本文來自微信公眾號： 哈佛商業評論案例研究（ID：HBRC-CS） ，采訪嘉賓：寧高寧，訪談：程明霞，編輯：李全偉，題圖來自：視覺中國

寧高寧的職業生涯創造了十分耀眼的成績，先后掌管華潤、中糧、中國中化與中國化工4家中國央企 （后兩者已在寧的主導下合并為中化控股） ，帶領它們完成了大象轉身并跳舞般的戰略升級或轉型。

從華潤時期的貿易與多元化業務，到中糧時期的全產業鏈重塑，再到中化時期的科技驅動，寧高寧作為一名接受組織任命安排的央企經理人，經營這幾家企業的歷程，不僅跨越行業，也穿越時代。這讓中國商業管理界多年來一直在追問：他是怎么做到的？

某種意義上，2022年底站在退休的門檻上，寧高寧輝煌的職業經理人生涯畫上句號之際，這個答案才真正開始清晰。

答案十分簡單也十分復雜。簡單在于，答案就寫在《五步組合論》這部文集里。這是寧高寧30余年來親筆逐字寫下的管理筆記。復雜在于，細讀這部5卷本叢書的文章，你會明白，在卓越業績的光環背后，是企業內部日復一日地運營日常，是關于人和事的連續不斷的挑戰和決策，也是關于世界如何變化、時代如何更迭的觀察與理解。它既有十分瑣細、具體的事務，也有極其宏大、深刻的議題，而且似乎永無止境。除非企業停止生長、輸給競爭，從而死亡。

寧高寧反復強調，它是一個“系統”。 最優秀的企業必然是一個在競爭中不斷生長和進化的系統。 它像健康又強大的生命體一樣吞吐能量，創造價值。要確保它的健康、強大和持續增長，就不能分割地、片面地在某個環節用力，而要系統性地思考、決策和行動。

作為一名實戰派一線企業家，寧高寧的管理筆記文風平實、清晰、親和，也不乏趣味，入耳入心。看起來是家常話，沒有學院派的高深理論和咨詢界的繁復概念，但始終在商業和管理語境中談論戰略、組織、人和創新。這些話題再嵌入當時當事的具體情境，以及30余年的時間尺度，讓這部管理筆記相比各種傳統、經典、流行管理學著作，成為一種非常獨特的存在。

但是，在《哈佛商業評論》中文版最近對寧高寧的專訪中，我們并沒有深入寧先生這些管理理念與經驗的細節 （請閱讀他這部文集就好） ，而是請他就當下的時代和競爭環境，以及企業面臨的焦點問題，分享自己的洞察與建議。

對每家企業而言，身處各自業務和發展階段的問題和解決方案，必然是具體而獨特的。但是作為時代的同行者，我們共享當下的環境與挑戰：關于新技術的爆發、關于全球化的倒退、關于社會變遷與商業教育的進化，寧先生的思考很有啟發。

一、新技術如何改變商業和管理

HBR中文版： 咱們從新技術的挑戰開始吧。約您采訪的時候，ChatGPT還沒發布呢，但今早 （2023年5月9日） GitHub剛剛發布的新工具可以取代碼農了。2018年您在中化提出“科學至上”，要把中化堅定地轉型為一家科技企業。我想知道， 作為一位非技術出身的企業家，您怎么跟蹤技術，保持對 技術 的敏感？

寧高寧： 我對具體的技術也不懂的，從華潤到中糧到中化，我主要是跟隨社會經濟的發展趨勢。2018年，中美還沒有真正對抗，還可以引進技術、可以合資，那時沒覺得中國和世界在技術上有很大的隔閡和所謂的限制。

從中化來講， 我發現中化當時留存的幾個不錯的業務，都是因為它有一個小技術突破， 比如當時做制冷劑、輪胎防老劑等等，我就覺得中化再走下去，做貿易、石油這些一般的業務，肯定不行了，當時就提出“科學至上”，還借用了美國人的句式，In Science WeTrust，成為中化一個巨大的轉型。

中化目前從資產來看是傾向于技術、是國際化的，可以說它未來的挑戰主要來自技術，就是要變成一個技術驅動的公司，我覺得它未來的增長和潛力是很大的。

HBR中文版： 也就是說，當時您提“科學至上”，讓中化轉型為科技企業，是把中化的業務扒開認真看之后長出來的戰略。但現在很多傳統企業的焦慮來自外部，技術更迭很快，追哪些技術、怎么去做數字化轉型，讓很多非技術出身的管理者非常焦慮。您認為在這個時代，非技術出身的企業家和創業者，跟技術出身的企業家相比，是不是有劣勢？

寧高寧： 有劣勢的，我自己有這個感覺。我最開始是看不清這個化工鏈里到底有多少元素，這個周期表里怎么在變化，為什么從煉油進了乙烯，為什么從PX （對二甲苯） 又進了PTA （精對苯二甲酸） ，幾個碳、幾個氮等等。復雜的技術你不需要完全知道，但應該有一個基本的邏輯，如果完全不具備基本知識，是有問題的。我的方式就是讓同事去做，即便我從中學課本開始看，也看不懂了，只能讓他們去做，但是你具備基本的邏輯和感覺是很重要的。

HBR中文版： 所以您認為在這個時代，技術出身的企業家和創業者，有更大的成功概率？

寧高寧： 目前的世界看起來是這樣的。如果你的基礎教育是科學教育、理工科教育，是更好的。如果你的基礎教育是學文學的，也不是不可以，但是面對技術轉變，概率來講，認知、學習、吸收和應用的速度可能會慢一點。也有人很聰明，比如馬云他也不懂技術。但是我相信在技術上，馬化騰、任正非他們看得更深入一些。

HBR中文版： 但是我們也看到很多技術背景的人，在其他方面有很大的短板，不會管人、不會帶領公司，也走不遠。

寧高寧： 是有這個問題。但我還是覺得有技術背景更好，應該有專業性。

HBR中文版： 至少班子的搭配要有技術背景的。

寧高寧： 不夠，我覺得你個人最好有一點。

HBR中文版： 那您覺得 技術驅動的公司、技術作為核心競爭力的時代，對公司管理有本質性的改變嗎？

寧高寧： 太本質了。我覺得 現在技術/創新就是主業，技術/創新就是根本，技術/創新不是輔助性的，不是說搞一個研發部門讓他們去做就行了，這樣的方式，技術不會變成公司真正的驅動力。

以前的邏輯是，有一個研發中心，研究怎么樣去應用技術，這個邏輯肯定錯了，行不通了。這個技術本身一定是從市場來，融入你的血液里，你每天做的就是研發，去探索新的世界，探索未知。如果真的探索有點成績了，再去做落實、生產，就簡單很多了。我覺得現在好企業都是研發型企業，一般性生產的重要性降低了，產能過剩但技術短缺。

HBR中文版： 您在談管理的時候，提到“人是管理的核心”，強調“人感”。 在新技術沖擊之下，人還是核心嗎？ 有些技術驅動、數據驅動的企業，員工和用戶似乎都變成數據了，管理的核心不再是人了？

寧高寧： 人和技術，你不能這么混著說。 任何管理，不能把人和技術、財務、營銷混在一起或者對立起來說哪個重要，人永遠是最重要的，永遠是第一位的。

我剛才說的所有關于技術的東西，都是假設后邊有一個人，一個有專業教育的人、一個充滿熱情的人、一個很好的工作態度的人、一個能和團隊合作的人，這是前提，這個前提之后再說技術。所有東西都是人在后面驅動的，如果這個人不合作、不投入、心思不正，都會有問題，技術不會發生，發生了也會有問題。

HBR中文版： 互聯網公司這些年的爆發，帶來了很多所謂互聯網的方法論。最近跟一些傳統企業的企業家們交流，當年移動互聯網最火的時候，很多概念讓他們很著迷、很羨慕，但現在來看真正適合自己公司的未必那么多，甚至很多偽概念，比如中臺等等。您覺得互聯網行業這些年來對商業和管理有新的貢獻嗎？

寧高寧： 有貢獻。比如互聯網平臺這種做法，信息技術的加強，使得多元化成為比較可行的方法。過去一個企業不能搞那么多不同的產業，現在可以了。第一是有協同，數字化容易實現協同。第二，它的管理更容易了，它是一個平臺，里面是一個生態圈。這在以前都是不存在的。 之前企業在專業化和多元化之間掙扎好多年，現在某種程度上這個問題被互聯網解決了。

HBR中文版： 除了平臺模式之外還有嗎？

寧高寧： 人工智能大發展之前的互聯網，基本上是一個溝通交流的技術，大類還是通信技術。通信技術帶來的變化，和近二百年前發明電話差不多。現在網上的應用，教育、游戲、購物等等，全部是這個技術來的，這已經不得了了，商業基礎設施變化了。

HBR中文版： 互聯網公司也帶來了“996”，TikTok都卷到英國去了，把中國人的加班文化也帶過去了，這是進步還是退步？

寧高寧： 他們能帶著英國人也加班嗎？

HBR中文版： 不能，英國員工很抵制。所以互聯網在管理上帶來的新東西，都是先進的嗎？

寧高寧： 先進肯定是有的。 互聯網的發展分幾步，一開始是企業管理的輔助， 信息化提升，你會非常容易、非常快、非常及時準確地看到企業的情況，效率很大的提升，這個就很了不起。 第二步，互聯網成為商業的輔助， 可以用它做銷售等等，浸入到公司運營決策了。 再往后走，比如人工智能的應用，它會帶來研發、創新的改變。 再往后，都想不到了。

HBR中文版： 數字化、智能化轉型現在決定企業的生死存亡了。您覺得，企業的數字化轉型，關鍵在于對技術的認知，還是管理上的突破，還是商業模式等等，關鍵點何在？

寧高寧： 我覺得這些都有，不同的行業不一樣，不同企業的發展階段也不一樣。也不是每家企業都能馬上就數字化了，很難，不同的組織有差異，但整體大方向都差不多。

HBR中文版： 我聽一位朋友說，國企有很大的數字化轉型的焦慮，您覺得國企數字化轉型會比民企更慢一點、難一點嗎？

寧高寧： 那不會。國企除非和生來就數字化的企業相比轉型會難、會慢，那是另外一回事。 如果都是從過去傳統產業走向數字化，國企不會更難，關鍵是有沒有決心去做。 國企本身有比較好的組織，有產品、有市場，另外有比較好的資源，轉型過程有比較好的支撐體系。反而我覺得如果真的想做，國企會比一般的民營企業更好轉一點。

HBR中文版： 對數字化轉型的企業家，有沒有一些更具體的建議？

寧高寧： 它是一個長期的過程，我給不出一個答案。每家企業都不太一樣，但是你的認知必須是清楚的，決心必須是堅定的，然后不同的產業、不同的業務模式，可能很不一樣。

HBR中文版： 所以每一家公司都應該有自己的數字化轉型的戰略和路徑。

寧高寧： 一定的。

二、逆全球化時代，如何做一家全球化企業

HBR中文版： 昨晚 （5月8日） 我看TikTok在美國國會的聽證會看到半夜，心情挺復雜。我在想，在這種逆全球化的潮流中，中國企業該怎么辦？還要不要做一家全球化的企業了？

寧高寧： 這個事情， 今天看起來它不是一個技術性問題了。意識形態、誰來領導這個世界、經濟利益、技術、種族問題，都包含在里面。 全球化，特別是WTO、APEC這樣的組織產生以后，給人類過去三四十年帶來了極大的生活水平的提高，財富增加，壽命增加、貧窮減少、教育增加。這就是我們本來的目的，對吧？現在說不行，你中國發展太快了。

但是因為它原來最窮嘛，實際上全世界都在增長，中國過去最窮，所以增長速度大一些。現在也不可能再來一場啟蒙運動了，很難。

HBR中文版： 中國都沒有經歷過真正的啟蒙運動和文藝復興，現在就面臨逆全球化和新技術的崛起。

寧高寧： 但是 我認為逆全球化的問題，現在還是一個在技術上可以解決的問題。 你看中美貿易戰打了好幾年了，2022年中美貿易還是創了新高。我覺得西方政治家們不能閉著眼說話吧，中美貿易還創新高，什么意思？商業沒有停下來嘛，因為這是人類的利益所在，不是你說不做就不做了。

美國可以今天通過這個法案、明天那個法案，今天限制這個、明天那個。美國政客打嘴仗也是為了給國內人聽，為了選舉，國內政治選舉變成一個主要驅動力了，只要能選上，說什么都行，這也是西方民主政治走到了一個非常困難的階段，讓個人和政黨利益凌駕于民主和全民利益之上了。他說的話，也不一定自己真的認可。

拜登好多年前當副總統的時候，我陪領導見過他，他當時說自由貿易多么好。那他現在怎么變成這樣了？不講政治信仰了，只講一些短期政治或者選舉利益，這種爭端就變得比較深刻。

HBR中文版： 雖然貿易創新高，商業交流還在繼續，但是這種爭端越來越深刻，帶來很具體的影響，不讓華為進口零部件等等。

寧高寧： 那肯定是，形勢單一逆轉了。我覺得中美有很多誤解，這些誤解被很多人利用了，被利用得越來越深了。

HBR中文版： 這樣情況下， 中國企業是堅定做全球化企業，還是短期內需要切割本土市場和國際市場？

寧高寧： 我覺得從企業角度來講，也不是你想做不想做的問題，企業是會把握一些機會的，會自己去做平衡。現在確實全球化的步伐放緩了，審批放緩了。五年前中國人誰知道CFIUS？現在都知道什么是CFIUS，就是美國批準外國投資機構 （Committee on Foreign Investment in the United States） ，都要和CFIUS打交道，它不批準就不行。其他國家也有類似的問題。希望是短期的吧。

美國政客說這樣做是為他們的企業好，為他們的國家好，可是美國企業沒有哪家同意這么做啊，那你代表誰呢？

HBR中文版： 他說代表“失去最多”的那些人。

寧高寧： 但是這么多年以來，中國優質低價產品的供應，給全球帶來那么大的效率提升和生活水平提高，這個要是沒有了，什么東西都很貴，這也是問題啊。中國人最開始不過就是爭取了一個干活兒的權利，爭取了一個很便宜的產品賣給你的權利，一億件襯衫才換一架飛機，中國在低端這一邊。

如果兩邊能把位置倒過來也行，中國在高端制造一邊，有品牌、有技術、可以收專利技術費，那也好啊，但是很難啊。過去大家都認可了，中國就這樣往前發展。但是 現在這樣的情況，中國進步可能會放緩，但是也會刺激中國加快提升自身競爭力。

HBR中文版： 所以您覺得在逆全球化的潮流中，中國企業國際化的實力在提升嗎？跟國際大型企業的差距呢？

寧高寧： 我覺得差距有幾個方面。

第一，技術差距還是有的。其次，就是經營層面真正的全球化，你買了一個資產放在那，那不叫全球化，而是要真正在全球運營企業。再一個，就是管理或者治理水平，governance也有差距。但中國企業在規模水平、制造水平、經營水平上面還是有很大提高的。畢竟中國企業才發展了幾十年，現在好的國際企業都是二百年左右的歷史。另外，外國的企業，層次比較接近，大都在一個空間水平上。中國企業有很好的、有不好的，但好的和不好的之間，差距特別大，因為發展時間短嘛。

HBR中文版： 回到周受資 （TikTok CEO） 昨晚聽證會上的處境，如果換您，會怎么辦？

寧高寧： 首先意識形態是沒辦法爭論的，現在他們就是沒問題也找問題，是非常政治化的目的。我覺得企業還是得靠運營數據來說明問題，講事實，和他們的選民溝通。 我認為目前不論中國企業也好，還是整個國家也好，在講好中國故事、與世界保持良好溝通上還要多下功夫， 中國發展模式的根本理念，和全人類共同福祉的聯系，得讓世界認同。

HBR中文版： 美國的操作都是因為對中國的誤解，因為溝通不夠？

寧高寧： 對。我覺得 從根上講，是對中國的發展模式有誤解。 你不能把現在的中國看成一個孤立的中國，應該聯系中國幾千年的文明來看，它和世界文明是什么關系，它為什么走到今天了。

世界各種文明，不管是宗教文明或者區域性文明，在歷史長河里都經歷了幾十遍、上百遍的蓬勃和消失。今天的中國是幾千年文明發展的結果，和中國的政治體制、經濟體制，包括人口、地理、氣候，都是有關系的。所以它今天的形態，只是人類文明發展的一種形態，是目前最適合中國的形態，否則中國在過去三十年不會有這樣的增長。

那么你該怎么看這個文明？是不是真的對你有威脅？對人類是貢獻還是侵略、傷害？這些其實哲學家、歷史學家都有很多解釋。但是咱們自己不怎么去講，就會有些人拿某個事件、拿幾個小點、完全沒什么根據的，說中美之間有一場不可避免的戰爭。再被政黨利用、被媒體炒作，就變成了現在這樣。應該想辦法去扭轉。

HBR中文版： 那這個解釋和扭轉的工作，誰來做？政府還是企業？

寧高寧： 當然政府是主要的，企業可以做一部分。每個人都可以去做啊。像我們APEC也是很好的平臺。國際會議，中國人要積極參加，參加了要發言，要實事求是，要坦誠友善地講好中國故事。

HBR中文版： 企業也要做這事嗎？要做研發、做產品、做管理，還要去給你講故事。

寧高寧： 企業做這事是很好的。因為企業有相當的可信度，他能講清楚現在是怎么回事，對中國經濟怎樣、什么樣的政策對企業有什么影響。我覺得企業講會有很好的作用。但是我們每一個人都應該做這件事，關鍵是用一個能溝通的語言和方法把真實的狀況說出去。三年疫情下來，世界對我們有極大的誤解，最近我見了很多老外，他們對中國誤解到你不可置信。

HBR中文版： 您說到中華文明發展到今天的特殊性，說到他們對我們的誤解，那您覺得中西方公司在管理理念和實踐上，有本質性的差異嗎？有所謂的“中國式管理”嗎？

寧高寧： 我覺得沒有那么大的根本性差異。差異在于探索性、好奇心、長期性、冒險性、創造性，還是功利性、保守性、短期性。這可能是一種文化現象，但也不能一概而論。

三、商學院教育還有用嗎

HBR中文版： 商學院這些年受到很多批評，比如哈佛商學院，尤其在硅谷崛起之后。批評哈佛商學院培養的是職業經理人，培養不出創業者，說斯坦福商學院在培養創業者。似乎創業者都是英雄，比職業經理人更了不起。您自己是美國商學院教育出來的職業經理人，怎么看？

寧高寧： 我不覺得這是商學院的問題。加州和麻省本來是不一樣的文化，加州創業的文化更多，在斯坦福商學院之外創業的也很多。麻省可能本來就少一些創業文化，不是因為你上哪個學院就不一樣了。

HBR中文版： 那面對這個時代的商業競爭，商學院還有用嗎？還有必要存在嗎？

寧高寧： 有必要。絕對的。 商學院對商業人才的教育，我覺得是非常重要、非常基本的。 它不會讓你犯很大的錯誤，不會犯那種特別過火、特別傻的錯誤。比如對風險的控制、對戰略的選擇，包括和商界的溝通，商界的術語，他本身的思維方式會融入到商業社會運行的邏輯里，你就進入這一行了。

現在的問題是，商學院離實際越來越遠了。 我覺得商學院進步不大，現在的課程和我三十年前上課差不太遠。現在商業社會需要什么東西？對人、領導力，對業務的協同、創新，這是你在公司每天遇到的。還有比如，并購以后的做法，講得不多，而且是非常籠統的理論，比較難用。

現在大部分企業，比如像中化遇到的，化工產業鏈上下游協同的問題，未來所謂的生態圈，商學院沒這個課。這些是企業非常需要的。有時候我去商學院，到得比較早，就聽教授講課，覺得他們離實際比較遠。

HBR中文版： 這些內容得找你們這些實戰的企業家去分享。

寧高寧： 商學院找企業家分享是很多的，本來就是這么做的。我上學時候就有很多企業的人給我們上課。但是我覺得，今天商學院基本課程的設置應該有一些改變。你可以講戰略，但是不能還只是講行業分析、波士頓矩陣了，而是應該往深里看，比如國際化戰略該怎么做、戰略里的整合和并購怎么做、戰略和人和組織關系怎么做。 現實經常是，有戰略了，沒人，沒搞好以為是戰略的問題，其實是人的問題。

這些事情應該融匯起來，它是一個系統，否則不行。我們送去商學院的人，回來以后，我說怎么沒多大進步啊。系統性很重要，所以我現在講“五步組合論”。如果課程不系統，每件事情是分離的，那用處不大，你只看一塊是沒用的。

HBR中文版： 前面提到技術背景的創業者，我覺得他們也很需要商學院的教育，只懂技術也不夠，因為企業現在面臨的環境非常復雜。我們雜志有篇文章《世界高度政治化，企業如何做決策》提到的案例，企業需要面對很多社會議題，比如關于LGBT群體的一個事件，因為員工、客戶，還有輿論壓力，迫使CEO出來對一個與公司業務毫無關系的事情表態。

寧高寧： 因為現在企業的定位和社會的關系轉變了，企業現在不能孤立于這個社會。雖然企業有自己非常重要的核心任務， 但是現在企業只為股東創造ROE是不行的，利潤都不能作為唯一的衡量因素了，現在叫ESG。 但實際上沒有利潤、沒有股東回報是不行的。

企業本身存在就一定要用最高的效率做事，還有創新。 到今天，企業對社會的責任已經變成企業的競爭力了， 不是被迫做一點慈善，不是錦上添花。如果你的企業對社會責任沒有比較嚴格的承諾，或者對員工、對環境沒有比較好的承諾，投資者都不投你，客戶不跟你合作。

HBR中文版： 還有年輕人說要打倒資本家。

寧高寧： 那更極端了。反利潤、反資本、反全球化，這確實是目前的趨勢。但是很多民眾不一定清楚這個邏輯，如果真的沒有了資本、利潤和全球化，就什么也沒有了。

你說企業不能賺太多錢，那企業為什么賺錢？因為企業給社會提供服務了，因為企業把資源利用好了，創造價值了。如果企業不賺錢，它把社會資源消耗了、環境破壞了，這樣大家都不會好的。但大家覺得社會資源離我很遠，我只看到你們賺錢了。

資本家為什么賺這么多錢？馬克思都說不用給資本家披上玫瑰色的衣服，他們創造利潤就是給社會提供服務的。馬克思希望社會更加進步，未來財富能更平均分配，但他也不否認這個發展階段。

所以企業主要是做好平衡。企業不能有太多目標，我要賺錢，我要環保，我要對員工好，你剛說LGBT都是我的責任。企業是要競爭的，企業也是會破產的。最大的慈善就是把企業經營好，給員工提供好的就業，這還是第一位的。

HBR中文版： 最后一個問題。您在中糧的前任，周明臣先生曾經說，把韋爾奇放到中國國企，他不一定能行。我2015年見到拉姆·查蘭，他是韋爾奇多年的顧問，我問他，韋爾奇作為20世紀最成功的CEO，你覺得他在21世紀還能成功嗎？他想了想說，我覺得他能，因為他非常非常聰明，對所有事物、新信息、環境都極度敏銳，沒有見過像他那么聰明和敏銳的人，所以他在21世紀也能成功。

您對韋爾奇也很熟悉，你們這代企業家也深入學習GE。但是這幾年GE和韋爾奇都開始被反思和批評，而且新技術也帶來了新挑戰。我想知道，韋爾奇如果在今天的競爭環境中，您覺得他還能成功嗎？

寧高寧： 韋爾奇過去的成功已經證明了他的能力，其實他所處的那個年代的競爭環境，并不比今天好多少。你可別說那時候更容易，因為走過了你知道，他身處那時候他也不知道。以他的激情、他的投入、他的理論和邏輯、他對團隊的引領、他對戰略的把握，我相信他會成功的。我相信這個人在任何地方都會成功的，至少他一定會比別人更成功一點，肯定的。

伊梅爾特那本《如坐針氈》我翻了幾頁，發現他十六年以后還在抱怨韋爾奇交給他一個爛攤子。所以有個評論說，GE這個公司很難搞垮的，要用十六年才能搞垮。

我覺得接手一家企業，第一年基本上還是以前的事，第二年應該已經變化了，第三年應該有新東西出來了，所以三年以后你不能有任何借口了。結果十六年以后你還說都是以前他做的，這肯定有問題。我覺得GE的問題，就是伊梅爾特的問題，戰略沒跟上數字化，團隊也散了，這兩個一起發生，企業就有問題了。

HBR中文版： 所以確實有一些企業家，能夠穿越周期跟時代，持續獲得成功，是嗎？

寧高寧： 是的。

本文選自《哈佛商業評論》中文版5月刊，原文請參照《當今好企業，都是研發型企業》一文。本文來自微信公眾號： 哈佛商業評論案例研究（ID：HBRC-CS） ，采訪嘉賓：寧高寧，訪談：程明霞，編輯：李全偉