訪 |?黎詩韻 蘇子華

文 | 衛詩婕 黎詩韻

編輯?|?衛詩婕?

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今年 7 月 28 日，融資逾 140 億人民幣的生鮮電商第一股每日優鮮對外正式宣布，將關閉收入超 95% 的即時配送業務。與此同時，每日優鮮面臨退市警告，拖欠供應商應付款項逾 20 億元，約 900 名員工更是突然被告知，公司就此「原地解散」。

復盤每日優鮮的發展歷程后就會發現，這家公司始終停留在「資金籌碼換市場」的思維模型——自成立起，每日優鮮難以停歇地利用優惠券和折扣來換取用戶——這一行為持續了多年。

創始人徐正初期似乎相信，只要擁有足夠的籌碼，便能在當下還算不過賬的模式上，燒穿一個市場，建立規模化模型，也能一舉碾壓所有對手。

即便在資本充裕的時代，這也是一條無法回頭的路。幾年下來，每日優鮮如同穿上了安徒生童話中那雙「紅舞鞋」，不斷重復著燒錢、缺錢、靠數據融資、再燒錢、又缺錢、再尋求融資的怪圈。直至上市也沒能擺脫出來。

這不僅讓整個本地生鮮賽道陷入恐慌，也成為了創業方法論上，一個時代走向落幕的注腳，一場值得深刻復盤的經典案例。

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01?4.5 億美金的「籌碼」和勝券

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現在回想起來，員工陳慶林覺得，強者外表下的虛弱伏筆早已埋下。

那是 2018 年的下半年，上海市民的餐桌上開始出現由叮咚買菜供應配送的魚和蝦——水產冷鏈一直是生鮮行業的難點：高損耗、難存儲，以及更高的食品安全標準可能帶來的風險——這些一直都讓每日優鮮望而卻步；而上海這座城市的口味一直青睞水產，叮咚買菜很好地滿足了這種需求。

不僅如此，「叮咚」出生在上海，更了解這里的市民心理——平臺會在用戶下單后贈送一把蔥或大蒜，價值雖小，卻極大地滿足了用戶的日常所需，提升了體驗，打造了平臺好感。「（這些）恰恰可能是決定（競爭）天平的那個東西。」

相比之下，自出生以來一路風光的每日優鮮，在用戶運營上的邏輯上則「簡單大條」得多：自始至終，「優鮮」始終以高補貼和優惠吸引客戶，巔峰時甚至有過滿 199 減 100 的力度。

這和每日優鮮的基因不無關系。事實上，出生以來，每日優鮮拿錢從不費力。其首創前置倉模式，即將倉庫建在離消費者更近的地方，實現生鮮的 30-60 分鐘極速送達。聯合創始人曾斌回憶，「當時甚至 PPT 都沒來得及做，整個投資 10 天就全部談妥。此后三年，每日優鮮共完成了五輪約計 30 億人民幣的融資，囊括騰訊、聯想、老虎基金等最明星的投資機構。

彼時這家公司并沒有像樣的對手，是公認的前置倉賽道第一名。創始人徐正漂亮的履歷和農業項目「佳沃」的生鮮經驗、以及騰訊的領投，都為其贏得了比同行更多的融資。

相比之下，叮咚買菜的融資歷程則艱難得多——創始人梁昌霖曾在 6 個月內見了超過 150 家投資機構，沒有一家愿意投資。軍人出身的他意志堅定、作風硬朗，他在辦公室里掛了曾國藩的畫像——要效仿其「結硬寨、打呆仗」的精神。

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很快，叮咚買菜在上海飛速發展，2018 年下半年，眾多投資機構開始跟進，其中包括知名機構紅杉，以及曾經投資過每日優鮮的老虎環球基金。

如果說，之前每日優鮮對叮咚買菜只是「戰略上藐視、戰術上重視」，現在，后者開始被「優鮮」視作真正的勁敵了。

彈藥在此時就位。 2018 年 9 月，每日優鮮獲得了高盛、騰訊、時代資本等領投的 D 輪 4.5 億美元融資——陳慶林回憶，當時徐正希望用這筆巨額融資「迅速消滅」叮咚。

這在戰略上是可理解的。2019 年的每日優鮮擁有覆蓋 20 座城市、超過 5000 家前置倉。此外，前置倉還升級到了 2.0 版本，面積擴大到三、四百平方米，SKU 擴充三倍至 3000 多個。最重要的是，在現金方面， 此時的叮咚買菜只融到 A 輪，手里不過十余億元。在徐正看來，這是消滅對手的最好時候。

多位受訪者告訴極客公園，徐正本人喜好德撲，曾經表示 「德撲初級選手才看輸贏，高手都看籌碼」。4.5 億美元融資的到賬，讓他自認獲得了極具優勢的籌碼。 2019 年 3 月，徐正親自前往上海「督戰」，與叮咚正面迎擊，實質是打價格戰，預算是 10 億元。

這種用資金壓制對手的打法，徐正曾經得到過正反饋。2017 年，每日優鮮孵化的無人貨架項目「便利購」，正是通過砸入大額資金，消滅了對手，拿下了市場。

伴隨徐正「干翻叮咚」的號令，每日優鮮挖來了前摩拜的增長副總裁楊毓杰（Jack Yang）擔任 CGO（首席增長官）。當年，每日優鮮大規模的社交媒體投放和巨額補貼不惜成本——這在后來的招股書上顯示為空前的虧損新高。

但這次，徐正的高舉高打不僅沒能給對手帶去想象中的「滅頂之災」，反而使自己陷入困境。 2019 年 7 月，叮咚買菜上海日單量穩定超過每日優鮮，且履約效率、復購率等指標都優于每日優鮮。到 2020 年第一季度，叮咚的營收開始大幅高于每日優鮮。與此同時，每日優鮮在燒掉巨額資金后，現金流出現壓力，開始撤退上海，壓縮補貼。直至今年 4 月，業內人士曾告訴極客公園，叮咚已取得上海市占率的絕對份額，「每日優鮮可以忽略不計。」

15 歲獲奧數競賽一等獎，高二被保送中國科學技術大學讀數學系，28 歲成為聯想事業部最年輕總經理，33 歲創立每日優鮮并獲資本青睞， 精英出身的徐正愛啟用精英背景的高管，即便對方并無相關業務背景——如讓財務出身的CFO王珺出任華東大區總、讓投行出身的COO孫原主負責創新業務。

「問題在于，他認為精英可以做所有事。」一名管理層認為。精英的優點在于「戰略強、溝通邏輯清晰、善于總結出方法論」，但弱點正在于「缺乏實際經驗、不夠懂業務、不知道數據也會說謊」——在「水很深」的生鮮零售領域，這樣的弱點可能是致命的。

上述管理層認為，比如線下零售領域極易滋生貪腐，因此需要管理者足夠「接地氣」、懂業務，同時夠開放（聽得進意見）、夠細致（看得見問題）；另一方面，管理者也需要有足夠的「擔當」，這體現在不欺上、不媚下——「一些高官擅長制造漂亮的數字給老板交差，對實際問題卻不關心、甚至不在乎。」

陳慶林呆過多家互聯網公司，自認為還算熟悉互聯網的節奏，但他也承認，即便在一眾互聯網公司中，每日優鮮的組織架構變動頻率仍屬于「非常快」——尤其到后期，來自上層的決定「幾天一變」，中層立馬跟隨執行。這反映出整個公司的管理層毫無定力。

順風的環境下，資本如潮水，能夠將問題掩蓋。一旦潮水退去，問題也如礁石一般浮現。

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02?騎虎難下

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時間來到 2020 年年初，新冠疫情讓原本已經降溫的線上生鮮電商再次煥發生機。

此前行業主要認為，自營型生鮮電商算不過賬——一筆訂單刨去商品成本后，還有很高的履約費用（倉儲、分揀、物流等）、管理費用（人員開支等）、銷售費用（地推等）——且生鮮極易腐爛，運輸、存儲、配送、退貨等過程都可能產生損耗。這使得這筆生意的 UE 模型（單體經濟模型）很難轉正。

事實上，截至 2020 年，每日優鮮和叮咚買菜的 UE 模型都是虧損的。叮咚買菜每筆訂單平均凈虧 16 元，每日優鮮則凈虧 21.1 元。

「本來資本圈都已經判了死刑了，尤其是前置倉模式。但疫情后，資本圈又熱了起來。」一名投資人告訴極客公園。

但本該發力的時刻，每日優鮮卻無牌可打了。

員工陳偉回憶，整個 2020 年，叮咚買菜和美團買菜都在大幅度地做補貼、線下拓展，而每日優鮮「其實什么都沒做」。原因在于， 2019 全年，每日優鮮虧損了近 30 億元，基本把前一年融到的錢花完了，卻整整一年沒有獲得融資。與之對比的是，叮咚買菜在這一年連續獲得三輪融資。

「兩者的輪次不同。」 陳偉指出， 2020 年，每日優鮮已處 D 輪，與對手相比，這是一個不利的時機。 「D 輪之后投資人開始考量盈利能力和經營，而叮咚正是要鋪規模的階段。」另一方面，每日優鮮當年的估值已接近 30 億美元，「市場上能夠接住的資本有限。」

還有一個重要的原因，是每日優鮮自身表現不佳。 自 2019 年GMV達到 76 億元后，每日優鮮的 GMV 便停止了增長，同期活躍用戶數量和訂單量均下降。 到了 2020 年，有了資本的加持，叮咚買菜的 GMV（130 億元）更是超過了每日優鮮（76 億元）接近一倍。

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一位曾與每日優鮮洽談過的國美投資人士向極客公園佐證了這一點：在看完每日優鮮的模型數據后，他認為其沒法跑贏。且跟叮咚相比，每日優鮮整體的數據都更差。

但疫情還是「救」了每日優鮮。2020 年春節，每日優鮮的日訂單數量較上月增長超兩倍，客單價從 80 元上漲到 120 元以上。一位內部人士透露，當時是公司創辦以來最接近于盈利的時候。

借著疫情的助推， 在市面上美元基金已幾無可能的情況下，徐正轉向了海外和國資。 當年 7 月，中金資本、阿布扎比投資局（ADIA，來自阿聯酋，是全球第三大主權財富基金）和蘇州常熟政府產業基金共同投資了 4.95 億美元。12 月，青島國信、陽光創投、青島市政府引導基金向每日優鮮戰略投資了 20 億元。

極客公園自每日優鮮員工處得知，今年 1 月 1 日，部分員工接到了公司的通知，要求員工將人力合同轉簽每日優鮮青島分公司。早在青島國資進入時，作為交換，每日優鮮承諾在青島設立全國總部和分公司。 原本寄希望于借每日優鮮成為「互聯網之城」的青島市政府沒能等來榮耀，卻損失慘重——不僅每股由成交價 15.8 美金跌破至 0.2 美金，還得到了一波即將申請勞動仲裁的雇員。

事后復盤來看（也令人失望的是），CEO 徐正似乎并沒有從此前高舉高打所帶來的元氣大傷中誕生真正反思，而是一再彰顯了其喜歡「ALL IN」的賭性——在拿到 2020 年的兩筆「救命錢」后，徐正牽頭發起了華南、華北和華中地區的「三大戰役」，再次為「燒補貼」而摩拳擦掌。

公司沒有將主要資金投入自有商品， 還是依靠給消費者發券、打折換取用戶。折扣停止后，單量又再度下滑——幾年下來，每日優鮮不斷重復著燒錢、缺錢、融資、再燒錢、又缺錢、再尋求融資的怪圈。

每日優鮮商品線員工孟雷認為，每日優鮮的組織并不具備反饋問題的機制。他告訴極客公園， 每日優鮮規定不能跨級匯報。「（所以）如果跟自己領導反饋（問題），自己就會被干掉。」

多位員工表示，公司內不乏經驗豐富的零售行業老兵。但在上述人士看來，他們的表達能力不夠好，得不到上層的喜愛和重用。這帶來無論決策正確與否，統統照單全收的執行。最終，上報到管理者手上的，就是一個個漂亮的「數字」。

陳慶林指出，在拉新增長的環節，他注意到刷單現象嚴重。其中最嚴重的是深圳和天津市場，「后來公司發現很多用戶是僵尸號，在內部干掉了很多人。」據悉，負責增長的楊毓杰后來也被調為大區負責人，于 21 年 4 月離開。

在部分管理層看來，后期的管理者并非沒有發現問題的存在，但此時已經「騎虎難下」：如果打掉數據，勢必失去資本支持，而這又將帶來失血，讓公司面臨更危險的境地。

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03「誠信」

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對于一家背負巨額虧損、在一級市場已經拿遍融資的創業公司而言，要想繼續發展下去，上市已是最后的選擇。但上市遠不是終點，某種程度上，可能還意味著扯下最后一塊遮羞布。

今年 4 月 30 日，原本是每日優鮮作為上市公司應向美國 SEC 提交上一年年報的最后截止日期，但每日優鮮表示「無法準時提交」，原因是「本公司董事會獨立審計委員會『正在對某些事項進行內部審查』」。為此，每日優鮮收到了 SEC 的退市警告。

有消息稱，作為審計方的普華永道在年初的審計中發現了每日優鮮的數據異常，為此拒絕在審計報告上簽字，并一直拖延至今。

7 月 1 日，在每日優鮮發布的調查公告中，披露了此次財務數據的審查情況，提到次日達業務在上一財年的交易中存在「可疑交易」；「供應商和客戶之間存在未披露的關系；不同客戶、供應商的聯系方式相同，某些交易還缺少物流信息。」最終導致的結果是使其在 2021 年的前三個季度分別虛增了 1.56 億、2.56 億以及 2.63 億的收入。在公告中，每日優鮮特意強調公司管理層對此并不知情。

公告同時公布了此事處理的結果： 「次日遞送業務部 負責進行可疑交易的個別員工已經確定。所有員工均已在審查結束前發出辭職通知。」

財務專業人士指出，「這實質上已經涉嫌財務造假了。」

搜尋公開信息不難發現， 在數據披露口徑方面，每日優鮮不止一次出現「言不符實」的情形 ：2020 年 7 月，每日優鮮前 CFO 王珺（已離職）接受媒體采訪時曾表示公司已于 2019 年實現全面盈利。但 2021 年上市發布的招股書則顯示，每日優鮮 2019 年 GMV 只有 75.9 億元，虧損則高達 29.02 億元。

同一時間，作為 E 輪的領投方，中金資本總裁肖楓也稱，每日優鮮已經連續六個月在全國范圍內實現了經營性正現金流。但根據每日優鮮后來發布的招股書及財報，2020 年上半年每日優鮮經營現金流為 -7.45 億元。

一位證券分析師這樣評價每日優鮮，「粉飾和掩蓋真相是很多人常用的辦法，殊不知，這種做法會消磨每一位股東和債權人的信任，會讓自己看起來像一個自欺欺人的騙子。」

實際上，近兩年的創投圈一直流傳著一些不利于每日優鮮的融資傳言。「有幾家機構原本有意向，但在盡調之后都放棄了（投資）。」上述人士表示。據媒體報道，2019 年 7 月，俄羅斯的投資機構 DST 曾派了五個人來接洽每日優鮮，并在每日優鮮上海總部見了面。 但盡調結束，DST 并沒有投資每日優鮮，反而在之后投資了叮咚買菜。

值得注意的是，每日優鮮招股書顯示，青島國資原本計劃在半年內按 F 輪融資的價格追加 10 億元投資，但最終也在 2021 年 5 月 29 日放棄了認購權利。

「二級市場的錢沒有那么好拿。」上述人士指出，「上市后，數據無法粉飾，看你又虧了，投資者就更沒有信心了。」一位上市公司 CEO 曾告訴極客公園，上市只能錦上添花，如果公司經營本身有問題，上市不僅無法解決根本問題，只會帶來更大的壓力。

水果供應商魏云說，每日優鮮上市之后，將供應商給平臺上交的保證金從 5000 元提到了 3 萬元，但仍然拖欠貨款。那時，他所認識的供應商們基本都不給每日優鮮供貨了。而供應商斷貨，則導致消費者訂單持續下降、營業收入持續下滑，進入資金流越來越緊的惡性循環。

或許是迫于上市后公示的財務壓力，又或是公司仍在尋求融資輸血，需要數據背書。一些跡象指向徐正開始追求更加短平快的經營策略。 2021 年的第二、第三季度，每日優鮮再次啟動大量地推活動，旨在拉新、復活用戶。

每日優鮮的區域負責人陳果記得，6 月左右，公司提出目標要「打造更多千單店」——「爭取每家店（前置倉）都做到上千單。」在巡店時，陳果看見地推人員給用戶送雞蛋、醬油和醋，拉新活動都做到店門口了。那陣子，客服也打電話給沉寂用戶送優惠券，「所以那時候特別多訂單。」

10 月，地推停止了。再一次，訂單隨著補貼結束后回落。而這場「千單店」帶來的，是三季度虧損幅度同比拉大 58%，達到了 9.74 億元。不過，這完全在管理層的預料之中。此前公告中，每日優鮮曾預計 2021 年虧損為 37.37 億元至 37.67 億元，遠高于 2020 年的 15.89 億元。

陳果見證了每日優鮮由盛及衰的驟變過程。在他的感知中，「上市后就一路失控了。」他記得，2021 年 5 月（上市前一個月），每日優鮮還在望京小街包了三層辦公樓。10 月，第四層也已裝修好了。但此時，裁員已經開始了。四層于是被封。「后來，連三層也只剩一半（座位）了。」

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04?裁員

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最早的大規模裁員從 2021 年的第三季度就已開始。陳果透露，在當時，不直接產生業務價值且薪資水平較高的產研團隊被裁比例最大。隨后，公司又在四季度、2022 年初開始開啟了多輪裁員。今年 2 月到 5 月，每日優鮮的各部門都開始按指標、按成本裁員。「比如說這個部門人力成本原來是 50 萬，需要減 10%。」

由此帶來的結果是，公司減員超 1/3，人數從 1500 人直降至 900 人。

裁員過猛開始反噬著公司業務。「本來以為裁了一部分人『數據』就能達到預期，但（我沒想到）營業額也會低。」陳果說。

他發現，后期前置倉的訂單量甚至不及此前常規訂單量的 20%。比如北京訂單量最大的那家前置倉，去年最多能做到 2000 單，后來不到 500 單。

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供應商陳達則告訴極客公園，從 2021 年底，每日優鮮結款越來越慢，周期越來越長。早從去年開始，一些與供應商關系較好的采購已經偷偷告訴供應商：別再給每日優鮮供貨了——「員工說得很白，公司沒錢了。有門路的（供應商）早就停止了，沒關系的就還在吃虧，有些供應商相信公司，又或是為了拿回積壓已久的欠款，沒法止損，一直供貨到出事。」

進入 2022 年下半年，每日優鮮的辦公室從望京搬到順義。公司開始鼓勵門店將原本存放在常溫倉里的貨品轉移到蔬果倉（冷鏈倉）。「少一個倉，省一份錢。」陳果說。（那不會放不下嗎？）「能放下。因為訂單少，貨也少。」

6 月開始，公司要求所有門店自己承擔中長保商品（保質期在 21 天以上）的損耗費用。此前，這一費用由公司承擔。無論商品損壞變質，或是數目不齊，一旦店長報損，公司都會讓店長買單。「（相當于）倒逼站長，不能有任何損耗。但這根本不可能做到。很多店長每個月都得賠一兩千，少的也要幾百塊。」

陳果的工作本應包含去實地檢查各門店的運營情況。但后期，這份工作逐漸失去意義——「門店也沒有生意，沒有人，店里只有一個分揀，一兩個騎手甚至沒有騎手。」

2022 年二季度，隨著新一輪疫情爆發，每日優鮮成為保供單位，但此時每日優鮮的資金鏈已經極度緊張。陳達稱，每日優鮮向供應商規定了 1：10 的回款規則，即保供 1 萬元的貨物，就能收回之前的 10 萬元貨款，不過剛執行兩天就被叫停，變成了 1：2 回款。到了真正結算時變成了 1：1 回款。

6 月底，每日優鮮在 3 天內連續關閉了 9 個城市的極速達（前置倉）業務。6 月 30 日，關閉蘇州、南京；7 月 1 日，關閉杭州、青島、深圳；7 月 2 日，關閉廣州、濟南、石家莊、太原。

至今年 7 月，只剩下北京、上海、天津三座城市仍提供極速達服務。

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05?會議被解散了，賬號被注銷了

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大多數員工對于公司的情形并無感知，只能從公司公布的決定中揣摩公司的處境。

7 月 28 日下午 3 點左右，沒有事先告知，每日優鮮各個業務部門的飛書群緊急發起了一個線上會議。同一時間內，公司全部 900 多位員工收到了一樣的通知：

公司沒錢了，原定的山西東輝集團的 10 億元投資未能到賬。員工們就地解散，「工作就到今天為止。」

這天本是公司承諾的發薪日。公司應發放 7 月 10 日延期發的 6 月工資和績效，也該發放 5 月被裁員工的賠償。此前一天，員工收到通知，公司以「空氣質量」為由要求居家辦公。

來不及反應，員工們只能留言詢問最關鍵的問題：工資怎么辦？社保會不會斷？為什么要用郵箱聯系公司？由于公司高層未參會，對關鍵問題，主持者稱自己沒有權限回答。

正當評論區開始涌現更多提問時——「我們今天的溝通，先到這里。」發言者結束了會議。

20 分鐘以后，員工發現自己的飛書賬號已被注銷，所有公司的辦公通信軟件全部遭到清理，再也登錄不了了。

「我們都有了心理準備。」員工張偉說。據媒體報道，早在 6 月一場內部會議中，徐正曾要求在場員工「多往外傳播好消息，不用理會壞消息」。曾斌則鼓勵員工，要對創始團隊有信心，只要 2022 年底前能盈利，公司就能活下去。但員工們心里明白，已經沒什么好消息可言。

緊接著，便是 7 月 10 日——工資并未如期到賬。

18 日——徐正、曾斌卸任每日優鮮公司主要人員行列。

27 日晚——公司決定關閉極速達業務。

28 日——公司全部 900 名員工被裁。8 月 8 日，在位于望京的北京市朝陽區勞動仲裁局，每日優鮮員工陳果正在窗口排隊辦理手續，聊天的間隙他笑著自嘲：工作了這么多年，還第一次有了這樣的「奇遇」。

北京周泰律師事務所高級律師王若琳對極客公園表示，如果公司的經營管理發生嚴重困難，可作為公司解散事由。但公司必須在十五日內成立清算組，將公司財產用以支付清算費用、職工工資、社保、法定補償金和所欠稅款等。 如果公司財產不足以清償債務的，應向人民法院申請宣告破產，之后由人民法院接手清算費用。

王若琳律師推測，每日優鮮沒有走正常的破產清算流程。而上述投資人推測，每日優鮮可能還寄望于主動私有化退市。目前公司于 6 月 4 日收到退市函，距離 180 天的調整期還有 4 個月時間。如果在 4 個月之內能夠找到財團并完成收購，則可以選擇主動私有化退市。

每日優鮮依然堅稱公司沒有倒閉。 公司稱，次日達、智慧菜場、零售云等業務依然保留著。

而在員工們看來，這是一種「欺騙」。這些業務看似保留，員工實際也被裁光了。更何況它們占整個公司收入占比不足 10%，無法力挽狂瀾。

供應商提供的數據顯示，截止 6 月 30 日，每日優鮮累計應付的供應商欠款高達 22.4 億——就算山西東輝集團的投資到賬，也是杯水車薪、資不抵債。

無論每日優鮮是否符合法律上申請破產的條件，在王若琳律師看來， 正視公司的財務現狀，并在法律的框架內努力彌補各方的損失——而非聲稱沒事、卻將所有人置身風險中，才是更成熟的商業公司的做法。

解散事件發生后的第二天，數百名每日優鮮員工聚在朝陽區勞動人事爭議仲裁院，據極客公園實地了解，此次涉及每日優鮮的員工接待共分三批，足足持續了三日。

蔬菜供應商肖瑞正委托律師到朝陽區人民法院起訴每日優鮮。去年 12 月起，每日優鮮拖欠了他 500 萬元的貨款，至今未還。

資本的敗局又一次重演。每日優鮮倒下之后，行業里熱議著自營生鮮電商模式的合理性——一般據行業測算，一個前置倉站點至少需要 1000 個訂單量才能實現盈利——每日優鮮北京某區域負責人陳果表示，北京的前置倉正常是六、七百單，而石家莊這樣的小城市一天最多也只有一百多單——這就意味著，除了核心一線城市外，其他城市很難跑通 UE 模型。

以叮咚買菜為例，只有在上海，其 UE 模型才轉正，其他城市還很難。

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而叮咚買菜也在斷臂求生。自今年 5 月開始，叮咚買菜也開始大規模撤城，目前已在天津、唐山等十多個城市發布了《停止服務公告》。但業務收縮能否進一步改善財務指標，仍待市場進一步檢驗。畢竟，直營生鮮電商的難度的確很大，即便公認在供應鏈和運營方面極其成熟的百果園——利潤也不過一、兩個百分點。

近兩周以來，每日優鮮的高管層面拒絕了極客公園的采訪。他們多數已經離開公司，正開始自己的創業。

每日優鮮的投資人也拒絕了采訪，一位早期投資人稱，「此刻媒體不過度關注公司，就是對公司的幫助。」

「我們公司給你們添麻煩了。」被解散后，張偉反而代替公司道了個歉。他是超市業務的一名技術人員，在公司最鼎盛的時期加入， 那正是互聯網如火如荼的時候。似乎故事永遠可以講下去。

「當時不管是（外部）吸引投資上，還是內部環境上，（公司）都是積極向上的狀態。」他回憶，那時的自己希望能幫助每日優鮮做得更好、更大。那時的員工也普遍相信， 「有多大努力就能獲得多大回報。」

解散事件發生前一周，孟雷在公司見過徐正。當時徐正正在打電話，看起來沒有什么「異常」。 他沒敢上前談話。那時沒有人知道，一周之后，這家公司將以這種方式告別員工。

他迫切地想從這段經歷中總結出什么，不然就太說不過去了——但最后他認為，這只能成為一種「經歷」，而不太會成為一種「閱歷」。「因為你沒有辦法去左右（事件），你也沒有足夠的信息。」

「如果真能看得出來（公司為什么變成這樣），」王飛開了句玩笑，「大家也不至于在這（仲裁院）去辦這些東西對吧？」

不過他還是希望，自己能學會更好地觀察一個公司的狀態，以免再發生這種情況。

「你不知道（公司真實狀態）的情況下，你就認為它是好的，」他說，一旦人們對某個事情極度樂觀，結果便可能引發悲觀，「就像現在一樣。」