2023年，餐飲行業總產值首次超過五萬億，但很多身處一線的餐廳經營者卻對這一數據“無感”，因為很多人在實際經營中切身體會到的大都是艱難，好幾件事都出乎意料。

第一件出乎意料的事情是， 2023年的夏天“旺季不旺” 。傳統情況下，每年的5月~10月是餐飲消費旺季，但去年這幾個月的消費熱度，并沒有達到餐飲從業者的心理預期，各品類不溫不火。

第二件出乎意料的事情是， 淡季提前到九月中旬。 傳統情況下，淡季要在每年的國慶大假以后才會出現，2023年九月中旬就提前來了，毫無征兆地突然出現下滑，整整提前二十天。

第三件出乎意料的事情是， 淡季更慘淡。 傳統情況下，各個品類的淡季營收相較于旺季而言，下滑幅度也就20%～30%，但2023年是直接腰斬！有些品類甚至直接下跌70%以上。

第四件出乎意料的事情是， 春節“黃金檔”消失了。 傳統情況下，每年從圣誕節開始，餐飲消費就會進入春節黃金檔，各類團年聚餐活動接踵而至，各類聚會熱火朝天，然后一直持續到春節后的元宵節，但去年黃金檔完全沒有出現，一直到現在臨近春節，市場都還處于冷淡期。

這四件發生在2023年的事，讓大多數餐飲從業者心有余悸，2024年，還有什么事情發生？大家嘴上不說，心里其實都七上八下，并不踏實。

經歷了2023年的糟糕經營后， 2024年餐飲到底應該賺什么錢？或者到底靠什么才能真正賺到錢？ 這幾乎是所有老板都在思考甚至是焦慮的問題。

其實歸納起來， 餐飲行業主要依靠三個途徑賺錢：依靠門店經營賺錢；依靠品牌投資賺錢；依靠供應鏈賺錢。 這三個途徑，幾乎囊括了餐飲行業的所有賺錢方式，幾乎每個從業者都能在里面找到自己的“身位”。

接下來，我將一一說明，盡可能從微觀的角度，去看看我們身處一線的餐飲老板們，到底該如何應對未知的2024年。

一、依靠門店經營賺錢

已經有店且生意不錯的人

如果你擁有一家或者多家餐廳，而且生意還比較好，每個月都能帶來正向盈利，那么恭喜你，在當下這個餐飲市場環境里，你屬于少數 （10%） 的幸福派！

2024年，你需要做的事可能也是最簡單的，那就是 好好保持自身的盈利能力，這是核心和基礎， 在此基礎上，做到以下幾點：

第一、降低心理預期，接受輕微下滑。

正常情況下，盈利狀態下的餐廳，隨著經營的積累，業績也會同步增長，所以，老板都有一個正向增長的期望值，但考慮到當下的經濟形勢，在接下來的 2024年，可能要適當降低營收和利潤方面的心理預期，以維持盈利現狀為目標。

如果年中出現營業收入下降的情況， 只要不是斷崖式下滑，就不用著急對餐廳做經營調整。 因為，從2023年所呈現出的經濟跡象來看，整個社會消費熱度降低，而餐飲行業的熱度在2024年下降15%～20%，都可能是正常的經濟現象，有鑒于此，自家餐廳的營收如果同步下滑在20%以內，也不用感到恐慌。

之所以特別提醒這一點，是因為很多原本正常盈利的餐廳，在出現業績的正常波動時，老板會因認知盲區而出現恐慌心理，擔心盈利受損而胡亂出招，最終反而導致門店經營出現非正常下滑，得不償失。

第二、直面正面競爭，堅守盈利之本。

當整個行業嚴重內卷，淘汰率居高不下時，必然會出現“誰家生意好就抄誰家”的市場現象。不管在任何商圈里，高收入餐廳都是其他餐廳的眼中釘、肉中刺，一旦其他餐廳生意不好，他們第一個模仿和抄襲的就是同商圈里生意好的那些餐廳！

經濟形勢越差，消費熱度越低，針對盈利商家的模仿和抄襲，將變得越厲害。 所以，正向盈利的餐廳需要提前做好這方面的心理準備，做好正面競爭的心理預期和準備： 你的餐廳客流越多，盈利越強，商圈里和你經營同樣產品的餐廳也就會越多！

遇到這種情況，不要把注意力全放在競對身上，他們為了客流，可能會做各種引流活動，這當然會在一定程度上分散客流，說服自己接受這個事實，同時放棄與他們比拼活動力度的做法，否則會變得非常被動，甚至被拉下馬，從盈利轉為虧損。

當整個行業都很艱難時，你家餐廳如果還能盈利，一定要深度思考清楚，自家餐廳的盈利之本是什么？是菜品的新鮮？味道的出眾？價格的低廉？還是周到熱情的服務？輕松愉快的就餐環境？ 要不停地反問自己：客人選擇自家餐廳的核心原因，到底是什么？

為什么要不停追問這個問題？因為最終你會發現，那些長期持續盈利的餐廳，并非過程中沒有出現競爭對手，但為什么他們活下來了，而且活得還很健康？就是因為：

餐廳的健康存活，其實與競爭對手做了什么沒有關系，只與自己做對了什么有關系！

你一定是在某個或者某些方面做對了，才讓周邊的消費者愿意選擇并經常到你家消費，才讓你在整個餐飲都舉步維艱時還能正常盈利， 一定要找出自己到底做對了什么，然后持續不斷地在這個對的事情上下功夫， 而不要把眼睛盯在競爭對手做了什么低價活動上。

很多原本盈利的餐廳，因為商圈出現了模仿自己的競爭對手，這些對手做低價活動時，他哪怕知道別人那么做是錯的，但只要自家餐廳出現短期的客流下滑，基于擔心和害怕，自己也會跟風做低價活動，結果被徹底帶入火坑，從此一蹶不振。究其根本，就是忽略了自身的盈利之本。

第三、切忌盲目樂觀，避免沖動開店。

目前來看，2024年的餐飲形勢仍然比較嚴峻，大概率會在2023年的基礎上更加惡化，在這樣的大前提下， 宜靜不宜動，動就意味著可能犯錯，少動就意味著少犯錯。

很多盈利的餐廳，老板其實壓根不知道自己為何盈利，這種情況下盲目開店，本質就是在玩撞門游戲；即便是知道自家餐廳為何盈利，比如位置選得好，也不適合冒進開店，因為你下一個店不一定能找到匹配的好鋪面，這在餐飲行業非常普遍。

我身邊正好有這樣一個案例：2023年4月，有四個朋友湊錢開了一家社區串串店，開業就盈利，每個月純利3萬～4萬，且很穩定，這幾個人非常開心，完全感受不到市場的艱難，國慶后，又開了二店，一店賺來的三十多萬不夠，四個股東還額外追加了十多萬，總共花了四十多萬，結果呢？

二號店開業后生意很不好，每天虧損。四個股東入行大半年，第一次面對生意不好的情況，哪怕四個人都很用心地在門店想辦法，也一點起色都沒有。不僅如此，因為重心放在二號店，一號店的生意也在國慶后出現了下滑，最終，在元旦后，僅僅三個月他們就選擇關閉二店。

一年下來算總賬，幾個股東很郁悶，原本花二十多萬開店，到國慶時就賺回來三十多萬，如果不折騰二店，到春節前會有接近五十萬的利潤，大家可以過一個快樂的新年，結果因為開二店，不僅已經到手的三十多萬利潤沒有了，兩個店加起來四十萬的本金，目前也沒了著落，一來一回，相當于九十萬就這么沒有了，這幾天四個人都愁眉苦臉，這個春節注定不好過。

借此案例，提醒目前 那些餐廳仍在正常盈利的朋友，2024年切不可盲目冒進地開新店。

有句話說的是，真正的聰明人是“順勢而為”，這四個字的關鍵不在“為”，而在于“勢”，逆勢而行固然是一種勇敢，成功了也是一段佳話，但它之所以被人認為勇敢，之所以被人傳為佳話，其本質是把概率極小的事件做成了。2024年，你真的要去賭小概率事件嗎？不管其他人如何看，在我看來這是極為愚蠢的行為。

2. 已經有店但生意不穩的人

如果你現在擁有餐廳，但生意并不穩定，盈利的持續性正在面臨挑戰， 總結起來大概有三類情況：要么有些月份盈利，有些月份不盈利，互相交錯，總利潤并不多；要么雖然每個月盈利，但純利并不高，在盈虧平衡點上徘徊；要么雖然還在盈利，但利潤在逐月遞減，預見到不久可能就會開始虧損。

老實說，這可能是當下餐飲行業的普遍現象。看到這篇文章的餐飲老板，大部分也是在這一階段，面對2024年心里沒有底，充滿焦慮。這類餐飲同行，應該如何應對接下來的一整年呢？我也給以下幾點建議。

第一、分析品類周期，界定外部原因。

很多時候， 餐廳的問題可能不在餐廳內部，而在外部。 比如品類本身出了問題，2023年上半年的冒烤鴨和下半年的鮮燒牛肉，這兩個被人為炒熱的品類，天然就存在品類生命周期過短的弊病，就算是中國最能干的餐飲人去做這兩個品類，也阻擋不了它們的快速崛起和快速衰落。這就是品類之弊病，與門店無關。

任何一個品類都有自己的生命周期， 大致可分為五個階段，分別是潛伏期、增長期、平臺期、下滑期和衰落期。差別不在于有沒有周期，僅在于周期的長短而已，比如前面所說的冒烤鴨，它的生命周期可能就6個月；龍蝦這個品類的生命周期則長達6年 （2013年～2019年） 。

因此， 當自家餐廳收入和盈利不穩定，第一個需要判斷的是，自家產品的品類是否出了問題。 正常情況下，品類在潛伏期，增長期和平臺期都沒啥大問題，短期內不用擔心。但 如果品類處于下滑期和衰落期，就要趕快想辦法改弦易轍， 不然在品類被階段性拋棄的情況下，你家餐廳的營收也會直線下滑。

最典型的品類就是干鍋，在四川餐飲市場，干鍋曾經是一個非常受年輕人歡迎的品類，曾經可以說是高校周邊的品類之王，但移動互聯網發展這十多年，干鍋這個品類也已經被消費市場整整拋棄了十多年，這個過程中，成都先后出現過很多干鍋品牌，但最后都鎩羽而歸，其根本原因就是 品類周期結束，個人努力無用。

第二、分析品牌周期，界定商圈原因。

如果品類沒問題，就要考慮是否是品牌出了問題。 為了避免理解有誤，我們先定義一下品牌：說到品牌，很多人會條件反射地認為，是指那些有知名度的連鎖品牌，事實并非如此。對于局部商圈客流而言， 哪怕是單店，都可以算一個“品牌”， 因為周邊的消費者也是因為他家的名字而選擇進店消費。

這里就要分兩種情況討論。其一，如果你加盟了一個市場上的知名品牌，就要去分析這個品牌的生命周期。沒錯 ，品牌也有周期，而且同樣是和品類一樣的五個階段， 如果你加盟的品牌，不幸正好處于下滑期和衰落期，那建議你趁現在還有微利，趕快脫手，要么更換品牌，要么轉讓走人，因為面對品牌的衰落，你無能為力。

這樣的案例在市場上比比皆是，尤其是那些 快速崛起的網紅品牌，在勢頭過去、快速被市場拋棄時，旗下門店會摧古拉朽般倒閉， 被定義為“割韭菜”。這兩年，“割韭菜”行為層出不窮，就是因為太多人不懂品牌的生命周期，沒有見好就收，最終“被割”了所有投入。

其二，如果你自己開了一家餐廳，相對于知名品牌的快速崛起和快速衰落，單一門店的優劣勢也會在這個時候體現得非常充分：單一門店難以獲得爆發式的崛起機會，這算是劣勢，但對應的優勢是，哪怕下滑也不會像知名品牌那樣快速下滑。

這樣的餐廳，如果門店收入和利潤不穩定，或者出現持續下滑，切忌不要脫離門店去思考“品牌”原因，因為你的餐廳壓根還談不上品牌，那要如何找原因，如何做決策呢？這就涉及到第三個方面。

第三、梳理核心賣點，強化核心產品。

當品類和品牌這兩層都沒問題時，那就回到門店的產品上來。 這里特別提醒，餐廳所售賣的產品，一定不只是菜品，為了強化這一點，我這里不妨再重復一次： 餐廳所售賣的產品，不只是菜品。

具體而言，餐廳售賣的產品主要有三類，他們分別是：第一， 菜品和味道， 這是所有餐廳都認同的核心產品；第二是 接待和服務， 身處服務行業，服務本身也是核心產品，典型代表是海底撈 （延伸行業是胖東來） ；第三是 空間和環境， 快餐之外的其他餐飲消費普遍帶社交功能，空間和環境就是核心產品，典型代表是星巴克 （所謂的第三空間） 。

每個餐廳都有自己的核心賣點，而且這個 賣點還會不停地發生變化。

拿海底撈舉例，盡管他們的產品和空間都不差，但消費者記住的他們家的核心賣點其實還是“好服務”，海底撈在每一個階段所堅持深耕和呈現在消費者面前的，也是“好服務”。所以，理論上來看，只要消費者還處在在乎“好服務”的任何階段，海底撈依靠“好服務”就能維持基本面的好生意。

如果海底撈生意出現下滑，大概率會是兩個原因導致的：其一，來自消費端，也就是消費者對“好服務”的需求減少，甚至厭惡“好服務”，這在短期內不太可能發生；其二，來自品牌端，也就是海底撈不再能為市場提供“好服務”了。

這里說的海底撈不再能為市場提供“好服務”，也分兩種情況，要么是品牌不愿再以“好服務”為核心賣點，找到了比好服務更好的賣點，這短期內也不太可能發生；要么就是不能做到好服務了，比如規模發展太快，店長和高管人才的成長速度趕不上門店擴張速度，導致高標準服務跟不上。

通過海底撈的案例，我們可以看到，不管是業界第一，還是單一的一個小店， 一旦找到了自己的核心賣點，一定要一以貫之地貫徹它， 持續不斷地深耕它， 不要左右搖擺，更不要輕易改弦易轍。

如果你們家是以食材新鮮而贏得消費者的認同，那就不要因為任何原因去使用預制菜，只要破壞了“新鮮食材”這個核心賣點，你就會被拋棄；如果你們家是因為裝修新潮而贏得消費者的認同，那你就要在每個階段都讓空間有吸引力，只要破壞了“新潮空間”這個核心賣點，你也會被拋棄。

梳理自身核心賣點，是每個餐飲老板都必須身體力行去做的事情。 這和你有沒有文化，有沒有學歷，有沒有經驗，有沒有資源都沒關系，和消費者是否愿意反復買單有關，和你是否愿意花心思去琢磨這個事情有關。

看到這里，可能有朋友會問，我要如何尋找賣點？其實，這對于餐飲新手是最難的，但對于已經有店且本身在盈利的餐廳來說并不難，因為你的餐廳每天都有人進店消費，完全可以針對性地去了解，最笨的辦法就是把自家餐廳在互聯網各個平臺上的點評全部摘錄下來， 針對好評率最高的要素做排序，排名前三的就是你的核心賣點。

第四、界定自身能力，學會接受現實。

如果自己完全找不到核心賣點，怎么辦？

兩個建議：其一是你自己能力不夠的話，那找比你更專業的人，找那些拿到過結果的人幫你一起來梳理，該花錢花錢，該付費付費；其二，找人也解決不了，那就見好就收，趁門店還處于微利階段轉讓出去，在轉讓費上多賺點，說不定比努力幾個月賺的純利還多。

雖然找到了核心賣點，但認為已經沒競爭力，怎么辦？

也是兩個建議：其一是 先確定是否產生了認知偏差？ 因為餐飲行業的核心賣點就這么幾個方面，它們不會輕易過時，比如對服務行業來說，好服務永不過時；其二是 找到替代的核心賣點， 這只能做第二選擇，因為更換核心賣點，意味著要重新留客，重新讓消費者認識自己，這個難度非常大，幾乎等同于開新店。

核心賣點是穩定持續盈利的保證，沒找到核心賣點的所有餐廳，都是在玩撞門游戲，即便是有短期暴利，也不可能長期持續。反之， 任何一個經歷過長期盈利的餐廳，都一定曾經有過核心賣點，只是在發展中可能被有意無意地放棄了。

有鑒于此， 如果你的餐廳經歷過很長一段時間的盈利，現在出現盈利下滑，那么你需要做的就是靜下來去深挖自己的核心賣點，這是唯一的路。 如果不這么做，那就趁現在還能盈利，好好賺當下的錢吧。等賺不到的那一天，再選擇放棄，接受被市場淘汰的現實即可。

3. 沒有店但想年后開店的人

受疫情影響，接下來經濟層面有兩個可能性：其一是經濟沖頂后在高位平臺震蕩，并且持續一段時間；其二是沒有高位平臺震蕩，直接進入單邊下行。

不管是上述哪個可能性，都意味著 從2024年開始，各行各業的好日子可能階段性結束了 。而所有這些，最終都會歸結到一個問題上去，那就是“失業率”：大量的人會被迫離開曾經熟悉的行業。

作為 “百業之王”的餐飲，接下來必將成為各類失業者的“首選創業場”， 事實上，這樣的“首選”已經開始好幾年了，未來會越來越普遍，這也就意味著，還有大量的跨界新手正走在跨入餐飲大門的路上。

作為一個餐飲新手，你一定要清楚，開餐廳并不只是選個鋪面找個廚師這么簡單， 經營餐廳也不是平面思維可以搞定的， 除非你想用買彩票的方式來做餐飲，否則你就必須對餐飲形成立體認知框架，必須具備立體思維能力。

如果你要選擇一個產品，你必須要提前對這個產品所在品類的生命周期有了解；如果你是通過加盟別人品牌的方式進入餐飲，你必須要提前對這個品牌的生命周期有深度了解；哪怕是自己開一個小店，也要從尋找核心賣點開始。

二、依靠品牌投資賺錢

這里的所謂“品牌投資”，不是指專業的產業資本投資餐飲品牌，通過上市變現的投資，而是 指“餐飲品牌生意”這個投資類生意， 它是相對“門店經營生意”的一個比較概念：

門店經營生意賣的產品是菜品，服務和空間 （實際上賣的是消費它們的感覺） ； 餐飲品牌生意賣的產品，是一個賺錢的餐飲門店。

為了便于大家理解，下面舉例說明：某品牌投資500萬開了一個店，他賺取的壓根不是這個店的經營利潤，而是通過各種手段和方法將這個門店的生意做火爆，然后對外開放加盟，通過在全國開加盟店的方式來賺取其他三塊利潤：特許經營加盟費，門店管理費和供應鏈費用。

我們來做三個假定：假定一個門店的加盟費為30萬 （取中間值） ，如果一年能開100家的話，那么光這部分利潤就3000萬；假定每個店每一年，能給品牌總部貢獻5萬元的管理利潤 （營業額2%～5%） ，那么這部分利潤就500萬；假定每個店每一年，能給品牌總部貢獻10萬元的供應鏈利潤，那么這部分利潤就是1000萬。

三塊利潤合計：4500萬！做火一個門店，依靠品牌加盟就有機會在一年以內實現4500萬的店外收益，這就吸引了很多具備投資思維的人殺進來做這件事，甚至很多原本踏實“經營門店生意”的人，也轉變為專心“品牌投資生意”的人。那么接下來就有兩個問題：第一是如何做火一個門店？第二是要花多少代價？

如何做火一家門店？這是所有餐飲老板追求的共同目標，但遺憾的是，絕大多數人都無法實現。其實這個問題并不復雜，至少在最近這幾年，概括起來就一句話： 花別人不敢花的錢。

比如，花最貴的租金去租城市里位置最好的商鋪。 這也是為什么成都太古里商圈、東大街上那些展示性很好的商鋪，不管租金和轉讓費再高，不管多少人鎩羽而歸，都不缺前赴后繼的后來者。這是 追求爆店的第一個差異化：位置差異化。

請最好的設計師設計消費空間，并且在裝修上大投入。 對空間的所有細節追求，都是為了激發到店用戶拍照打卡的欲望，為此原本可能只需要50萬的裝修費，可以為了適合拍照打卡而飆升到500萬；同時也有另一個極端，為了拍照打卡，完全不裝修，越破爛越好。 這是追求爆店的第二個差異化：空間差異化。

花最高的營銷費用購買所有平臺的流量。 有品牌光開店就已經花了500萬，但營銷費用方面的預算卻還有幾百萬，而且從最開始就規劃好了從開業后六個月的營銷打法，每個月的營銷花費都要幾十萬，幾乎買斷這個城市相關的所有線上線下流量資源。 這是追求爆店的第三個差異化：流量差異化。

開業就做瘋狂的開業活動。 溫柔一點的在各個平臺放3.8折的券 （38元抵100元） ，不限時不限量；狠一點的，超低價套餐券，先放10000張 （最低有一元錢套餐） 。這類開業活動一釋放，就能讓餐廳門口排長隊，想排多久就能排多久，取決于放多久的券。 這是追求爆店的第四個差異化：排隊差異化。

綜合來看，想要打造爆店其實并不復雜，甚至都不再需要用傳統的請人排隊這些老套路，為什么很多人做不到呢？因為沒這么多錢來做這件事，或者哪怕有錢但不敢做這樣的事情。因為 這已經不是門店經營生意，甚至都已經不是餐飲生意，而是一個純粹的投資生意。

花500萬，炒火一個門店，然后把這個門店當成金融投資產品，賣給那些也想有“這么好生意”的餐飲創業者，能賣100家就可以輕松賺幾千萬。如果能賣幾百家，幾個億也可以賺到手。而且可以在一兩年內完成，還有比這更好的投資生意嗎？

所以，通過這樣的案例拆解，大家也就明白這篇文章里的品牌投資，是什么意思！完全不需要傳統的產業資本的參與，只需要用“很少的前期投入”，就可以撬動幾千萬乃至上億的投資回報。只是，這里的“很少”，已經遠遠超出普通創業者的認知范疇和風險承受范圍。

看到這里，有朋友可能會問，這樣的品牌投資僅限于極少部分的品牌創始人，我們普通人沒這個機會。錯了， 現實餐飲市場中還有一個群體，表面看起來是餐飲老板，但實際上他們也是專業的餐飲品牌投資人， 這個群體就是： 品牌代理商。

所謂品牌代理商，是指專門拿熱門品牌區域代理的那些餐飲人，要么是省級代理，要么是城市代理，這些品牌代理商，直接省略了自創品牌這個概率事件，直接從已經爆店的品牌里去找投資機會即可。為了便于大家理解，同樣舉例說明。

參照前面的例子，在沒有區域代理商情況下，一個品牌花費幾百上千萬去炒火一個品牌后，只能一個一個門店放加盟，但區域代理商出現后，他們直接給品牌一次性包斷所在省份的門店資格，比如代理費300萬，一次性給品牌方后，拿到獨家資格，后期本省所有的門店加盟費，就由區域代理商收取。

對于這個區域代理商來說，本省能開出10個加盟店就能收回300萬，如果能開出20家，就賺300萬，以此類推。這還只是加盟費，很多品牌還愿意給區域代理商共享其他更多利潤，比如供應鏈利潤、管理利潤等，最后區域代理商賺取的實際利潤上千萬也很普遍。

這是一個花300萬，就有機會在短短一年時間里賺上千萬的“品牌投資”生意，而且不需要自己去創品牌，只需要時刻緊盯市場，發現哪些品牌正在爆發，哪些品牌有機會在自己所在城市開出幾十家的規模即可。與那些創建品牌的人相比，區域代理商擁有更多的確定性，相對而言，投資的風險系數也就更小。

這是餐飲行業里目前在做“品牌投資”生意的兩類人。這種模式在短短幾年時間內變得非常成熟，如何選品，如何選址，如何設計，如何做流量，如何爆店，如何招商，如何規避法律風險，如何啟新品牌，都已經有專業的流程和打法。

那些不想通過經營門店而進入餐飲的朋友，通過品牌投資進入餐飲也算是一個選擇。2018年以前，這樣的機會并不多，但經歷六年的演變后，現在已經很成熟，很多其他行業的人也確實在這個過程中拿到了結果，毫不夸張地說： 目前很多專注于做“品牌投資”的餐飲人，其實都是因為當年做區域代理商時，賺到了超出意料之外的大錢，最后才自己下場做品牌。 這樣的品牌和這樣的品牌投資人太多了，這里就不一一點明。

看到這里，大家可能也發現了，但凡提到投資，其前提條件就是“得有錢”，所以， 靠品牌投資賺錢的生意并不適合每個人，或者說并不適合資金不寬裕的人。

三、依靠供應鏈賺錢

如果說依靠投資品牌賺錢，是屬于少數有錢人才能參與的生意，那么 能依靠供應鏈賺錢的人就更少了。 需要特別強調的是，這里的依靠供應鏈賺錢，不是指那些在調味品公司做銷售的人員，而是指提供供應鏈的源頭工廠，而且是有實力的工廠。

為什么？因為餐飲行業的供應鏈生意極度內卷！供應鏈廠家之間的競爭，比同商圈餐廳之間的競爭還要激烈，還要殘酷，如果說做餐飲品牌的投資，只需要幾百萬的門檻費，那么做 餐飲后端供應鏈，起步的門檻費就是千萬級， 稍具規模都必須是以億為單位。

也因此，依靠供應鏈賺錢這條路，更不適合普通的餐飲創業者。

小結

文章讀到這里，大家可能也發現了，雖然餐飲行業給從業者提供了三類生意，但絕大多數普通創業者其實也就只有一類生意可以做，那就是做餐廳老板，也就是做“門店經營類生意”。只有極少數人，有機會通過創建品牌和代理品牌去賺取品牌投資的利潤，而能賺后端供應鏈利潤的人也就更少了。

大家不要覺得品牌投資生意和供應鏈生意多么高大上，事實上， 門店經營生意是一切餐飲生意的基石。

面對已經來臨的2024年，大家一定要放棄不切實際的幻想， 如果一定要進入餐飲或者想在餐飲一直堅守下去，那就扎扎實實地回到門店經營上來， 認清現實，圍繞品類和品牌的生命周期，找出自家餐廳的核心賣點，然后做好周邊客群的復購頻次。

對于想穩定持續盈利的餐廳來說，復購頻次是最重要的經營指標。 如果在日常的門店經營中，你只愿意盯一個指標，那就盯 復購頻次 ，這是決定你是否能盈利，以及是否能穩定盈利的核心指標，其他那些大家關心的利潤指標，都是基于復購頻次的衍生指標。

回到門店經營層， 餐飲的競爭并非全國性的競爭，也不是城市的競爭，而是商圈的競爭。 商圈的“三同競爭” （相同的商圈，相同的客戶，相同的品類） 是肉搏戰，但是不管市場行情再艱難，商圈里也都一定會有剩下的餐飲門店。

所以，不管經濟大勢如何不好，也不管競爭對手如何破底線地做營銷，你 唯一要考慮的是自己的客戶為什么反復來自家門店？ 你給客戶提供的核心賣點是什么？有沒有核心價值？如果沒有核心價值或賣點，被淘汰就一點也不冤枉。

需要提醒的是，如果有消費者愿意不停地到店消費，愿意反復買單來支持你的門店生意，哪怕你不知道自己做對了什么，也梳理不出來自家的核心賣點，那也沒關系，不用去糾結這個問題，你只需要把現在每天做的事情，繼續做好即可。

畢竟，餐飲生意是做出來的，不是說出來的。 2024，剩者為王！

本文來自微信公眾號： 紅餐網（ID：hongcan18） ，作者：蔣毅，編輯：洪君