的布局“起了個大早，趕了個晚集”——其在 2020 年為播客開辟獨立頻道，卻到 2023 年才將播客列為重點發(fā)展戰(zhàn)略，這期間播客的走向分兩條路徑：

• 一條路徑是小而美，基本盤專注于影視、文化及生活內(nèi)容，更注重長音頻對談節(jié)目，創(chuàng)作模式類似于PUGC，小宇宙是比較典型的傳統(tǒng)播客平臺，小紅書、網(wǎng)易云音樂也有一些關注女性、文化及影視垂類的播客形式，內(nèi)容時長超 60 分鐘，高凈值人群為主要受眾；

• 一條路徑是大而廣，基本盤是觀點類播客，不限于形式，多以 UGC 提供。虎嗅拿到數(shù)據(jù)，截止 2023 年，喜馬拉雅播客聽眾數(shù)達 2.2 億，男女比例均衡，整體年齡分布集中在 24-40 歲，典型用戶畫像是中產(chǎn)、白領。

順著這股勢能，喜馬拉雅近兩年越發(fā)押注播客業(yè)務，虎嗅獲悉，2023 年喜馬拉雅具備商業(yè)價值播客節(jié)目已超 24 萬檔，新增播客占比 20.36%，視頻播客激增到 9377 檔——這背后，喜馬拉雅主要通過流量激勵和收益分成來吸引創(chuàng)作者，階段性目標是提高播客在全站的滲透率，支撐舉措包括幾個方面：

• 一是，加大優(yōu)質(zhì)主播的推薦，訂閱功能更加外顯，以吸引更多用戶發(fā)現(xiàn)播客頻道；

• 二是，在商業(yè)化方面為頭部播客定制一些商業(yè)策劃，推動其創(chuàng)作付費收聽內(nèi)容，讓播客能夠持續(xù)運營；

• 三是，進一步引入會員模式，喜馬拉雅會員增加更多播客權(quán)益。

喜馬拉雅，越折騰越難

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在業(yè)務模式上，喜馬拉雅競爭對手包括優(yōu)愛騰、抖快、蜻蜓、荔枝甚至微信讀書、樊登讀書、得到；而現(xiàn)階段，喜馬拉雅威脅最大的競爭對手則是番茄與 TME。

一方面，喜馬拉雅、TME 主要營收模式都是會員與廣告，商業(yè)場景高度相似，番茄雖無會員模式，但廣告掠奪能力后來居上，且番茄 APP 的用戶可以在閱讀和聽書間切換，而喜馬拉雅、QQ 音樂均無法實現(xiàn)此功能——從這個層面來看，騰訊音樂收購喜馬拉雅還有一層戰(zhàn)略防御的意味。

另一方面，三者正貼身肉搏進行存量博弈。按照 CNNIC 統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2024 年中國網(wǎng)絡音頻用戶規(guī)模 3 億——但 2023 年，喜馬拉雅招股書公布的 MAU 約 3.03 億（移動端主應用 1.33 億，其他物聯(lián)網(wǎng)設備用戶 1.7 億），第三方統(tǒng)計 TME 的 MAU 近 2 億，番茄暢聽 MAU 也逼近 1 億。

甚至，受限于內(nèi)容生態(tài)護城河有限，喜馬拉雅的先發(fā)優(yōu)勢正在番茄、TME 咄咄逼人的攻勢下松動。

面對如此局面，喜馬拉雅并非沒有努力，但在大環(huán)境承壓情況下公司卻陷入了“越折騰越難”的怪圈。

首先，喜馬拉雅針對垂直人群適配開發(fā)不同版本 APP。

近年來，喜馬拉雅相繼推出極速版、兒童版和小說版。其中，極速版通過增加廣告密度和強度完成商業(yè)模式閉環(huán)，例如簽到功能可以換取積分，主要通過收割下沉市場用戶以提振收入，目前極速版處于被邊緣狀態(tài)，實際負責人空缺。

至于兒童版，官方口徑有超 100 萬海量優(yōu)質(zhì)兒童內(nèi)容，涵蓋“迪士尼”、“小豬佩奇”等頭部兒童 IP，主要由親子事業(yè)部負責——該部門前身為 2020 年成立的奇妙思維，被喜馬拉雅收購后于 2021 年獨立承擔業(yè)務，主要提供兒童故事和陪伴內(nèi)容，變現(xiàn)模式為獨立會員，優(yōu)點是產(chǎn)品內(nèi)無廣告——但 K12 業(yè)務在雙減“余震”下元氣大傷，該業(yè)務高度受政策影響，發(fā)展受限。

其次，喜馬拉雅頻繁進行產(chǎn)品改版。

比如 2023 年，喜馬拉雅讓原用戶服務中心與直播公司合作，并提供虛擬人服務。與之對應的業(yè)務背景是，從硅谷回國的盧恒擔任喜馬拉雅首席科學家，負責開發(fā)虛擬人技術和音頻文稿項目，以提高用戶留存率。

彼時，喜馬拉雅珠峰實驗室已經(jīng)在 AIGC 領域有一些成果，包括多角色小說音頻 AIGC 技術、多模態(tài)情感識別與情感內(nèi)容生成——然而，不久后盧恒就因理念分歧與喜馬拉雅分道揚鑣，虛擬人業(yè)務也短暫陷入停擺狀態(tài)，遲遲找不到合適的負責人。

比如，喜馬拉雅頁面右上角上線積分功能，旨在通過智能算法平衡留存與收益目標，動態(tài)優(yōu)化廣告策略——然而，營銷部門的目標是利潤增長，增長部門目標是留存，兩個部門目標之間存在沖突——如果廣告頻率、密度及跳出概率增加，用戶留存率則會下降。

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比如，2023 年喜馬拉雅將用戶服務中心并入主干，這一動作旨在增強用戶服務話語權(quán)，使其有權(quán)力干涉主站功能變動，但此舉被動加劇用戶服務與營銷部門撕扯。

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第三，喜馬拉雅頻繁進行組織變陣。

比如，喜馬拉雅于 2022 年成立互動內(nèi)容社區(qū)——其在某段時間服務喜馬拉雅播客業(yè)務，但在與增長部門、營銷部門業(yè)務協(xié)同上處于滯后狀態(tài)。

比如，喜馬拉雅設置個人中心，陸續(xù)孵化出親子中心（主要為孩子和母親提供生態(tài)內(nèi)容）、銀發(fā)中心（主要為老年人生態(tài)內(nèi)容）、供應鏈中心（主要提供互動 IP 內(nèi)容，包括出版社相關工作）等，原本是為了更聚焦服務垂直人群，可攤子越鋪越大，內(nèi)容心智建設與運營效果差強人意。

比如，喜馬拉雅將音視頻算法團隊獨立出 AI 中心，專門成立“珠峰實驗室”——這背后管理層的意志是，希望以此為節(jié)點推動項目上升至集團層面，減少跨部門協(xié)作的撕扯與角力——例如，營銷部門設立 B 端廣告組以增加收入，其他部門協(xié)同分擔 OKR——從結(jié)果看，反而使團隊匯報、業(yè)務更加冗余。

對此，一位喜馬拉雅離職員工認為，組織架構(gòu)調(diào)整頻繁說明發(fā)展遇到了問題——喜馬拉雅在音頻賽道獨占鰲頭，說明道路方向已得到市場驗證；那就要向上審視管理困境，內(nèi)部一直有聲音認為，喜馬拉雅當下最棘手的問題并非來自業(yè)務競爭，而是公司雙核治理所帶來的組織效能內(nèi)耗。

“互聯(lián)網(wǎng)公司應該有且只有一個‘靈魂人物’，而不是兩個聯(lián)合創(chuàng)始人分時而治。” 上述人士分析，“靈魂人物”的存在能使整個組織執(zhí)行力、人員穩(wěn)定性得到保證，可兩種治理理念交替推行，業(yè)務負責人很難向上管理。

有鑒于此，治標不治本的業(yè)務變陣，看似一頓操作猛如虎，實際產(chǎn)品基本盤卻在“后撤步”——2021-2023 年，喜馬拉雅 MAU 分別為 2.68 億、2.91 億、3.03 億，同比增長率逐步放緩至7.2%、8.6%、4.1%。

與之對應，移動端月活付費用戶/會員付費率與 DAU 收聽時長卻雙雙掉入下行區(qū)間：前者 2021-2023 年數(shù)值分別是 12.9%、12.9%、11.9%；后者從 2021-2023 年數(shù)值分別是 144 分鐘、142 分鐘、130 分鐘，用戶基本盤開始出現(xiàn)松動。

如今，喜馬拉雅又開始調(diào)整戰(zhàn)略，大力發(fā)展 AI——其在最新遞交的招股書中表述，募集資金將用于提升內(nèi)容和賦能內(nèi)容創(chuàng)作者，同時圍繞下一代技術、AI 及大數(shù)據(jù)能力，加強在線音頻的營運效率。

誠然，從“珠峰音頻 AI 模型”到最新上線的“小雅”、“波波”智能語音助手，喜馬拉雅持續(xù)在進行語音交互新范式的探索；但一位行業(yè)人士向虎嗅表示，喜馬拉雅試圖借助 AI 與大模型敘事為自己續(xù)上一口氣，可聲音 AI 在商業(yè)化探索及版權(quán)問題撕扯上頗讓人“頭疼”，喜馬拉雅又踏上了一條充滿不確定性的道路。

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