兩天前，窩窩商城向美國證券交易委員會（SEC）提交了IPO招股書，如果最終能夠成行，將意味著這家曾經的中國規模最大、擴張最迅猛的團購背景的網站，最終從血流遍地的團購集體死亡低谷中熬了出來。

記得2012年上半年，我在福布斯中文版刊發的對其的報道文章的最后一段是這樣寫的：

在去年（2011）下半年資本市場對中國概念股采取收縮、半年之間近兩千家團購網站關張、團購未來一片暗淡的大背景下，徐茂棟現在比過去任何時候都更需要顯得自信：如果他不能設法讓那些和他捆綁在一起的中高層相信公司還有未來，他編織的美好前景就可能被當成騙局，他們將在絕望中離開，而他過去二十年辛苦創業得來的幾乎所有財富都將灰飛煙滅，他甚至可能因此身敗名裂。

兩年過去后，在2014年5月，我再次對其進行了采訪，這次詳細談論了他不當團購“大哥”這兩年的情況，包括如何從寒冬中熬到現在。我的結論是，也許只有像他這樣的有韌勁的老江湖，才能在如此大風大浪中幸存至今。

出生于1968年的窩窩商城董事長兼CEO徐茂棟，和雷軍一樣是互聯網行業的老兵（巧合的是，兩人是朋友），也是能折騰的人，在成為窩窩老板之前，他已經創辦了三家公司（其中一家屬于傳統零售，兩家屬于移動廣告），并成功將它們賣掉，其中一家賣給了分眾傳媒，一家賣給了澳洲電訊。

在這期的重訪談中，你將可以得到下列問題的答案：

為了過冬，窩窩在模式上和管理上做了哪些調整？做了哪些關鍵決策？

團購和電子商務有哪些本質的不同？

為什么說C2B在生活服務領域，比在實物電子商務領域更先成熟，更有殺傷力？

為什么對團購而言，5%的傭金率是一個常態？

電影團購賺不了錢？外賣比團購更重？

相比B2C，為什么他更看好B2B？

為什么他認為團購的行業格局還遠沒有定性？

牢牢掌握公司的控制權，是窩窩得以幸免遇難的重要原因？

作為投資家的徐茂棟是窩窩過冬的厚棉襖？

窩窩進入團購，是沖著移動廣告去的？

徐茂棟和雷軍合作干了什么，他又是如何評價雷軍的？

……

如果你有足夠的勇氣面對如此鴻篇巨制，那么就請進入正題吧！

尹生：從上次采訪到現在已經兩年多，當時還沒有搬到這里，這也是行業變化最快的兩年吧。

徐茂棟：對，從2012年開始。

尹生：當時的窩窩勢頭是最猛的。

徐茂棟：2012年3月份還排第一。

尹生：之后形勢就發生了很大的變化，你認為在這期間你進行的哪些關鍵決策，使公司避免了滅頂之災？

徐茂棟：窩窩這么多年來一直堅持一個大方向，從來沒有動搖過?，F在回頭看，其實窩窩之前走了很多路線，行業里面都在跟著走，從當時的歷史背景看，窩窩是很超前的。窩窩是第一個在中國講生活服務電子商務的，也是我們提出來生活服務電子商務平臺的，提出了商城的模式。

尹生：現在做的分銷模式和過去團購有什么不同？

徐茂棟：我們2011年10月份商城正式發布。這里面重要的區別是我們是在幫著生活服務商做分銷，做產出管理，而不是促銷和廣告，不是拉新。

今天看到的大量市場上比較活躍的團購公司是在做促銷，做廣告，做拉新，窩窩這條路坦白來講是比較艱辛的，因為我們由過去跟商戶合作的方式是廣告，只合作一個月、兩個月，轉化為我要教育生活服務商家在網上做分銷，建立專賣店，要簽至少一年的合同。

今天我們專注于產銷管理和分銷商，產出管理要求商戶能夠動態定價，分時段管理，能夠管理他的座位，這要求非常精確。而團購超便宜，可能對用戶的交付時間不需要太齊，用戶可以排8個小時的隊，所以團購公司不需要在交付環節上做很多的文章。

這些東西對產品和系統的開發要求是很高的，我過去幾年在這里投入很多，無論是我們的服務通，還是整個內部的產出管理系統。

尹生：在流程上跟團購的區別能說得更具體些嗎？

徐茂棟：區別是很大的，團購可以簡單理解為過去商戶發的宣傳單張，只是電子化到互聯網上，這就是團購，往期團購就是一摞子，一疊。電子商務不同，要建立大量的商品部，我們有SKU的概念，團購是不需要，一個促銷活動、一個廣告活動結束了就沒有了，下次再上單，新的跟原來沒有關系。

像水煮魚是哪個商戶的水煮魚？是草魚？是鰱魚？微辣的、重辣的？哪一個門店，都會進入我們的SKU，如果這個SKU賣完了，下次再上線是商品重新再上線，而不是做新的活動。

電子商務里根本的區別在于產品形式上由過去單一的活動變成商品了，這是一個龐大的工程，對于我們整個后臺幾乎是推倒重來。

尹生：不過現在一些美團的產品其實也是常態了。

徐茂棟：他們也在做類似的工作，盡管我們的同行不太講自己是商城，但是也在往商城方向走。剛才講了售賣期長，單個產品在增加，從產品形態上都在往這個方向走。

尹生：假如大家都采取這個模式的話，最終會不會導致商戶生產經營的模式也會發生很大的變化？

徐茂棟：其實這是窩窩幾年前建立時的方向，我們認為互聯網的發展會深度影響生活服務行業。未來跟實物類電子商務很像，生活服務大量的交易會從線下往線上遷徙，而且遷徙的速度很快。其實一些品類線上銷售的占比已經遠遠大于實物類商品，尤其是那些標準化產品，像電影票、酒店。

這種分銷形式的變化會有一個結果，未來生活服務商家大量的用戶是來自線上的，這種形式變化反過來會影響生產者的內容，也就是生活服務商家的內容。比如說他和消費者的交互會變得便利、高效，會更加頻繁。

未來一些新的商業模式會出來，一方面生活服務商家在變革，我認為中國很快會出現互聯網的餐廳，互聯網的電影院，就像已經出現的如家、漢庭、7天酒店，大量的訂單來自于互聯網，因為互聯網存在這個酒店才存在，如果沒有互聯網這樣的酒店它是不存在的。

為什么它們的入住率可以高達90%？價格很便宜。因為它的營運效率高，所以他把利益讓給消費者，形成良性循環。

未來生活服務商家在互聯網的影響下會大幅度提高自己的營運效率，而且讓自己的產品變得簡化，同時會定制化、個性化，其實C2B會在生活服務行業理論上速度會更早，會比實物類商品更具殺傷力。

尹生：因為它制造過程中對規模的要求很低。

徐茂棟：對，實物類商品我要生產一雙鞋，沒有基本的規模我是不能覆蓋成本的，是不能給用戶提供很好的性價比的。生活服務商家是不一樣的，我吃魚要豆瓣醬的紅燒魚跟清蒸的有區別，成本沒有本質區別，舒適度也沒有帶來很高的成本。而你去理發，理短的長的對于理發師的成本來講沒有什么不一樣。

隨著互聯網的發展，尤其是移動互聯網的發展，C2B這種商業模式成為了可能。所以我們認為生活服務是大行業，大部分的公司都是從團購過來的，一個很窄的窄道進來，進來之后是廣闊的田野，未來大家都會分化，高度競爭，沒有必要撞個你死我活。

未來的路很寬，大家都會在自己的領域有所作為，沒有一家公司能夠成為大而全的無所不能的公司。

尹生：是不是可以這樣理解，生活服務商家最大的需求，是如何對不同時間的過剩服務能力進行管理？

徐茂棟：對，他們把這個詞叫做營運，一般餐飲的連鎖店總部會有營運部，營運效率，電腦那里有翻臺率，還有客戶的回頭率，最終會形成營運效率，也就是店里面每平米每小時產出的毛利額或者是凈利額。

這里有兩個大的趨勢，一是中國過去20年的互聯網歷史是用戶橫向擴張的歷史，大部分生活服務的商戶已經是互聯網用戶了，互聯網用戶對商家已經產生了非常深刻的影響，換個角度講，生活服務商家完全可以用互聯網覆蓋大部分的潛在用戶并產生交付。

比如分時段管理，分座位管理，一個餐廳靠窗戶的位置，中午別的地方打9折，這里打9.2折，做空間的個性化管理，不同時段，早餐，中午2點之后的折扣是不一樣的，分時段到時間、空間的精確化管理，和互聯網連接起來，和消費者連接起來就可以大幅度提高自己的營運效率。

我們認為中國互聯網未來10年是對行業深入影響的10年，怎么樣往縱深發展，生活服務行業是一個最有可能在互聯網影響下產生深度變革的行業。

第二，中國這幾年經濟的高速成長伴隨著房地產的價格上漲，很多中國服務商家表面上看在盈利，其實大量的利潤已經交給了房東。這樣的壓力讓中國的服務商家被動地要解決自己的營運效率，我們看到的唯一能夠大幅度提高營運效率的手段，就是互聯網。

但是生活服務商家需要解決方案和代營運，窩窩非常想扮演這樣的角色。我們希望我們的系統能夠往商戶的系統前進半步，往互聯網上前進半步，商戶端原有的很成熟的，我們不要碰。

尹生：窩窩現在做到了什么程度？比如，是否可以把商家的庫存統一的營運起來，可以隨時通過系統發現還有多少剩余的服務能力，從而在就餐高峰期對剩余服務能力與消費者進行匹配？

徐茂棟：窩窩平臺的手機版已經上了，后面跟商戶的庫存會打通，這其實是消費者自己選，哪里有座位自己去挑選。

尹生：剛才提到了C2B這一塊，窩窩具體有哪些做法？

徐茂棟：我們還在新產品的研發階段，還沒有上。

尹生：現在我們主要是在分銷環節？

徐茂棟：對，眼前的收入主要是來自于分銷，后面我們會幫助商戶提供一些類似于2B端的服務，另外我們會在C2B上有點作為。

尹生：接下來我們還是再談談過去這兩年是怎么過來的吧，這兩年應該是在整個市場最糟糕的時候，很多公司都死掉了，特別是那些擴張太猛的，窩窩最多時是6000多人，但活了下來，為此你做了一些什么樣的決定？您認為最關鍵的決定是什么？

徐茂棟：窩窩還是沿著自己的路徑，我們加快推出了商城的步伐，我們在平臺化上加大了力度，同時進一步往三四線城市滲透。窩窩相對于過去幾年里面的對手，我覺得我們在深度本地化上一直跑到了前面，過去我們開的分站是最多的，去年、前年在200多個城市開了分站。

尹生：就我所知其他公司比較多的是100多個。

徐茂棟：我們繼續往三四線城市下沉，我們叫做本地化。第二，在移動端上我們加大了很大的力度，無論是在研發方面，還是在推廣方面我們加大了很大的力度。第三，在平臺化上，我們做出了很多的努力。第四，在內容開發上，我們也是業內做得很靠前的，我們的內容是可以分銷到淘寶、百度地圖、百度的團購、360、京東、蘇寧，我們都是開放的。

尹生：窩窩現在有多少名員工？

徐茂棟：3000多人。

尹生：比當時少了一半的規模？

徐茂棟：對，當時我們銷售線的招聘一直是按照1：2的比例在配置的，10個人的編制招20個人，中間銷售要末位淘汰的，有的人不適合，有的人適合，經過3個月、6個月的高峰的階段，最高峰時相當于主要的城市都招滿了。這幾年我們城市擴了，人員沒有加，我們通過提高我們平臺的營運效率來提高產能。

尹生：我們6000人的時候進入了多少個城市？

徐茂棟：大約是80個、90個城市。

尹生：去年增加了100多個，人還減了一半？

徐茂棟：對。

尹生：這樣的話員工的壓力會不會很大？

徐茂棟：沒有，過去內部大量的手工沒有完全系統化，現在基本上公司里整個窩窩是龐大的ERP系統，基本上全是系統化了，后面我們慢慢會開展商戶的自助商單，大量的商戶都自助了，而不是再需要我們銷售人員重頭開始做了。

尹生：目前這一塊還需要培育？

徐茂棟：對。過去我們的做法是，一個套餐，賣完了之后下次再上線要重新簽合同，再去拍照片發單子上來，現在不需要了，套餐就在庫里，無非是暫時下架。商戶只需要在線確認立刻恢復上線，中間的營運效率大幅度提高。

尹生：現在生活服務電子商務的定位跟過去的團購的定位在成本結構上有什么變化呢？

徐茂棟：變化非常大，第一，對產品研發的投入要高一些；第二，開發一個商戶的成本要高一點；但是開發完了之后營運起來效率是高的，前面一次性的投入要高。

尹生：現在和我們合作的商家是多少？

徐茂棟：全國有20萬。

尹生：這些商家是常年掛在我們這里？

徐茂棟：對，基本上是一年的合同，極少有季節性的產品。像滑雪場可能就簽一個季度的。

尹生：現在占比最大的項目是什么？

徐茂棟：第一是餐飲，現在占了差不多60%。接下來有時候是酒店，有時候是電影。

尹生：電影現在線上交易很火。

徐茂棟：電影的毛利率很低，代理電影票是不賺錢的，這是幫我們拉用戶，電影本身在線上是導流的，在線下也是導流的，電影院周圍都有大量的生活服務的商家，很多的MALL里面開電影院是不掙錢的，但是導流量拉了大量的用戶帶來了其他的銷售。

尹生：最近外賣也很火。

徐茂棟：外賣我們是2012年產品就做得差不多了，而且上線測試了一段時間，我們的外賣坦率來講還需要觀察，這個模式太重了，商品管理的鏈條很長，比如說你物流的團隊是用餐廳的，還是用第三方的還是用自己的，用第三方的，你不可控，用餐飲商家的質量是最差了，窩窩這里還沒有想清楚，試點完了之后我們保持了非常謹慎的態度。

尹生：但相對團購，外賣似乎能更快的擴張，因為理論上它可以只做信息這一端，物流交給商家自己解決，又不需要團購這么多的線下銷售和服務團隊，這對搶占市場是有好處的。

徐茂棟：外賣的好處是比較容易地拓展商戶，這是一個商戶習慣，剛需，沒有商戶不愿意外賣。

尹生：只要比配送成本、菜的成本賣得高一點就賺了。

徐茂棟：對。

尹生：但會不會有這樣的情況，外賣網站可以先從外賣切入然后擴展到你們所處的分銷這一塊？

徐茂棟：這不是問題，我們的外賣是隨時隨地可以上，我們其實在觀察，我們現在做的是分銷服務，沒有商戶不需要分銷。

尹生：我不僅僅指外賣，不僅是從外賣切入的也好，還是其他細分業務切入的也好，最終都是希望回歸到常態，回到我們這樣的模式。

徐茂棟：但是有可能，要做好商戶的產出管理，打通整個系統，做交互環節還是沒有那么容易的。

尹生：團購似乎有個悖論，每個城市都要新成立一直銷售和服務團隊，各個團購網站之間的產品和服務都相對很同質化，這導致擴張的成本非常高，而傭金又非常低，矛盾怎么解決？

徐茂棟：我們線下團隊是很重的，也是2000多名銷售，甚至比過去要求更多一些，要求的專業素質更高。對于團購過去在中國是有爭議的，第一次爭議是團購適合中國嗎？但你看這么多團購公司成長起來了。

第二次爭議是因為Groupon的問題，它的股價往下走，但今天回過頭來看，團購是進入生活服務電商，移動電商或O2O的一個引擎，是一個切入點，今天誰在團購領域處于領先的位置，誰就掌握了進這三個領域的入場券。

比如，我有幾十萬的商戶，幾千萬的會員，我每天有上千萬的交易額，我們擴展東西是非常容易的，無論是代金券，還是外賣分分秒秒就可以上了，還有C2B。

尹生：現在很多團購網站的傭金率可能就5%左右，你們的傭金率或者說從每筆交易額中獲得的收入占到多大比例？

徐茂棟：我們要好一些。

尹生：是不是如果傭金率能夠到7～8%，也許團購就能盈利了。

徐茂棟：我覺得團購（傭金率）到7%、8%是不可能的。我說的是市場不能接受的，商戶不會允許你到7%了，我認為團購市場能夠容忍的是5%左右。分銷是不一樣的，分銷是7%、8%，因為你給商戶創造利潤，創造價值。像攜程、藝龍給酒店的分帳平均（可能）是14%，13.5%，最近（由于）跟去哪兒的競爭在下降，也是超過10個點。

尹生：窩窩在多少個點？

徐茂棟：我們比行業要高一些，要高出40%～50%。

尹生：窩窩現在打平了嗎？

徐茂棟：對，我們前年（2012年）就盈利了，極低（水平的）盈利。

尹生：按年度算，去年（2013年）盈利了嗎？

徐茂棟：去年年度沒有盈利，我們還是有一些淡旺季。

尹生：現在虧損的規模在什么級別？

徐茂棟：現在我們是盈利狀態，但是仍然有像春節這樣的季節性虧損。

尹生：這種趨勢會持續好幾年還是？

徐茂棟：我想很快會進入全面盈利狀態，因為你通過商業模式的創新，通過你的差異化為商戶創造價值，你的利潤提升空間是非常大的。

窩窩如果說我們想盈利是分分秒秒的事，但是你的代價是什么？你是不是丟掉了你的未來，是不是丟掉了你的市場占有率，我們必須在提升市場占有率的基礎上保持連續盈利，而不是為了追求盈利而追求盈利。

尹生：窩窩開發一個新城市，你給他盈利的時間是多長？

徐茂棟：新城市要求是很低的，現在新的城市分幾種情況，如果沒有競爭對手我們要求6個月，幾乎不用要求他也能盈利，如果有競爭對手我們對盈利的時間放得很長。市場占有率是第一方向。

尹生：上次你提到自己投了很多公司，這些公司表現怎么樣？

徐茂棟：對，我是天使投資，表現還不錯，其中有好幾個，他們都在做上市或者是做并購重組。

尹生：是哪些行業的？

徐茂棟：其中一家手機游戲公司在國內算是數一數二的手機游戲，他們最近將在A股上市。還有一家去年拿到了賽富等幾個基金的投資。

尹生：你一共投了多少家公司？

徐茂棟：幾十家，但是我管得少。

尹生：一般會投怎樣的項目？

徐茂棟：我還是投移動互聯網和B2B這兩個方向的多。

尹生：B2B大家都認為這些年資本市場不看好，你怎么會去投它呢？

徐茂棟：這是我個人的判斷，我認為中國的互聯網過去20年是用戶規模橫向擴張的20年，未來的10年是互聯網深度變革傳統行業的10年，這種變革，2C的這一端幾大巨頭都形成了流量的價值洼地，都形成了入口，這種競爭非常激烈，多少年能出兩個2C領域的優秀的公司，而且失敗概率很高，很慘烈。但是B2B并沒有明顯的巨頭或者是壟斷的公司。

尹生：具體到B2B這塊，你投了哪些公司？

徐茂棟：比如說互聯網金融，銀行間的電子商務市場，這是非常專業的東西，每年幾百萬億的盤子，類似的。還有一些中國的內貿市場，批發市場，完全可以用互聯網讓他們變得更有效率，類似的機會非常多。

尹生：你一般會在這些公司占多大的比例呢？

徐茂棟：從來不做控股的，這是我們的邊界，但是我們會努力去做二股東。

尹生：這幾十個項目里面你投了多少錢？

徐茂棟：目前投了二三十家，幾億資金，最大的投上千萬人民幣，通常是700萬人民幣。我們的特點是比天使靈活，投得比天使大。

尹生：現在團購市場已經非常集中，你認為這個行業的格局就這樣確定下來了嗎？

徐茂棟：早得很，這是長跑，今天沒有任何一家團購公司形成自己真正的技術壁壘，在這些城市里面你是老大，我發現很多二三四線城市我們是排第一的，但是二三四線城市排第一頂不上北上廣深排第一。市場的變量很大，很多巨頭也正在進場，或者是沒有充分進場，包括很多的包含了O2O里面的生活服務的電商公司還沒有進場，變量非常大，說今天格局已定為時太早。

尹生：是不是說，新的對手從團購可以切入，從外賣可以切入，從商城可以切入，從純流量端可以切入，也許你現在跑在前面一點，但那些有流量優勢的只要找到合適的商業模式，仍然有機會翻盤？

徐茂棟：對?；ヂ摼W到現在出來了幾個大的板塊，娛樂板塊如游戲和視頻，電商如阿里和京東，然后SNS的板塊，微信、微博、人人、QQ，第四個板塊，信息服務板塊。今天生活服務是第五大板塊，但我認為今天既是移動互聯網的初級階段，也是生活服務O2O的初級階段。

尹生：就是說現在更多的還是在跑馬圈地拼規模。

徐茂棟：非常粗放的，一個獨立的團購公司，你的商業模式，跟另外兩家的商業模式完全相同，在紅海去競爭，結果不好說，線下隊伍本身不是壁壘，問題是你能不能通過差異化，真正地為消費者、商戶創造價值，實現盈利，獲得核心競爭力。這是非常難的。

尹生：會不會存在這種可能，就是你現在培養了用戶和商戶，培養起來之后那些有流量優勢的公司介入進來撿果子？

徐茂棟：尤其是今天的團購模式，這是大趨勢，商戶IT化的程度會越來越高。等到商戶有自助的這一天，為什么不可以在大的平臺自助呢？當自助那一天到來要線下干什么？簡單的模式，你和巨頭同質化之后，巨頭還沒有顧得上跟你去狠狠地打一場。我不認為今天在市場上說靠領先就可以了，就有優勢了，就有了競爭壁壘，這是低估了市場參與者。

尹生：那像你說的用互聯網改變生活服務行業本身，就能建立壁壘嗎？

徐茂棟：這是一個機會，窩窩為什么成立的第一天就成立了餐飲事業部、電影事業部、酒店事業部、旅行事業部，這些事業部的人大量的來自于這些行業，對這個行業有深刻的理解，我認為生活服務行業的競爭壁壘是基于團隊的能力的，你是不是有對行業的深刻理解的能力，是不是能夠找到互聯網替這些行業解決問題的能力，這個才是關鍵的。

尹生：這種沖規模的模式是不是對團購網站的資本要求會更高，不得不去進行更多的融資？

徐茂棟：對。窩窩要腳踏實地地建立，我們內部有一句話，我們要長肌肉，不要長體重，要長力量，長武功不要長體重。

尹生：談談你們現在的資金狀況？

徐茂棟：窩窩融了很多錢，我們資金狀況一直不錯。

尹生：前些年包括6000人的時候，很多人擔心是不是當時資金已經燒得差不多了？

徐茂棟：我們窩窩在行業內正兒八經晚進場一年，我們燒的錢不說是最少的，但是肯定是很少的。我們只做了4個月的廣告，在線下只投了4個月的廣告。

尹生：我記得你當時采取的是，靠資本整合模式，迅速把規模擴張起來。但是過去這兩年你不得不學會有節制吧。

徐茂棟：對，我們必須要把握平衡，不能無節制地去擴張，通過燒錢，這些模式是不可持續的，我們必須要找到差異化，找到可持續的模式，毫無節制的擴張讓人睡不著覺。

尹生：窩窩之前融的錢用完了嗎？

徐茂棟：沒有，我們的資金很多。

尹生：是不是給商戶結款也有一個周期？

徐茂棟：對，（但）結算很快，一周就全部結完了。

尹生：現在巨頭都在尋求布局，窩窩會考慮被他們并購嗎？

徐茂棟：我們是要尋求獨立發展，我們希望在生活服務電商領域里面找到我們的自我，找到我們差異化的定位，而不是成為誰的棋子。

尹生：最近我看有傳言說窩窩在跟阿里接觸。

徐茂棟：有一些公司確實在找我們，每個月都會有人來找我們，但是我們沒有這樣的想法，我們還得堅持獨立做。這是一個長跑，窩窩過去用了三個月的時間成為了行業第一，一直持續了一年多的第一，現在我們暫時不是第一了，覺得我們的團隊內部更踏實了，我們更找到自己了。

我們不可能賣掉，我們資金一直沒有斷過，我們不可能丟掉我們的獨立地位，戰略投資人歡迎進場，我們希望你就是戰略投資人，而不是控股股東。

尹生：這兩年大家提得更多的是另外幾家，沒有提窩窩，這對你的心態有什么影響？

徐茂棟：我覺得這無所謂，得從長遠來看，短期的不能決定未來。窩窩要堅持做一些能夠決定格局的事情，是有利于長遠的事情，而不是眼前的多光鮮。你看看旅行行業，過去的藝龍和攜程，曾經多高的比例，今天去哪兒對他們構成了威脅。

互聯網上你的模式是不是代表了未來，你的模式是不是決定了你是最終的勝出者，這才是我們討論的問題。

尹生：外面對你有一個評價，你是對營銷看得特別深的人，你自己認為呢？

徐茂棟：其實也不是，我的特點首先是一個創業者，另外相對全面一些，我在營銷上不擅長，跟我們公司管營銷的人比是二流選手，我在產品上也懂一點，但是跟我們公司管產品的人來比也是二流選手，財務我也懂一點，法務我也懂一點，銷售管理也懂一點，我是比較全面的。

尹生：有人說，如果不是你的折騰韌勁，換成另外的人可能窩窩就不存在了，因為畢竟當時在那么高的頂點，這種公司往往士氣一散，就完了，包括后面的投資商一施壓，整個公司方寸大亂。

徐茂棟：窩窩好在無論是投資人團隊，還是內部的員工都一直在一起打拼，我們看的是大方向。我們的團隊進場跟別的團隊進場是不一樣的，中國今天進場的做團購的人有三類人。

第一類人是去復制在海外的創業公司的成功創業模式。第二類是一些巨頭，不著急看你做，等到看到確實被驗證了，有機會進場的時候憑借著資金，或者是線上的流量用戶的優勢，加上資本的力量進場。

窩窩是另外一種，跟他們完全不同，窩窩過去是在移動互聯網領域，當時我們有一個判斷認為，移動的媒體能夠基于位置投廣告的時候，是它很牛的時候，比電視、報紙、PC端都強，比如移動電子商務，而移動電子商務的引擎就是團購，我們從這里進場，為什么我們覺得路很長，我們切的是移動廣告這一塊。

尹生：表面上你們是做分銷，背后的動力還是移動廣告？

徐茂棟：其實是這樣的。區別于過去門戶的CPT，CPM，搜索的CPC，今天團購殺出來就是GPS。

尹生：基于位置的廣告有兩種模式，一種是說我給你推，你到這里之后我知道你需要什么，我比你了解自己，我給你推送，另一種是你需要什么自己主動去輸入和尋找。

徐茂棟：第一種沒有成功的案例，往往猜得很準，但是你不知道他什么時候喜歡，一分鐘以前喜歡，一分鐘后就不喜歡了。時間錯了，消費者是反感的。你很難猜測，即使猜對了內容也很難猜準他的心情。

尹生：那你更看好用戶主動提需求？

徐茂棟：對，一打開位置，周邊的都出來了。

尹生：現在你和團隊還控股嗎？

徐茂棟：絕對控股。

尹生：外面的投資人持有多大的股份？

徐茂棟：他們占30%多。我之前在公司里面投了6000萬美元，外面投資人很晚才開放的。

尹生：除了你自己的錢以外在外面融了多少錢？

徐茂棟：一兩億美金，后來實際到帳1.5億美金。

尹生：這些不包括你個人的投資嗎？

徐茂棟：加上我的。

尹生：現在回頭看，假如你當時外部的資本超過了50%，這個公司過去兩年是不是就危險了？

徐茂棟：對，理論上互聯網在這個階段如果外部的股東控股不是好現象。這中間我個人拿出了幾乎是25%的股份，分給了公司的骨干，幾乎是零價格。

尹生：就是說你還是最大的股東，還是你說了算，跟張朝陽一樣？

徐茂棟：對，決策的獨立性對于互聯網公司是很重要的，你什么樣的股權結構會決定公司的命運，上來就讓外部人控股了，這個公司決定命運不是屬于自己了，屬于外部的了。

尹生：尤其是當公司又短期盈利無望的時候？

徐茂棟：對，投資人不會沉到行業里面去體諒你，他轉身就走了，把你賣掉，或者是改變方向。

尹生：你投的項目有套現的嗎？

徐茂棟：有一些套現，回報非常高，我們在天使投資領域里面，在移動互聯網領域里面我們這幾年投資投得少了，沒有2006年、2007年投的多。2006年、2007年我曾經是中國移動互聯網投資最高的人，包括機構都沒有我投的多。

尹生：你的這些項目還是在7、8年以前投的？

徐茂棟：對，2006年、2007年、2008年、2009年，2010年投了一些，2011年投得少一點，今年又投了很多，今年投了20多家手游。我估計今年會投到40家。

尹生：你剛才說到總共投了30多家，沒有包括今年投的？

徐茂棟：是。

尹生：你剛才講的打持久戰，是不是這就是資本，也就是說你有需要的時候可以把這些公司套現一部分？

徐茂棟：對，挺容易的。當時我們做了一家手游公司，我在里面占第二大股東，有人出很高的代價，30億一次性買，當時我投了反對票，管理層本來要賣了，最后我出來說建議你們不要賣了，他們現在已經很厲害了，應該很快是100億、200億的估值。

尹生：你個人有沒有在這個過程中通過套現把錢補貼給窩窩的？

徐茂棟：沒有。如果變成機構主導的話就很復雜了，我個人說白了窩窩隨時需要擴充，隨時可以把錢拿進來隨時可以增持。

尹生：你的投資思路似乎和雷軍有一點點相似之處。

徐茂棟：我們是好朋友。

尹生：他也是2006年、2007年投了大量的項目，而且那些項目一開始根本想象不到會成功，像YY。

徐茂棟：是，我們一起投了好幾個項目。

尹生：哪幾個項目？

徐茂棟：樂訊，另外還有一家，另外一個沒有做成。UC差點我進去了，陰差陽錯的沒有投成，他投了。他是一個非常成功的投資人。

尹生：你跟他交往這么長時間，覺得他哪些方面是其他的投資人或者是創業者沒有的，為什么他能夠做成小米，而不是其他人。

徐茂棟：我覺得雷軍兩個事，一個是投資，一個是小米。雷軍成就小米有他的必然性，中國在產業上需要這么一個人，需要手機的硬件生產和互聯網融合，軟件、硬件加互聯網結合起來。雷軍恰恰過去那么多年的創業或者投資經歷，他在這幾個層面是極大成功的，金山軟件，UC，凡客，YY，對互聯網的營銷也是非常擅長的。硬件他的團隊也非常棒，他的成功是歷史必然的，我認為是沒有偶然性的。

尹生：那你希望窩窩成為你的小米嗎？

徐茂棟：我希望是。